fa
بستر موفقیت ایده های نوین
معرفی هلدینگ فاخر
سرمایه گذاری بر روی طرح های درخشان

هلدینگ فاخر به منظور ایجاد اکوسیستم فاخر در حوزه های پست ، لجستیک، تجارت الکترونیک ، تولید و بازرگانی شکل گرفته است. هدف اصلی ما ایجاد کسب و کار در حوزه های ذکر شده و ارائه خدمات و محصولات مرتبط با آن است. هلدینگ فاخر علاوه بر ایجاد اشتغال به دنبال ایجاد امکانات و زیرساخت‌های مناسب مبتنی بر فناوری اطلاعات و ارتباطات برای افزایش سطح رفاه زندگی است. اصلی ترین استراتژی ما در این مسیر جذب صاحبان ایده، سرمایه گذاران و بهره مندی از مشاوران و نیروهای متخصص و کارآمد است. تلاش می کنیم تا بتوانیم با تکیه بر ماموریت خود گامی مهم در افزایش سطح رفاه عمومی و توسعه اقتصادی کشور برداریم.

درباره ما
سرمایه گذاری و مشارکت در ایجاد و توسعه کسب و کارها

هلدینگ فاخر با ماموریت شکل دهی و راهبری اکوسیستم فاخر ، سازماندهی و مدیریت استراتژیک شرکت های تابعه و وابسته تشکیل شده است . این مجموعه به دنبال ایجاد کسب و کارهای جدید و توسعه زیرساخت های مناسب برای شکل دهی به شبکه فراگیر مبادله ارزش میان مردم، دولت و عرضه‌کنندگان کالا و خدمات است.

هلدینگ
سرمایه گذاری
هلدینگ فاخر با ماموریت شکل دهی و راهبری اکوسیستم فاخر تشکیل شده است.
ما به ایده های جدید بها داده و فرصت های نوین بالندگی برای کسب و کارهای اکوسیستم فاخر خلق می کنیم.
با ما آشنا شوید

هلدینگ فاخر فرهنگ سازمانی را الگویی قابل انتقال و اشتراک پذیر می داند. معماری ویژه نیروی انسانی، متناسب با اهداف کلان هلدینگ جهت گیری تحقق مفاهیم سازمانی نوین را پی می گیرد.

استراتژی منابع انسانی
• جذب منابع انسانی حرفه ای
• دلپذیری و اشتیاق به کار
• آموزش مستمر و توسعه حرفه ای کارکنان
• مدیریت دانش
• تمرکز بر سلامت کارکنان
• پاداش
• روابط کارمندان
فرهنگ ما
فرهنگ سازمانی هلدینگ فاخر مبتنی بر ارزش های مشترکی چون خلاقیت ،کارآفرینی ،مربی گری و مسئولیت اجتماعی است که بر رفتار واندیشه اعضای سازمان اثر می گذارد.
+ 1
طرح های در حال اجرا
+ 1
تعداد طرح های کسب و کار جذب شده
+ 1k
اشتغال زایی مستقیم
+ 1k
اشتغال زایی غیر مستقیم
1
شرکتهای نوپا
هلدینگ فاخر در یک نگاه

مروری برآمار سالیانه

11% تولید و بازرگانی 36% تجارت الکترونیک 53% لجستیک
2020-02-15

انبارهای تجارت الکترونیک

انبارهای تجارت الکترونیک پاریس شکل زیبایی به خود می گیرند!,Wired,Jan 2020

سفارش آنلاین به معنای امکان تحویل بیش تر کالاها به مکان های بیش تری است. یکی از مراکز تجارت الکترونیک پاریس، بخشی را به مرکز داده ها، دفاتر اداری، اماکن ورزشی نظیر زمین تنیس و یک مزرعه کوچک شهری اختصاص داده است.

پاریس یکی از شیک ترین شهرهای جهان است. به همین دلیل هم مراکز توزیع این شهر «هتل های لجستیکی» لقب گرفته اند. در طول دهه گذشته، فرآیند تحویل سریع کالا توسط شرکت هایی نظیر  Amazon، DPD و Deliveroo در پایتخت فرانسه هم درست مانند سایر شهرهای مرفه دنیا، بیداد کرده است. مصرف کنندگان فرانسوی سالیانه در حدود 400 میلیون خرید اینترنتی به ارزش  تقریبی 734 میلیون دلار انجام می دهد؛ طبیعی است که تمام این اقلام باید به خریداران تحویل داده شوند.

بر اساس یک نظرسنجی، در طول سال 2017 میلادی، حدود 95 درصد از ساکنان شهر پاریس، اقلام غیر خوراکی را به صورت آنلاین خریداری کرده اند. همین تحقیق نشان می دهد که تحویل سریع و بلادرنگ در شهر نور و روشنایی یعنی، منهتن نیویورک هم چندان محبوب نبوده و ساکنان هر دو شهر یاد شده به دریافت کالاهای خریداری شده در محل سکونت خود تمایل چندانی ندارند. اغلب اروپایی ها ترجیح می دهند اقلام خریداری شده به مکانی مرکزی انتقال یافته و در صندوق پستی آن ها قرار گیرند. این امر برای شرکت های تحویل دهنده مشکل آفرین است.

بنابراین، از سال 2013 میلادی، پاریس در صدد توسعه «هتل های لجستیکی» بوده است. این به معنای ایجاد مراکز لجستیکی چند منظوره ای است که به جای قرار گرفتن در حاشیه شهرها و مراکز صنعتی در مراکز شهری مستقر باشند. یکی از منحصر به فردترین این هتل ها، Chapelle International است که در ماه آوریل سال 2018 میلادی در شمال شهر پاریس و در طبقه هجدهم یکی از ساختمان های اداری متروکه راه آهن افتتاح شده است. اطلاق نام مرکز توزیع به هیچ عنوان برازنده این مکان نیست. این «هتل» چند منظوره در اصل فضایی به مساحت 484،000 متر مربع است که از سه طبقه مخصوص ورود، سازماندهی و خروج بسته ها برخوردار است.

با این حال، این محل از یک مرکز اطلاعاتی، دفاتر اداری، اماکن ورزشی از قبیل، زمین های تنیس و یک مزرعه شهری نیز برخوردار است. این پروژه، توسط شرکت فرانسوی Sogaris توسعه یافته است. این شرکت در واقع متعلق به شهرداری پاریس است؛ با وجود این، فعالیت های آن درست مثل یک شرکت خصوصی است.

در همین ارتباط، Laetitia Dablanc که خود از دانشجویان رشته لجستیک در دانشگاه Université Gustave Eiffel پاریس است، چنین می گوید، «وجود هتل مذکور از رویکرد نوگرایانه پاریس نسبت به طرح های شهری و لجستیکی در عصر تجارت الکترونیک حکایت می کند.»

به علاوه، این امر موجب می شود که مفهوم مرکز توزیع شهری برای ساکنان ملموس تر باشد. این مرکز علاوه بر ارائه خدمات مذکور، امکان دسترسی آسان به شبکه ریلی، وانت های حمل بار و نوارهای نقاله باربری با قابلیت حمل بسته ها تا آخرین مرحله را نیز فراهم می کنند. (خطوط ریلی این مرکز هنوز راه اندازی نشده اند.)

دابلان (Dablanc) در این باره می گوید، «انجام این کار به منزله توسعه هوشمند املاک و مستغلات نیز هست؛ زیرا،  این مراکز چند منظوره لجستیکی می توانند اماکن ورزشی و امکانات خود را با قیمتی به مراتب کم تر از سایر مراکز در اختیار شهروندان قرار داده و از این طریق، درآمد دیگری نیز برای  Sogaris ایجاد خواهد شد.»

ظهور پدیده تحویل سریع و بلادرنگ، مراکز توزیع شهری، لجستیکی و انبارهای سر تا سر نقاط جهان را با محبوبیت و رونق بیش تری مواجه کرده است. وجود انبارهای کوچک شهری موضوع جدید نیست؛ با این حال، شرکت هایی نظیر آمازون با کوچک تر کردن ابعاد مراکز سفارش گردانی و قرار دادن آن ها در مجاورت مراکز شهری پر جمعیت به احیاء این مفهوم کمک می کنند. شرکت مشاوره املاک و مستغلات CBRE، اعلام کرده است که در طول 5 سال گذشته، اجاره بهای انبارهای کوچک شهری با مساحتی بالغ بر 2000 تا 3600 متر مربع در حدود 30 درصد افزایش یافته است. این در حالی است که دستیابی به این مکان ها با کاهش 7 تا 11 درصدی مواجه بوده است.

به واسطه ورود و خروج دائمی کامیون ها و ایجاد دسترسی آسان به شبکه خط آهن، مراکز لجستیکی از بدو تاریخ در حاشیه شهرهای بزرگ قرار داشته اند. واژه های انبار و مرکز توزیع، اغلب ساختمان های بزرگی را تداعی می کنند که می توانند پالت های گوناگون و چندین کامیون را در خود جای دهند. اما، اکنون دیگر توسعه دهندگان جهانی املاک و مستغلات خلاقیت بیش تری را به کار می گیرند. حالا دیگر مراکز توزیع در شهرها مستقر بوده و مقامات و توسعه دهندگان شهرهایی نظیر پاریس نسبت به ظاهر و موارد کاربردی این ساختمان ها حساسیت بیش تری به خرج می دهند.

در شهر پاریس، یعنی همان جایی که رهبران پیشرو تمام طول دهه گذشته را صرف آن کردند که مردم را متقاعد کنند به جای اتومبیل شخصی از مترو یا دوچرخه استفاده کنند، برای تبدیل فضای پارکینگ ها و پمپ بنزین های متروکه به مراکز توزیع و انبار طرح هایی در دست اجرا است. به علاوه، از قرار معلوم، این شهر از توسعه مراکز صنعتی سابق خود و تبدیل آن ها به مراکزی از این قبیل نیز استقبال می کند.

این روند به ایالات متحده هم تسری یافته است. شرکت Prologis یک انبار دو طبقه فرش را به مرکز توزیع مواد غذایی Walmart’s Jet.com تبدیل کرده است. به گفته معاون بخش تحقیقات این شرکت، Melinda McLaughlin، نوسازی و تغییر کاربری این قبیل اماکن تنها بخش کوچکی از این فرآیند است.

 به علاوه، شرکت Prologis بر ساخت یک مرکز توزیع سه طبقه در Seattle هم نظارت داشته اند. این مرکز در پائیز سال گذشته افتتاح شد و اکنون توسط Amazon.com و Home Depot مورد استفاده قرار می گیرد. به گفته McLaughlin، تجربیات پیشین این شرکت که حاصل کار در شهرهای پر جمعیت و کشورهای شلوغی از قبیل، ژاپن و چین بوده است، آن ها را آماده ساخته تا رویکرد استفاده از امکانات شهری چند طبقه را به ایالات متحده نیز منتقل کنند. سایر توسعه دهندگان هم در نظر دارند که انبارهایی را با حداقل سه طبقه در شهر نیویورک احداث کنند. این انبارها می توانند روزانه 1.5 میلیون بسته را دریافت کنند.

به گفته McLaughlin، «شرکت Prologis در صدد است تا امر تحویل فوری را برای مشتریان خود آسان تر کند. این به معنای بررسی تحولات و انجام طرح های توسعه بیش تری در آینده خواهد بود.»

https://www.wired.com/story/paris-ecommerce-warehouses-get-chic-makeover/

2020-02-09

شروع یک کار جدید

شروع یک کار جدید پر استرس است. اما اگر راه بهتری برای انجام آن وجود داشته باشد چه می شود؟,Harvard Business Review 2018

به گفته ی دانیل کابل، استاد دانشکده بازرگانی لندن، " روز اول کاری، روزی است که هر شخص به دنبال ارائه بهترین حالت خود است و شرکت ها باید نهایت استفاده ی خود را از پتانسیل افراد در شرایطی  به دور از استرس ببرند."

این استاد بیان می کند: "امروزه جنگ جدیدی برای بروز استعدادها در محل کار وجود دارد.و این در مورد دور کردن کارکنان از رقبا نیست ، بلکه برای آزاد سازی اشتیاق خفته ای است که در حال حاضر در درون کارمندان است."

کابل پنج سال گذشته را صرف مطالعه در مورد آنچه به افراد کمک می کند تا بهترین خود باشند کرده است.  او آزمایشی را توصیف می کند که متمرکز بر یک مداخله بسیار ساده - اما مؤثر - با هدف استخدام های جدید است:

هنگامی که ادش (Adesh) در آپارتمان دهلی خود از خواب بیدار شد، ذهن او با این واقعیت مشغول شد که امروز اولین روز کاریش در Wipro ، یک شرکت هندی در زمینه فناوری و اطلاعات است.

 اگرچه این چهارمین شرکتی است که پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه در آن کار میکند، بسیار مضطرب است. اولین تاثیرگذاری بر همکاران، تلاش  برای جا افتادن، حصول اطمینان از اینکه او نیز به خوبی دیگران است، همه اینها بسیار استرس زا بود.

او درباره نقش (سمت) جدید خود نیز نگران بود. به عنوان نماینده مرکز تماس ، وی با مشتریان صحبت می کند و سعی در حل مشکلات آنها با چاپگر یا رزرو پرواز خود خواهد داشت. این موضوع برای او جدید بود - در حالی که او پشتیبانی از طریق چت انجام داده بود ، او هرگز به کسی  در آنسوی کره زمین، از طریق تلفن کمک نکرده بود.

اگرچه این یک کار عالی بود  او می دانست که بخش هایی از آن سنگین خواهد بود. از آنجاییکه او به مردم آمریکا کمک می کرد ، مجبور شد در ساعات کاری آنها کار کند - شیفت های او از ساعت 9 شب آغاز می شود و در شب ادامه خواهد داشت. او می بایست با مشتریانی ناامید ، که ممکن است بی ادب و نامحترم باشند ، با آرامش و حرفه ای برخورد کند. او همچنین مجبور است لهجه و نگرش غربی را اتخاذ کند. نمایندگان جدید که تازه شروع به کار میکنند پس از گذشت تنها چند ماه تمایل به ترک کار خود دارند.

وقتی Adesh وارد محوطه Wipro  شد ، وی با 18 استخدامی جدید دیگر به اتاقی راهنمایی شد. Adesh که در کارهای قبلی به این رویه مسلط شده بود، تمرین را می دانست: انواع سرپرست ها حضور خواهند داشت ، و او و همکارانش کاغذهایی را پر خواهند کرد و از جهت گیری در مورد مسئولیت های شغلی خود مطلع می شوند.

پس از گذشت چند دقیقه ، مردی وارد شد و خود را به عنوان رهبر ارشد Wipro معرفی کرد. Adesh شگفت زده شد؛ مرد از واحد منابع انسانی نبود. به جای صحبت کردن در مورد روشها و مسئولیتها، 15 دقیقه درمورد اینکه چرا Wipro یک شرکت برجسته است به بحث پرداخت. وی به این گروه گفت: "کار در Wipro به شما امکان می دهد تا خود را نشان دهید."

برخلاف بیشتر مدرسان جدید استخدامی ها، به نظر نمی رسید که، او از یک متن از پیش نوشته شده بخواند. این مرد پس از به اشتراک گذاشتن داستان خود در مورد زمان حضورش در Wipro ، از این افراد خواست تا چند دقیقه زمان گذاشته و پاسخی برای یک سؤال بنویسند:

 "چه چیزی در مورد شما بی نظیر است که منجر به بهترین زمان شما و بهترین عملکرد در محل کارتان می شود؟- شاید در شغل ، شاید در خانه- وقتی که شما به همان روشی که برای آن متولد شده اید عمل می کنید. "

شروع کار جدید مانند بازدید از یک کشور خارجی است: همه چیز ناآشنا است و ما نمی توانیم به روابط، روال ها و فرضیات قبلی متکی باشیم.

Adesh به کاغذ خالی خیره شد. او می دانست که Wipro متفاوت است ، اما انتظار نداشت که با کاوش در زندگی شخصی خود با این محیط آشنا کند. اما بعد از چند لحظه ، وی به یاد کمکش به برادرزاده 12 ساله  اش آنیل در تکالیف ریاضی افتاد.

آنیل که نمی توانست نحوه استفاده از قوانین هندسه را برای اندازه گیری درجه های زاویه درک کند، ناامید و عصبانی کاغذها را پاره کرد. با اندکی تلاش، Adesh خواهرزاده خود را آرام کرد. سپس او را با قواعد آشنا کرد. و گفت: "نگاه کن ! آنیل ، یک خط صاف همیشه 180 درجه است." "بگذار آن را در اینجا بنویسیم. و اگر می دانی این زاویه 50 درجه است ، پس زاویه دیگر چه مقدار باید باشد؟ "

Adesh  به مدت 30 دقیقه به کمک آنیل ادامه داد و به آرامی او را راهنمایی کرد. پس از گذشت زمان کمی، آنیل آن قوانین را یاد گرفت و بدون اینکه سوالی بپرسد و اعتماد به نفس خود را از دیگران کسب کند، جلو رفت. وقتی Adesh  در حال رفتن بود ، آنیل زمزمه کرد ، "از شما سپاسگزارم. اما Adesh  نیازی به شنیدن تشکر نداشت - او سپاس و  قدردانی را در چهره خواهرزاده اش می دید.

Adesh اکنون، در برگه آشناسازی خود ، با خوشحالی این خاطره را نوشت.

مدیر Wipro بعد از اینکه همه نوشتند ، گفت: "شما هنوز همدیگر را ملاقات نکرده اید ،" ما باید آموزش های زیادی را با هم ببینیم. بنابراین جمع شوید و خودتان را معرفی کنید. من می خواهم هر کدام از شما بهترین خودتان را معرفی کنید. شاید بهتر باشد داستانی را که نوشتید بخوانید و به گروه آنچه را که بهترین حالت ممکن شما است بگویید. "

Adesh احساس خوبی داشت که داستان خود را بخواند و به داستان همه افراد گوش دهد. او احساس کرد که همکاران جدید خود را از قبل می شناسد و برعکس. در این لحظه، او احساس بهترین خود بودن را داشت. بعد از اتمام خواندن داستان ها ، مدیر به هر شخص یک نشان و یک پیراهن با نام خود اشخاص داد.

سازمان ها می دانند که شروع به کاری جدید وضعیتی، آسیب پذیر است - بنابراین آنها از این کار برای تشویق کارکنان برای جذب ارزش هایشان و شیوه منحصر به فرد انجام کار استفاده می کنند.

همه ما در جایگاه Adesh بوده ایم. وقتی به سازمان جدیدی می پیوندیم ، هفته های اول بسیار نامشخص است. کلمات و اصطلاحات گیج کننده ای به طرف ما پرتاب می شود. ما باید بفهمیم که چه موضوعاتی برای بحث در جلسات و هنگام ناهار قابل قبول و یا غیرقابل قبول است. باید یاد بگیریم اولویت های ما چیست. این مانند بازدید از کشوری خارجی است: همه چیز و همه کس ناآشنا است و ما نمی توانیم به روابط قبلی ، روال ها و فرضیات اعتماد کنیم.

همچنین زمان آن رسیده است که نیازهای اساسی انسان برای جا افتادن و پذیرش را توسط مدیران و همکاران جدید مان تجربه کنیم. شروع کار، یک وضعیت آسیب پذیر است. سازمان ها این را می دانند  و به همین دلیل آنها از دوره آشناسازی به عنوان زمانی برای ایجاد ارتباط با کارمندان خود، به عنوان یک مخاطب مجذوب و نیازمند، برای جذب ارزش های سازمان و نحوه انجام کارها استفاده می کنند.

هیچ مشکلی در باره این روش وجود ندارد. مهم این است که کارکنان شرکت ها ، به ویژه شرکت های بزرگ، یک هدف مشترک را درک کنند و آن را با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

هنگامی که من و همکارانم 605 کارمند جدید Wipro را در سه مرکز مختلف عملیات، در هند مورد مطالعه قرار دادیم، فهمیدیم که می توان روش بهتری برای بکارگیری کارکنان جدید داشت. از طریق مطالعات و آزمایشات خود با Wipro ، ما به فرآیند جدید آشناسازی که Adesh تازه در آن شرکت کرده بود، رسیدیم.

با به اشتراک گذاشتن داستان های شخصی خود در ابتدای کار، کارکنان جدید می توانند خود کامل و با ارزش ترین ویژگی هایشان را به همکارانشان نشان دهند.

همانطور که دریافتیم (و در مطالعات بعدی تأیید شد) ، برگه آشناسازی که تازه واردها در مورد بهترین خود می نوشتند  و آن داستان ها را با همکاران جدید خود به اشتراک می گذاشتند ، منجر به عملکرد  بهتر و حفظ بیشتر کارکنان شد و شاید مهمتر از آن ، کارمندان را به سازمان هایشان نزدیکتر کرد.

در آزمایش، ما به طور تصادفی افراد تازه وارد را به یکی از سه گروه (که در ادامه مطرح میگردد) اختصاص دادیم. در شرط اول (در بالا توضیح داده شد) از کارمندان جدید خواسته شد در مورد زمان هایی بنویسند که از بهترین ویژگی های خود استفاده می کردند و این موارد را با گروه به اشتراک می گذاشتند. در پایان جلسه ، آنها نشان کار خود و یک پیراهن شخصی را دریافت می کردند.

در گروه دوم ، از افراد جدید خواسته شد 15 دقیقه وقت صرف کنند تا در مورد سخنان رهبر ارشد تأمل کنند. افراد پس از گفتگو درباره افکار خود درباره سخنان وی، یک نشان و یک پیراهن عمومی را دریافت کردند.

کارکنان جدید در گروه سوم، گروه کنترل، آشناسازی معمول Wipro را انجام داند ، که تمرکز آن بر آموزش مهارت ها بود.

پس از گذشت شش ماه با بررسی شرکت کنندگان، متوجه شدیم که Adesh و همکارانش در گروه اول یا  "بهترین خود"، نسبت به اشخاصی که در گروه معمولی Wipro شرکت کرده بودند ، عملکرد بهتری داشتند. به عنوان مثال، مشتریان آنها 11 درصد رضایت بیشتر (72 درصد در مقابل 61 درصد) گزارش دادند. ما همچنین دریافتیم که گروه "بهترین خود" به احتمال بیشتری در کار خود باقی می مانند و نگهداشت کارکنان 32 درصد افزایش یافته است.

نتایج گروه دوم (که به صحبت درباره ارزشهای Wipro پرداختند) نیز جالب بود. در مقایسه با گروه کنترل، 14 درصد از ترک کار آنان کاسته شده بود - اما کارشان منجر به رضایت‌مندی بهتر مشتری نشده بود.

آیا همه انسانها "بهترین خود" را دارند؟ بله. فراموش نکنید که این یک داستان است که ما در مورد خودمان می گوییم،

در ویپرو ، آنچه روانشناسان "مداخله عاقلانه" می نامیدند - اتفاق جدید و كوچكی كه تأثیرات نامتناسب بزرگی دارد ، و شرایطی را باعث می شود که افراد از نظر عاطفی آسیب پذیر باشند رخ داد. آزمایش ما احتمالاً چنین تأثیراتی داشته است زیرا کارکنان جدید از ملاقات با همکارانشان مضطرب بودند. در آن شرایط، ما تمایل داریم قسمتهایی از خود را که با گروه مطابقت دارند و متناسب با انتظارات دیگران است برجسته کنیم. این می تواند خسته کننده و استرس زا باشد.

حالا آیا همه انسانها "بهترین خود" را دارند؟ بله. فراموش نکنید که این یک داستان است که ما در مورد خودمان می گوییم، این قابل مشاهده نیست - شما نمی توانید آن را ببینید یا لمس کنید. اما بسیار واقعی است به این معنا که این داستان بر نحوه عملکرد ما و نحوه پاسخ دیگران به ما تأثیر می گذارد. اگر داستانی را که درباره خودمان می گوییم تغییر دهیم ، رفتارهایمان را تغییر می دهیم. همانطور که استاد روانشناسی سازمانی لورا رابرتز و همکارانش در دانشگاه میشیگان تعریف کرده است، بهترین خود، "نمایش شناختی خصوصیاتی است که فرد در بهترین حالت خود به نمایش می گذارد."

 

بهترین خود، آنچه که ما ممکن است روزی از خود بسازیم نیست - بلکه مبتنی بر تجارب و اقدامات واقعی ما است و هرچه همکاران ما بیشترین شناخت را از ما داشته باشند که ما در بهترین شرایط چه کسی هستیم، احتمال اینکه بتوانیم خودمان را در محل کار احساس کنیم بیشتر است.

ما فکر می کردیم که به همین دلیل است که افرادی که مداخله عاقلانه را تجربه کرده اند ، خیلی طولانی تر در سازمان مانده و رضایت مشتری هایشان بیشتر بود، زیرا آنها می توانند خود را واقعی تر مطرح کنند. این امر آنها را به روشی متفاوت به Wipro پیوند می دهد. به عنوان مثال  Amit ، یکی از مدیران شرکت که به مطالعه کمک کرده است ، به من گفت: "مردم دوست دارند که به عنوان افراد خاص، شناخته شوند. این موضوع به آنها هویتی متمایز در سازمان می دهد و به آنها کمک می کند خیلی سریعتر با سازمانها ارتباط برقرار کنند. و در این شرایط آنها ارتباط صمیمانه تری را با سازمان احساس میکنند.

به خاطر داشتن این نکته مهم است که بهترین خود، فقط یکی از انواع هویتی است که هر یک از ما بسته به شرایط زندگی انتخاب می کنیم. گاه ممکن است برجسته ترین هویت ما مانند پدر یا دختر و یا گاهی به عنوان یک فرد دانشگاهی ، مدیر یا نویسنده باشد.

مداخله بهترین افراد این مشکل را کاهش داده است. با به اشتراک گذاشتن داستان های شخصی خود در ابتدا ، استخدامهای جدید می توانند خود را کامل تر بیان کرده  و به همکارانشان ارزشمندترین رفتارها و صفات خود را نشان بدهند. و در نتیجه ، آنها توسط همکاران خود به روشی که می خواستند دیده شوند - دیده می شدند - و احساس می کردند بهترین خودشان هستند.

اگر احساس می کنیم کار بیشتر شبیه به "زندگی واقعی" است ، ما بیشتر به کمک به سازمان خود تمایل داریم.

بهترین خود، مانند هویت های دیگر ما، باید فعال شود. اما همانطور که در Wipro دیدیم ، انجام این کار خیلی زمان بر نیست. به دلیل مداخله ما ، افراد جدید احساس کردند که اگر به یافتن بهترین خود تشویق شوند دقیقا مانند وقتی که تازه همکاران جدیدشان را ملاقات کردند، این کار معنایی متفاوت به شغلشان می دهد و این کار احتمالاً موجب شده است که بیشتر اوقات بهترین صفات خود را به نمایش بگذارند. از آنجا که همکاران و مدیران شان از مهارتها و خصوصیات منحصر به فرد قدردانی می کردند، آنها(کارکنان) در تعامل های بعدی توانستند آزادانه تر و معتبرتر عمل کنند.

بهترین چیز در مورد فعال سازی بهترین خود ایجاد اثرات بلند مدت است. به عنوان مثال Adesh، گزارش كرد كه احساسات مثبتی از قبیل شور و شوق را پس از این فعال سازی تجربه كرده است و این امر موجب پردازش خلاقانه تر اطلاعات و پاسخی مناسب در برابر استرس می شود. خلاقیت بهتر و تعامل بهتر با همکاران و مشتریان ، بیشتر بر "بهترین خود" وی تأکید کرد ، و در عین حال منجر به احساسات و عملکرد مثبت او و دیگران شد.

دیوید وایت ، نویسنده و شاعر، می نویسد: "شركت ها برای زنده ماندن در دریای تغییرپذیری كه در آن حضور دارند، به نشاط همه جانبه افرادی كه برای آنها کار می كنند، نیاز دارند."  او در کتاب عبور از دریای ناشناخته نوشته است که "کارفرمایان می بایست راهی برای ترغیب کارکنان برای استفاده از خصوصیات پنهان قلبیشان در کار بیابند، روشی که باعث نشود احساس ناخوشایندی به آنها دست بدهد. "

مسئولیت حل این مشکل بر عهده رهبران سازمان ها است و فعال کردن "بهترین خود" افراد به دو دلیل بهترین راه برای انجام این کار است. اول، چون این برای ما خوب است - تحقیقات نشان می دهد وقتی افراد نقاط قوت منحصر به فرد خود را شناسایی و از آنها استفاده می کنند ، آنها احساس می کنند "زنده تر" یا حتی "بسیار زنده تر" هستند.

دوم ، اگر احساس کنیم که کار، بیشتر شبیه به "زندگی واقعی" است که با انگیزه های ذاتی و احساسات مثبت تکمیل شده است، بیشتر خواستار کمک به سازمان های خود در انطباق ، نوآوری و مرتبط ماندنشان هستیم.

 این امر می تواند سود زیادی به شرکتها برساند، همانطور که وایت می نویسد، "سازگاری بیشتر، نشاط، خیال پردازی و تمایل مشتاقانه برای رو به جلو بودن - خصوصیاتی است که حتی از دوران باستان وجود داشته و  انسانها از ابتدای تاریخ به دنبال آن بوده اند."

https://ideas.ted.com/starting-a-new-job-is-stressful-but-what-if-there-was-a-better-way-to-do-it/

ارتباط با ما

با ما همراه شوید

دفتر مرکزی: تهران، بلوار نلسون ماندلا، خیابان تابان غربی، پلاک 12 ، ساختمان فاخر، طبقه چهارم
تلفن: +98 (21) 8867 8225 – فکس: +98 (21) 8608 2871
ایمیل: info@fakher.ir
بستر موفقیت ایده های نوین
برای ادامه اسکرول کنید.
معرفی هلدینگ فاخر
سرمایه گذاری بر روی طرح های درخشان

هلدینگ فاخر به منظور ایجاد اکوسیستم فاخر در حوزه های پست ، لجستیک، تجارت الکترونیک ، تولید و بازرگانی شکل گرفته است. هدف اصلی ما ایجاد کسب و کار در حوزه های ذکر شده و ارائه خدمات و محصولات مرتبط با آن است. هلدینگ فاخر علاوه بر ایجاد اشتغال به دنبال ایجاد امکانات و زیرساخت‌های مناسب مبتنی بر فناوری اطلاعات و ارتباطات برای افزایش سطح رفاه زندگی است. اصلی ترین استراتژی ما در این مسیر جذب صاحبان ایده، سرمایه گذاران و بهره مندی از مشاوران و نیروهای متخصص و کارآمد است. تلاش می کنیم تا بتوانیم با تکیه بر ماموریت خود گامی مهم در افزایش سطح رفاه عمومی و توسعه اقتصادی کشور برداریم.

درباره ما
سرمایه گذاری و مشارکت در ایجاد و توسعه کسب و کارها

هلدینگ فاخر با ماموریت شکل دهی و راهبری اکوسیستم فاخر ، سازماندهی و مدیریت استراتژیک شرکت های تابعه و وابسته تشکیل شده است . این مجموعه به دنبال ایجاد کسب و کارهای جدید و توسعه زیرساخت های مناسب برای شکل دهی به شبکه فراگیر مبادله ارزش میان مردم، دولت و عرضه‌کنندگان کالا و خدمات است.

هلدینگ
سرمایه گذاری
هلدینگ فاخر با ماموریت شکل دهی و راهبری اکوسیستم فاخر تشکیل شده است.
ما به ایده های جدید بها داده و فرصت های نوین بالندگی برای کسب و کارهای اکوسیستم فاخر خلق می کنیم.
با ما آشنا شوید

هلدینگ فاخر فرهنگ سازمانی را الگویی قابل انتقال و اشتراک پذیر می داند. معماری ویژه نیروی انسانی، متناسب با اهداف کلان هلدینگ جهت گیری تحقق مفاهیم سازمانی نوین را پی می گیرد.

استراتژی منابع انسانی
• جذب منابع انسانی حرفه ای
• دلپذیری و اشتیاق به کار
• آموزش مستمر و توسعه حرفه ای کارکنان
• مدیریت دانش
• تمرکز بر سلامت کارکنان
• پاداش
• روابط کارمندان
فرهنگ ما
فرهنگ سازمانی هلدینگ فاخر مبتنی بر ارزش های مشترکی چون خلاقیت ،کارآفرینی ،مربی گری و مسئولیت اجتماعی است که بر رفتار واندیشه اعضای سازمان اثر می گذارد.
+ 1
طرح های در حال اجرا
+ 1
تعداد طرح های کسب و کار جذب شده
+ 1k
اشتغال زایی مستقیم
+ 1k
اشتغال زایی غیر مستقیم
1
شرکتهای نوپا
11% تولید و بازرگانی 36% تجارت الکترونیک 53% لجستیک
هلدینگ فاخر در یک نگاه

مروری برآمار سالیانه

2020-02-15

انبارهای تجارت الکترونیک

انبارهای تجارت الکترونیک پاریس شکل زیبایی به خود می گیرند!,Wired,Jan 2020

سفارش آنلاین به معنای امکان تحویل بیش تر کالاها به مکان های بیش تری است. یکی از مراکز تجارت الکترونیک پاریس، بخشی را به مرکز داده ها، دفاتر اداری، اماکن ورزشی نظیر زمین تنیس و یک مزرعه کوچک شهری اختصاص داده است.

پاریس یکی از شیک ترین شهرهای جهان است. به همین دلیل هم مراکز توزیع این شهر «هتل های لجستیکی» لقب گرفته اند. در طول دهه گذشته، فرآیند تحویل سریع کالا توسط شرکت هایی نظیر  Amazon، DPD و Deliveroo در پایتخت فرانسه هم درست مانند سایر شهرهای مرفه دنیا، بیداد کرده است. مصرف کنندگان فرانسوی سالیانه در حدود 400 میلیون خرید اینترنتی به ارزش  تقریبی 734 میلیون دلار انجام می دهد؛ طبیعی است که تمام این اقلام باید به خریداران تحویل داده شوند.

بر اساس یک نظرسنجی، در طول سال 2017 میلادی، حدود 95 درصد از ساکنان شهر پاریس، اقلام غیر خوراکی را به صورت آنلاین خریداری کرده اند. همین تحقیق نشان می دهد که تحویل سریع و بلادرنگ در شهر نور و روشنایی یعنی، منهتن نیویورک هم چندان محبوب نبوده و ساکنان هر دو شهر یاد شده به دریافت کالاهای خریداری شده در محل سکونت خود تمایل چندانی ندارند. اغلب اروپایی ها ترجیح می دهند اقلام خریداری شده به مکانی مرکزی انتقال یافته و در صندوق پستی آن ها قرار گیرند. این امر برای شرکت های تحویل دهنده مشکل آفرین است.

بنابراین، از سال 2013 میلادی، پاریس در صدد توسعه «هتل های لجستیکی» بوده است. این به معنای ایجاد مراکز لجستیکی چند منظوره ای است که به جای قرار گرفتن در حاشیه شهرها و مراکز صنعتی در مراکز شهری مستقر باشند. یکی از منحصر به فردترین این هتل ها، Chapelle International است که در ماه آوریل سال 2018 میلادی در شمال شهر پاریس و در طبقه هجدهم یکی از ساختمان های اداری متروکه راه آهن افتتاح شده است. اطلاق نام مرکز توزیع به هیچ عنوان برازنده این مکان نیست. این «هتل» چند منظوره در اصل فضایی به مساحت 484،000 متر مربع است که از سه طبقه مخصوص ورود، سازماندهی و خروج بسته ها برخوردار است.

با این حال، این محل از یک مرکز اطلاعاتی، دفاتر اداری، اماکن ورزشی از قبیل، زمین های تنیس و یک مزرعه شهری نیز برخوردار است. این پروژه، توسط شرکت فرانسوی Sogaris توسعه یافته است. این شرکت در واقع متعلق به شهرداری پاریس است؛ با وجود این، فعالیت های آن درست مثل یک شرکت خصوصی است.

در همین ارتباط، Laetitia Dablanc که خود از دانشجویان رشته لجستیک در دانشگاه Université Gustave Eiffel پاریس است، چنین می گوید، «وجود هتل مذکور از رویکرد نوگرایانه پاریس نسبت به طرح های شهری و لجستیکی در عصر تجارت الکترونیک حکایت می کند.»

به علاوه، این امر موجب می شود که مفهوم مرکز توزیع شهری برای ساکنان ملموس تر باشد. این مرکز علاوه بر ارائه خدمات مذکور، امکان دسترسی آسان به شبکه ریلی، وانت های حمل بار و نوارهای نقاله باربری با قابلیت حمل بسته ها تا آخرین مرحله را نیز فراهم می کنند. (خطوط ریلی این مرکز هنوز راه اندازی نشده اند.)

دابلان (Dablanc) در این باره می گوید، «انجام این کار به منزله توسعه هوشمند املاک و مستغلات نیز هست؛ زیرا،  این مراکز چند منظوره لجستیکی می توانند اماکن ورزشی و امکانات خود را با قیمتی به مراتب کم تر از سایر مراکز در اختیار شهروندان قرار داده و از این طریق، درآمد دیگری نیز برای  Sogaris ایجاد خواهد شد.»

ظهور پدیده تحویل سریع و بلادرنگ، مراکز توزیع شهری، لجستیکی و انبارهای سر تا سر نقاط جهان را با محبوبیت و رونق بیش تری مواجه کرده است. وجود انبارهای کوچک شهری موضوع جدید نیست؛ با این حال، شرکت هایی نظیر آمازون با کوچک تر کردن ابعاد مراکز سفارش گردانی و قرار دادن آن ها در مجاورت مراکز شهری پر جمعیت به احیاء این مفهوم کمک می کنند. شرکت مشاوره املاک و مستغلات CBRE، اعلام کرده است که در طول 5 سال گذشته، اجاره بهای انبارهای کوچک شهری با مساحتی بالغ بر 2000 تا 3600 متر مربع در حدود 30 درصد افزایش یافته است. این در حالی است که دستیابی به این مکان ها با کاهش 7 تا 11 درصدی مواجه بوده است.

به واسطه ورود و خروج دائمی کامیون ها و ایجاد دسترسی آسان به شبکه خط آهن، مراکز لجستیکی از بدو تاریخ در حاشیه شهرهای بزرگ قرار داشته اند. واژه های انبار و مرکز توزیع، اغلب ساختمان های بزرگی را تداعی می کنند که می توانند پالت های گوناگون و چندین کامیون را در خود جای دهند. اما، اکنون دیگر توسعه دهندگان جهانی املاک و مستغلات خلاقیت بیش تری را به کار می گیرند. حالا دیگر مراکز توزیع در شهرها مستقر بوده و مقامات و توسعه دهندگان شهرهایی نظیر پاریس نسبت به ظاهر و موارد کاربردی این ساختمان ها حساسیت بیش تری به خرج می دهند.

در شهر پاریس، یعنی همان جایی که رهبران پیشرو تمام طول دهه گذشته را صرف آن کردند که مردم را متقاعد کنند به جای اتومبیل شخصی از مترو یا دوچرخه استفاده کنند، برای تبدیل فضای پارکینگ ها و پمپ بنزین های متروکه به مراکز توزیع و انبار طرح هایی در دست اجرا است. به علاوه، از قرار معلوم، این شهر از توسعه مراکز صنعتی سابق خود و تبدیل آن ها به مراکزی از این قبیل نیز استقبال می کند.

این روند به ایالات متحده هم تسری یافته است. شرکت Prologis یک انبار دو طبقه فرش را به مرکز توزیع مواد غذایی Walmart’s Jet.com تبدیل کرده است. به گفته معاون بخش تحقیقات این شرکت، Melinda McLaughlin، نوسازی و تغییر کاربری این قبیل اماکن تنها بخش کوچکی از این فرآیند است.

 به علاوه، شرکت Prologis بر ساخت یک مرکز توزیع سه طبقه در Seattle هم نظارت داشته اند. این مرکز در پائیز سال گذشته افتتاح شد و اکنون توسط Amazon.com و Home Depot مورد استفاده قرار می گیرد. به گفته McLaughlin، تجربیات پیشین این شرکت که حاصل کار در شهرهای پر جمعیت و کشورهای شلوغی از قبیل، ژاپن و چین بوده است، آن ها را آماده ساخته تا رویکرد استفاده از امکانات شهری چند طبقه را به ایالات متحده نیز منتقل کنند. سایر توسعه دهندگان هم در نظر دارند که انبارهایی را با حداقل سه طبقه در شهر نیویورک احداث کنند. این انبارها می توانند روزانه 1.5 میلیون بسته را دریافت کنند.

به گفته McLaughlin، «شرکت Prologis در صدد است تا امر تحویل فوری را برای مشتریان خود آسان تر کند. این به معنای بررسی تحولات و انجام طرح های توسعه بیش تری در آینده خواهد بود.»

https://www.wired.com/story/paris-ecommerce-warehouses-get-chic-makeover/

2020-02-09

شروع یک کار جدید

شروع یک کار جدید پر استرس است. اما اگر راه بهتری برای انجام آن وجود داشته باشد چه می شود؟,Harvard Business Review 2018

به گفته ی دانیل کابل، استاد دانشکده بازرگانی لندن، " روز اول کاری، روزی است که هر شخص به دنبال ارائه بهترین حالت خود است و شرکت ها باید نهایت استفاده ی خود را از پتانسیل افراد در شرایطی  به دور از استرس ببرند."

این استاد بیان می کند: "امروزه جنگ جدیدی برای بروز استعدادها در محل کار وجود دارد.و این در مورد دور کردن کارکنان از رقبا نیست ، بلکه برای آزاد سازی اشتیاق خفته ای است که در حال حاضر در درون کارمندان است."

کابل پنج سال گذشته را صرف مطالعه در مورد آنچه به افراد کمک می کند تا بهترین خود باشند کرده است.  او آزمایشی را توصیف می کند که متمرکز بر یک مداخله بسیار ساده - اما مؤثر - با هدف استخدام های جدید است:

هنگامی که ادش (Adesh) در آپارتمان دهلی خود از خواب بیدار شد، ذهن او با این واقعیت مشغول شد که امروز اولین روز کاریش در Wipro ، یک شرکت هندی در زمینه فناوری و اطلاعات است.

 اگرچه این چهارمین شرکتی است که پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه در آن کار میکند، بسیار مضطرب است. اولین تاثیرگذاری بر همکاران، تلاش  برای جا افتادن، حصول اطمینان از اینکه او نیز به خوبی دیگران است، همه اینها بسیار استرس زا بود.

او درباره نقش (سمت) جدید خود نیز نگران بود. به عنوان نماینده مرکز تماس ، وی با مشتریان صحبت می کند و سعی در حل مشکلات آنها با چاپگر یا رزرو پرواز خود خواهد داشت. این موضوع برای او جدید بود - در حالی که او پشتیبانی از طریق چت انجام داده بود ، او هرگز به کسی  در آنسوی کره زمین، از طریق تلفن کمک نکرده بود.

اگرچه این یک کار عالی بود  او می دانست که بخش هایی از آن سنگین خواهد بود. از آنجاییکه او به مردم آمریکا کمک می کرد ، مجبور شد در ساعات کاری آنها کار کند - شیفت های او از ساعت 9 شب آغاز می شود و در شب ادامه خواهد داشت. او می بایست با مشتریانی ناامید ، که ممکن است بی ادب و نامحترم باشند ، با آرامش و حرفه ای برخورد کند. او همچنین مجبور است لهجه و نگرش غربی را اتخاذ کند. نمایندگان جدید که تازه شروع به کار میکنند پس از گذشت تنها چند ماه تمایل به ترک کار خود دارند.

وقتی Adesh وارد محوطه Wipro  شد ، وی با 18 استخدامی جدید دیگر به اتاقی راهنمایی شد. Adesh که در کارهای قبلی به این رویه مسلط شده بود، تمرین را می دانست: انواع سرپرست ها حضور خواهند داشت ، و او و همکارانش کاغذهایی را پر خواهند کرد و از جهت گیری در مورد مسئولیت های شغلی خود مطلع می شوند.

پس از گذشت چند دقیقه ، مردی وارد شد و خود را به عنوان رهبر ارشد Wipro معرفی کرد. Adesh شگفت زده شد؛ مرد از واحد منابع انسانی نبود. به جای صحبت کردن در مورد روشها و مسئولیتها، 15 دقیقه درمورد اینکه چرا Wipro یک شرکت برجسته است به بحث پرداخت. وی به این گروه گفت: "کار در Wipro به شما امکان می دهد تا خود را نشان دهید."

برخلاف بیشتر مدرسان جدید استخدامی ها، به نظر نمی رسید که، او از یک متن از پیش نوشته شده بخواند. این مرد پس از به اشتراک گذاشتن داستان خود در مورد زمان حضورش در Wipro ، از این افراد خواست تا چند دقیقه زمان گذاشته و پاسخی برای یک سؤال بنویسند:

 "چه چیزی در مورد شما بی نظیر است که منجر به بهترین زمان شما و بهترین عملکرد در محل کارتان می شود؟- شاید در شغل ، شاید در خانه- وقتی که شما به همان روشی که برای آن متولد شده اید عمل می کنید. "

شروع کار جدید مانند بازدید از یک کشور خارجی است: همه چیز ناآشنا است و ما نمی توانیم به روابط، روال ها و فرضیات قبلی متکی باشیم.

Adesh به کاغذ خالی خیره شد. او می دانست که Wipro متفاوت است ، اما انتظار نداشت که با کاوش در زندگی شخصی خود با این محیط آشنا کند. اما بعد از چند لحظه ، وی به یاد کمکش به برادرزاده 12 ساله  اش آنیل در تکالیف ریاضی افتاد.

آنیل که نمی توانست نحوه استفاده از قوانین هندسه را برای اندازه گیری درجه های زاویه درک کند، ناامید و عصبانی کاغذها را پاره کرد. با اندکی تلاش، Adesh خواهرزاده خود را آرام کرد. سپس او را با قواعد آشنا کرد. و گفت: "نگاه کن ! آنیل ، یک خط صاف همیشه 180 درجه است." "بگذار آن را در اینجا بنویسیم. و اگر می دانی این زاویه 50 درجه است ، پس زاویه دیگر چه مقدار باید باشد؟ "

Adesh  به مدت 30 دقیقه به کمک آنیل ادامه داد و به آرامی او را راهنمایی کرد. پس از گذشت زمان کمی، آنیل آن قوانین را یاد گرفت و بدون اینکه سوالی بپرسد و اعتماد به نفس خود را از دیگران کسب کند، جلو رفت. وقتی Adesh  در حال رفتن بود ، آنیل زمزمه کرد ، "از شما سپاسگزارم. اما Adesh  نیازی به شنیدن تشکر نداشت - او سپاس و  قدردانی را در چهره خواهرزاده اش می دید.

Adesh اکنون، در برگه آشناسازی خود ، با خوشحالی این خاطره را نوشت.

مدیر Wipro بعد از اینکه همه نوشتند ، گفت: "شما هنوز همدیگر را ملاقات نکرده اید ،" ما باید آموزش های زیادی را با هم ببینیم. بنابراین جمع شوید و خودتان را معرفی کنید. من می خواهم هر کدام از شما بهترین خودتان را معرفی کنید. شاید بهتر باشد داستانی را که نوشتید بخوانید و به گروه آنچه را که بهترین حالت ممکن شما است بگویید. "

Adesh احساس خوبی داشت که داستان خود را بخواند و به داستان همه افراد گوش دهد. او احساس کرد که همکاران جدید خود را از قبل می شناسد و برعکس. در این لحظه، او احساس بهترین خود بودن را داشت. بعد از اتمام خواندن داستان ها ، مدیر به هر شخص یک نشان و یک پیراهن با نام خود اشخاص داد.

سازمان ها می دانند که شروع به کاری جدید وضعیتی، آسیب پذیر است - بنابراین آنها از این کار برای تشویق کارکنان برای جذب ارزش هایشان و شیوه منحصر به فرد انجام کار استفاده می کنند.

همه ما در جایگاه Adesh بوده ایم. وقتی به سازمان جدیدی می پیوندیم ، هفته های اول بسیار نامشخص است. کلمات و اصطلاحات گیج کننده ای به طرف ما پرتاب می شود. ما باید بفهمیم که چه موضوعاتی برای بحث در جلسات و هنگام ناهار قابل قبول و یا غیرقابل قبول است. باید یاد بگیریم اولویت های ما چیست. این مانند بازدید از کشوری خارجی است: همه چیز و همه کس ناآشنا است و ما نمی توانیم به روابط قبلی ، روال ها و فرضیات اعتماد کنیم.

همچنین زمان آن رسیده است که نیازهای اساسی انسان برای جا افتادن و پذیرش را توسط مدیران و همکاران جدید مان تجربه کنیم. شروع کار، یک وضعیت آسیب پذیر است. سازمان ها این را می دانند  و به همین دلیل آنها از دوره آشناسازی به عنوان زمانی برای ایجاد ارتباط با کارمندان خود، به عنوان یک مخاطب مجذوب و نیازمند، برای جذب ارزش های سازمان و نحوه انجام کارها استفاده می کنند.

هیچ مشکلی در باره این روش وجود ندارد. مهم این است که کارکنان شرکت ها ، به ویژه شرکت های بزرگ، یک هدف مشترک را درک کنند و آن را با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

هنگامی که من و همکارانم 605 کارمند جدید Wipro را در سه مرکز مختلف عملیات، در هند مورد مطالعه قرار دادیم، فهمیدیم که می توان روش بهتری برای بکارگیری کارکنان جدید داشت. از طریق مطالعات و آزمایشات خود با Wipro ، ما به فرآیند جدید آشناسازی که Adesh تازه در آن شرکت کرده بود، رسیدیم.

با به اشتراک گذاشتن داستان های شخصی خود در ابتدای کار، کارکنان جدید می توانند خود کامل و با ارزش ترین ویژگی هایشان را به همکارانشان نشان دهند.

همانطور که دریافتیم (و در مطالعات بعدی تأیید شد) ، برگه آشناسازی که تازه واردها در مورد بهترین خود می نوشتند  و آن داستان ها را با همکاران جدید خود به اشتراک می گذاشتند ، منجر به عملکرد  بهتر و حفظ بیشتر کارکنان شد و شاید مهمتر از آن ، کارمندان را به سازمان هایشان نزدیکتر کرد.

در آزمایش، ما به طور تصادفی افراد تازه وارد را به یکی از سه گروه (که در ادامه مطرح میگردد) اختصاص دادیم. در شرط اول (در بالا توضیح داده شد) از کارمندان جدید خواسته شد در مورد زمان هایی بنویسند که از بهترین ویژگی های خود استفاده می کردند و این موارد را با گروه به اشتراک می گذاشتند. در پایان جلسه ، آنها نشان کار خود و یک پیراهن شخصی را دریافت می کردند.

در گروه دوم ، از افراد جدید خواسته شد 15 دقیقه وقت صرف کنند تا در مورد سخنان رهبر ارشد تأمل کنند. افراد پس از گفتگو درباره افکار خود درباره سخنان وی، یک نشان و یک پیراهن عمومی را دریافت کردند.

کارکنان جدید در گروه سوم، گروه کنترل، آشناسازی معمول Wipro را انجام داند ، که تمرکز آن بر آموزش مهارت ها بود.

پس از گذشت شش ماه با بررسی شرکت کنندگان، متوجه شدیم که Adesh و همکارانش در گروه اول یا  "بهترین خود"، نسبت به اشخاصی که در گروه معمولی Wipro شرکت کرده بودند ، عملکرد بهتری داشتند. به عنوان مثال، مشتریان آنها 11 درصد رضایت بیشتر (72 درصد در مقابل 61 درصد) گزارش دادند. ما همچنین دریافتیم که گروه "بهترین خود" به احتمال بیشتری در کار خود باقی می مانند و نگهداشت کارکنان 32 درصد افزایش یافته است.

نتایج گروه دوم (که به صحبت درباره ارزشهای Wipro پرداختند) نیز جالب بود. در مقایسه با گروه کنترل، 14 درصد از ترک کار آنان کاسته شده بود - اما کارشان منجر به رضایت‌مندی بهتر مشتری نشده بود.

آیا همه انسانها "بهترین خود" را دارند؟ بله. فراموش نکنید که این یک داستان است که ما در مورد خودمان می گوییم،

در ویپرو ، آنچه روانشناسان "مداخله عاقلانه" می نامیدند - اتفاق جدید و كوچكی كه تأثیرات نامتناسب بزرگی دارد ، و شرایطی را باعث می شود که افراد از نظر عاطفی آسیب پذیر باشند رخ داد. آزمایش ما احتمالاً چنین تأثیراتی داشته است زیرا کارکنان جدید از ملاقات با همکارانشان مضطرب بودند. در آن شرایط، ما تمایل داریم قسمتهایی از خود را که با گروه مطابقت دارند و متناسب با انتظارات دیگران است برجسته کنیم. این می تواند خسته کننده و استرس زا باشد.

حالا آیا همه انسانها "بهترین خود" را دارند؟ بله. فراموش نکنید که این یک داستان است که ما در مورد خودمان می گوییم، این قابل مشاهده نیست - شما نمی توانید آن را ببینید یا لمس کنید. اما بسیار واقعی است به این معنا که این داستان بر نحوه عملکرد ما و نحوه پاسخ دیگران به ما تأثیر می گذارد. اگر داستانی را که درباره خودمان می گوییم تغییر دهیم ، رفتارهایمان را تغییر می دهیم. همانطور که استاد روانشناسی سازمانی لورا رابرتز و همکارانش در دانشگاه میشیگان تعریف کرده است، بهترین خود، "نمایش شناختی خصوصیاتی است که فرد در بهترین حالت خود به نمایش می گذارد."

 

بهترین خود، آنچه که ما ممکن است روزی از خود بسازیم نیست - بلکه مبتنی بر تجارب و اقدامات واقعی ما است و هرچه همکاران ما بیشترین شناخت را از ما داشته باشند که ما در بهترین شرایط چه کسی هستیم، احتمال اینکه بتوانیم خودمان را در محل کار احساس کنیم بیشتر است.

ما فکر می کردیم که به همین دلیل است که افرادی که مداخله عاقلانه را تجربه کرده اند ، خیلی طولانی تر در سازمان مانده و رضایت مشتری هایشان بیشتر بود، زیرا آنها می توانند خود را واقعی تر مطرح کنند. این امر آنها را به روشی متفاوت به Wipro پیوند می دهد. به عنوان مثال  Amit ، یکی از مدیران شرکت که به مطالعه کمک کرده است ، به من گفت: "مردم دوست دارند که به عنوان افراد خاص، شناخته شوند. این موضوع به آنها هویتی متمایز در سازمان می دهد و به آنها کمک می کند خیلی سریعتر با سازمانها ارتباط برقرار کنند. و در این شرایط آنها ارتباط صمیمانه تری را با سازمان احساس میکنند.

به خاطر داشتن این نکته مهم است که بهترین خود، فقط یکی از انواع هویتی است که هر یک از ما بسته به شرایط زندگی انتخاب می کنیم. گاه ممکن است برجسته ترین هویت ما مانند پدر یا دختر و یا گاهی به عنوان یک فرد دانشگاهی ، مدیر یا نویسنده باشد.

مداخله بهترین افراد این مشکل را کاهش داده است. با به اشتراک گذاشتن داستان های شخصی خود در ابتدا ، استخدامهای جدید می توانند خود را کامل تر بیان کرده  و به همکارانشان ارزشمندترین رفتارها و صفات خود را نشان بدهند. و در نتیجه ، آنها توسط همکاران خود به روشی که می خواستند دیده شوند - دیده می شدند - و احساس می کردند بهترین خودشان هستند.

اگر احساس می کنیم کار بیشتر شبیه به "زندگی واقعی" است ، ما بیشتر به کمک به سازمان خود تمایل داریم.

بهترین خود، مانند هویت های دیگر ما، باید فعال شود. اما همانطور که در Wipro دیدیم ، انجام این کار خیلی زمان بر نیست. به دلیل مداخله ما ، افراد جدید احساس کردند که اگر به یافتن بهترین خود تشویق شوند دقیقا مانند وقتی که تازه همکاران جدیدشان را ملاقات کردند، این کار معنایی متفاوت به شغلشان می دهد و این کار احتمالاً موجب شده است که بیشتر اوقات بهترین صفات خود را به نمایش بگذارند. از آنجا که همکاران و مدیران شان از مهارتها و خصوصیات منحصر به فرد قدردانی می کردند، آنها(کارکنان) در تعامل های بعدی توانستند آزادانه تر و معتبرتر عمل کنند.

بهترین چیز در مورد فعال سازی بهترین خود ایجاد اثرات بلند مدت است. به عنوان مثال Adesh، گزارش كرد كه احساسات مثبتی از قبیل شور و شوق را پس از این فعال سازی تجربه كرده است و این امر موجب پردازش خلاقانه تر اطلاعات و پاسخی مناسب در برابر استرس می شود. خلاقیت بهتر و تعامل بهتر با همکاران و مشتریان ، بیشتر بر "بهترین خود" وی تأکید کرد ، و در عین حال منجر به احساسات و عملکرد مثبت او و دیگران شد.

دیوید وایت ، نویسنده و شاعر، می نویسد: "شركت ها برای زنده ماندن در دریای تغییرپذیری كه در آن حضور دارند، به نشاط همه جانبه افرادی كه برای آنها کار می كنند، نیاز دارند."  او در کتاب عبور از دریای ناشناخته نوشته است که "کارفرمایان می بایست راهی برای ترغیب کارکنان برای استفاده از خصوصیات پنهان قلبیشان در کار بیابند، روشی که باعث نشود احساس ناخوشایندی به آنها دست بدهد. "

مسئولیت حل این مشکل بر عهده رهبران سازمان ها است و فعال کردن "بهترین خود" افراد به دو دلیل بهترین راه برای انجام این کار است. اول، چون این برای ما خوب است - تحقیقات نشان می دهد وقتی افراد نقاط قوت منحصر به فرد خود را شناسایی و از آنها استفاده می کنند ، آنها احساس می کنند "زنده تر" یا حتی "بسیار زنده تر" هستند.

دوم ، اگر احساس کنیم که کار، بیشتر شبیه به "زندگی واقعی" است که با انگیزه های ذاتی و احساسات مثبت تکمیل شده است، بیشتر خواستار کمک به سازمان های خود در انطباق ، نوآوری و مرتبط ماندنشان هستیم.

 این امر می تواند سود زیادی به شرکتها برساند، همانطور که وایت می نویسد، "سازگاری بیشتر، نشاط، خیال پردازی و تمایل مشتاقانه برای رو به جلو بودن - خصوصیاتی است که حتی از دوران باستان وجود داشته و  انسانها از ابتدای تاریخ به دنبال آن بوده اند."

https://ideas.ted.com/starting-a-new-job-is-stressful-but-what-if-there-was-a-better-way-to-do-it/

شروع یک کار جدید

به گفته ی دانیل کابل، استاد دانشکده بازرگانی لندن، " روز اول کاری، روزی است که هر شخص به دنبال ارائه بهترین حالت خود است و شرکت ها باید نهایت استفاده ی خود را از پتانسیل افراد در شرایطی  به دور از استرس ببرند."

این استاد بیان می کند: "امروزه جنگ جدیدی برای بروز استعدادها در محل کار وجود دارد.و این در مورد دور کردن کارکنان از رقبا نیست ، بلکه برای آزاد سازی اشتیاق خفته ای است که در حال حاضر در درون کارمندان است."

کابل پنج سال گذشته را صرف مطالعه در مورد آنچه به افراد کمک می کند تا بهترین خود باشند کرده است.  او آزمایشی را توصیف می کند که متمرکز بر یک مداخله بسیار ساده - اما مؤثر - با هدف استخدام های جدید است:

هنگامی که ادش (Adesh) در آپارتمان دهلی خود از خواب بیدار شد، ذهن او با این واقعیت مشغول شد که امروز اولین روز کاریش در Wipro ، یک شرکت هندی در زمینه فناوری و اطلاعات است.

 اگرچه این چهارمین شرکتی است که پس از فارغ التحصیلی از دانشگاه در آن کار میکند، بسیار مضطرب است. اولین تاثیرگذاری بر همکاران، تلاش  برای جا افتادن، حصول اطمینان از اینکه او نیز به خوبی دیگران است، همه اینها بسیار استرس زا بود.

او درباره نقش (سمت) جدید خود نیز نگران بود. به عنوان نماینده مرکز تماس ، وی با مشتریان صحبت می کند و سعی در حل مشکلات آنها با چاپگر یا رزرو پرواز خود خواهد داشت. این موضوع برای او جدید بود - در حالی که او پشتیبانی از طریق چت انجام داده بود ، او هرگز به کسی  در آنسوی کره زمین، از طریق تلفن کمک نکرده بود.

اگرچه این یک کار عالی بود  او می دانست که بخش هایی از آن سنگین خواهد بود. از آنجاییکه او به مردم آمریکا کمک می کرد ، مجبور شد در ساعات کاری آنها کار کند - شیفت های او از ساعت 9 شب آغاز می شود و در شب ادامه خواهد داشت. او می بایست با مشتریانی ناامید ، که ممکن است بی ادب و نامحترم باشند ، با آرامش و حرفه ای برخورد کند. او همچنین مجبور است لهجه و نگرش غربی را اتخاذ کند. نمایندگان جدید که تازه شروع به کار میکنند پس از گذشت تنها چند ماه تمایل به ترک کار خود دارند.

وقتی Adesh وارد محوطه Wipro  شد ، وی با 18 استخدامی جدید دیگر به اتاقی راهنمایی شد. Adesh که در کارهای قبلی به این رویه مسلط شده بود، تمرین را می دانست: انواع سرپرست ها حضور خواهند داشت ، و او و همکارانش کاغذهایی را پر خواهند کرد و از جهت گیری در مورد مسئولیت های شغلی خود مطلع می شوند.

پس از گذشت چند دقیقه ، مردی وارد شد و خود را به عنوان رهبر ارشد Wipro معرفی کرد. Adesh شگفت زده شد؛ مرد از واحد منابع انسانی نبود. به جای صحبت کردن در مورد روشها و مسئولیتها، 15 دقیقه درمورد اینکه چرا Wipro یک شرکت برجسته است به بحث پرداخت. وی به این گروه گفت: "کار در Wipro به شما امکان می دهد تا خود را نشان دهید."

برخلاف بیشتر مدرسان جدید استخدامی ها، به نظر نمی رسید که، او از یک متن از پیش نوشته شده بخواند. این مرد پس از به اشتراک گذاشتن داستان خود در مورد زمان حضورش در Wipro ، از این افراد خواست تا چند دقیقه زمان گذاشته و پاسخی برای یک سؤال بنویسند:

 "چه چیزی در مورد شما بی نظیر است که منجر به بهترین زمان شما و بهترین عملکرد در محل کارتان می شود؟- شاید در شغل ، شاید در خانه- وقتی که شما به همان روشی که برای آن متولد شده اید عمل می کنید. "

شروع کار جدید مانند بازدید از یک کشور خارجی است: همه چیز ناآشنا است و ما نمی توانیم به روابط، روال ها و فرضیات قبلی متکی باشیم.

Adesh به کاغذ خالی خیره شد. او می دانست که Wipro متفاوت است ، اما انتظار نداشت که با کاوش در زندگی شخصی خود با این محیط آشنا کند. اما بعد از چند لحظه ، وی به یاد کمکش به برادرزاده 12 ساله  اش آنیل در تکالیف ریاضی افتاد.

آنیل که نمی توانست نحوه استفاده از قوانین هندسه را برای اندازه گیری درجه های زاویه درک کند، ناامید و عصبانی کاغذها را پاره کرد. با اندکی تلاش، Adesh خواهرزاده خود را آرام کرد. سپس او را با قواعد آشنا کرد. و گفت: "نگاه کن ! آنیل ، یک خط صاف همیشه 180 درجه است." "بگذار آن را در اینجا بنویسیم. و اگر می دانی این زاویه 50 درجه است ، پس زاویه دیگر چه مقدار باید باشد؟ "

Adesh  به مدت 30 دقیقه به کمک آنیل ادامه داد و به آرامی او را راهنمایی کرد. پس از گذشت زمان کمی، آنیل آن قوانین را یاد گرفت و بدون اینکه سوالی بپرسد و اعتماد به نفس خود را از دیگران کسب کند، جلو رفت. وقتی Adesh  در حال رفتن بود ، آنیل زمزمه کرد ، "از شما سپاسگزارم. اما Adesh  نیازی به شنیدن تشکر نداشت - او سپاس و  قدردانی را در چهره خواهرزاده اش می دید.

Adesh اکنون، در برگه آشناسازی خود ، با خوشحالی این خاطره را نوشت.

مدیر Wipro بعد از اینکه همه نوشتند ، گفت: "شما هنوز همدیگر را ملاقات نکرده اید ،" ما باید آموزش های زیادی را با هم ببینیم. بنابراین جمع شوید و خودتان را معرفی کنید. من می خواهم هر کدام از شما بهترین خودتان را معرفی کنید. شاید بهتر باشد داستانی را که نوشتید بخوانید و به گروه آنچه را که بهترین حالت ممکن شما است بگویید. "

Adesh احساس خوبی داشت که داستان خود را بخواند و به داستان همه افراد گوش دهد. او احساس کرد که همکاران جدید خود را از قبل می شناسد و برعکس. در این لحظه، او احساس بهترین خود بودن را داشت. بعد از اتمام خواندن داستان ها ، مدیر به هر شخص یک نشان و یک پیراهن با نام خود اشخاص داد.

سازمان ها می دانند که شروع به کاری جدید وضعیتی، آسیب پذیر است - بنابراین آنها از این کار برای تشویق کارکنان برای جذب ارزش هایشان و شیوه منحصر به فرد انجام کار استفاده می کنند.

همه ما در جایگاه Adesh بوده ایم. وقتی به سازمان جدیدی می پیوندیم ، هفته های اول بسیار نامشخص است. کلمات و اصطلاحات گیج کننده ای به طرف ما پرتاب می شود. ما باید بفهمیم که چه موضوعاتی برای بحث در جلسات و هنگام ناهار قابل قبول و یا غیرقابل قبول است. باید یاد بگیریم اولویت های ما چیست. این مانند بازدید از کشوری خارجی است: همه چیز و همه کس ناآشنا است و ما نمی توانیم به روابط قبلی ، روال ها و فرضیات اعتماد کنیم.

همچنین زمان آن رسیده است که نیازهای اساسی انسان برای جا افتادن و پذیرش را توسط مدیران و همکاران جدید مان تجربه کنیم. شروع کار، یک وضعیت آسیب پذیر است. سازمان ها این را می دانند  و به همین دلیل آنها از دوره آشناسازی به عنوان زمانی برای ایجاد ارتباط با کارمندان خود، به عنوان یک مخاطب مجذوب و نیازمند، برای جذب ارزش های سازمان و نحوه انجام کارها استفاده می کنند.

هیچ مشکلی در باره این روش وجود ندارد. مهم این است که کارکنان شرکت ها ، به ویژه شرکت های بزرگ، یک هدف مشترک را درک کنند و آن را با یکدیگر به اشتراک بگذارند.

هنگامی که من و همکارانم 605 کارمند جدید Wipro را در سه مرکز مختلف عملیات، در هند مورد مطالعه قرار دادیم، فهمیدیم که می توان روش بهتری برای بکارگیری کارکنان جدید داشت. از طریق مطالعات و آزمایشات خود با Wipro ، ما به فرآیند جدید آشناسازی که Adesh تازه در آن شرکت کرده بود، رسیدیم.

با به اشتراک گذاشتن داستان های شخصی خود در ابتدای کار، کارکنان جدید می توانند خود کامل و با ارزش ترین ویژگی هایشان را به همکارانشان نشان دهند.

همانطور که دریافتیم (و در مطالعات بعدی تأیید شد) ، برگه آشناسازی که تازه واردها در مورد بهترین خود می نوشتند  و آن داستان ها را با همکاران جدید خود به اشتراک می گذاشتند ، منجر به عملکرد  بهتر و حفظ بیشتر کارکنان شد و شاید مهمتر از آن ، کارمندان را به سازمان هایشان نزدیکتر کرد.

در آزمایش، ما به طور تصادفی افراد تازه وارد را به یکی از سه گروه (که در ادامه مطرح میگردد) اختصاص دادیم. در شرط اول (در بالا توضیح داده شد) از کارمندان جدید خواسته شد در مورد زمان هایی بنویسند که از بهترین ویژگی های خود استفاده می کردند و این موارد را با گروه به اشتراک می گذاشتند. در پایان جلسه ، آنها نشان کار خود و یک پیراهن شخصی را دریافت می کردند.

در گروه دوم ، از افراد جدید خواسته شد 15 دقیقه وقت صرف کنند تا در مورد سخنان رهبر ارشد تأمل کنند. افراد پس از گفتگو درباره افکار خود درباره سخنان وی، یک نشان و یک پیراهن عمومی را دریافت کردند.

کارکنان جدید در گروه سوم، گروه کنترل، آشناسازی معمول Wipro را انجام داند ، که تمرکز آن بر آموزش مهارت ها بود.

پس از گذشت شش ماه با بررسی شرکت کنندگان، متوجه شدیم که Adesh و همکارانش در گروه اول یا  "بهترین خود"، نسبت به اشخاصی که در گروه معمولی Wipro شرکت کرده بودند ، عملکرد بهتری داشتند. به عنوان مثال، مشتریان آنها 11 درصد رضایت بیشتر (72 درصد در مقابل 61 درصد) گزارش دادند. ما همچنین دریافتیم که گروه "بهترین خود" به احتمال بیشتری در کار خود باقی می مانند و نگهداشت کارکنان 32 درصد افزایش یافته است.

نتایج گروه دوم (که به صحبت درباره ارزشهای Wipro پرداختند) نیز جالب بود. در مقایسه با گروه کنترل، 14 درصد از ترک کار آنان کاسته شده بود - اما کارشان منجر به رضایت‌مندی بهتر مشتری نشده بود.

آیا همه انسانها "بهترین خود" را دارند؟ بله. فراموش نکنید که این یک داستان است که ما در مورد خودمان می گوییم،

در ویپرو ، آنچه روانشناسان "مداخله عاقلانه" می نامیدند - اتفاق جدید و كوچكی كه تأثیرات نامتناسب بزرگی دارد ، و شرایطی را باعث می شود که افراد از نظر عاطفی آسیب پذیر باشند رخ داد. آزمایش ما احتمالاً چنین تأثیراتی داشته است زیرا کارکنان جدید از ملاقات با همکارانشان مضطرب بودند. در آن شرایط، ما تمایل داریم قسمتهایی از خود را که با گروه مطابقت دارند و متناسب با انتظارات دیگران است برجسته کنیم. این می تواند خسته کننده و استرس زا باشد.

حالا آیا همه انسانها "بهترین خود" را دارند؟ بله. فراموش نکنید که این یک داستان است که ما در مورد خودمان می گوییم، این قابل مشاهده نیست - شما نمی توانید آن را ببینید یا لمس کنید. اما بسیار واقعی است به این معنا که این داستان بر نحوه عملکرد ما و نحوه پاسخ دیگران به ما تأثیر می گذارد. اگر داستانی را که درباره خودمان می گوییم تغییر دهیم ، رفتارهایمان را تغییر می دهیم. همانطور که استاد روانشناسی سازمانی لورا رابرتز و همکارانش در دانشگاه میشیگان تعریف کرده است، بهترین خود، "نمایش شناختی خصوصیاتی است که فرد در بهترین حالت خود به نمایش می گذارد."

 

بهترین خود، آنچه که ما ممکن است روزی از خود بسازیم نیست - بلکه مبتنی بر تجارب و اقدامات واقعی ما است و هرچه همکاران ما بیشترین شناخت را از ما داشته باشند که ما در بهترین شرایط چه کسی هستیم، احتمال اینکه بتوانیم خودمان را در محل کار احساس کنیم بیشتر است.

ما فکر می کردیم که به همین دلیل است که افرادی که مداخله عاقلانه را تجربه کرده اند ، خیلی طولانی تر در سازمان مانده و رضایت مشتری هایشان بیشتر بود، زیرا آنها می توانند خود را واقعی تر مطرح کنند. این امر آنها را به روشی متفاوت به Wipro پیوند می دهد. به عنوان مثال  Amit ، یکی از مدیران شرکت که به مطالعه کمک کرده است ، به من گفت: "مردم دوست دارند که به عنوان افراد خاص، شناخته شوند. این موضوع به آنها هویتی متمایز در سازمان می دهد و به آنها کمک می کند خیلی سریعتر با سازمانها ارتباط برقرار کنند. و در این شرایط آنها ارتباط صمیمانه تری را با سازمان احساس میکنند.

به خاطر داشتن این نکته مهم است که بهترین خود، فقط یکی از انواع هویتی است که هر یک از ما بسته به شرایط زندگی انتخاب می کنیم. گاه ممکن است برجسته ترین هویت ما مانند پدر یا دختر و یا گاهی به عنوان یک فرد دانشگاهی ، مدیر یا نویسنده باشد.

مداخله بهترین افراد این مشکل را کاهش داده است. با به اشتراک گذاشتن داستان های شخصی خود در ابتدا ، استخدامهای جدید می توانند خود را کامل تر بیان کرده  و به همکارانشان ارزشمندترین رفتارها و صفات خود را نشان بدهند. و در نتیجه ، آنها توسط همکاران خود به روشی که می خواستند دیده شوند - دیده می شدند - و احساس می کردند بهترین خودشان هستند.

اگر احساس می کنیم کار بیشتر شبیه به "زندگی واقعی" است ، ما بیشتر به کمک به سازمان خود تمایل داریم.

بهترین خود، مانند هویت های دیگر ما، باید فعال شود. اما همانطور که در Wipro دیدیم ، انجام این کار خیلی زمان بر نیست. به دلیل مداخله ما ، افراد جدید احساس کردند که اگر به یافتن بهترین خود تشویق شوند دقیقا مانند وقتی که تازه همکاران جدیدشان را ملاقات کردند، این کار معنایی متفاوت به شغلشان می دهد و این کار احتمالاً موجب شده است که بیشتر اوقات بهترین صفات خود را به نمایش بگذارند. از آنجا که همکاران و مدیران شان از مهارتها و خصوصیات منحصر به فرد قدردانی می کردند، آنها(کارکنان) در تعامل های بعدی توانستند آزادانه تر و معتبرتر عمل کنند.

بهترین چیز در مورد فعال سازی بهترین خود ایجاد اثرات بلند مدت است. به عنوان مثال Adesh، گزارش كرد كه احساسات مثبتی از قبیل شور و شوق را پس از این فعال سازی تجربه كرده است و این امر موجب پردازش خلاقانه تر اطلاعات و پاسخی مناسب در برابر استرس می شود. خلاقیت بهتر و تعامل بهتر با همکاران و مشتریان ، بیشتر بر "بهترین خود" وی تأکید کرد ، و در عین حال منجر به احساسات و عملکرد مثبت او و دیگران شد.

دیوید وایت ، نویسنده و شاعر، می نویسد: "شركت ها برای زنده ماندن در دریای تغییرپذیری كه در آن حضور دارند، به نشاط همه جانبه افرادی كه برای آنها کار می كنند، نیاز دارند."  او در کتاب عبور از دریای ناشناخته نوشته است که "کارفرمایان می بایست راهی برای ترغیب کارکنان برای استفاده از خصوصیات پنهان قلبیشان در کار بیابند، روشی که باعث نشود احساس ناخوشایندی به آنها دست بدهد. "

مسئولیت حل این مشکل بر عهده رهبران سازمان ها است و فعال کردن "بهترین خود" افراد به دو دلیل بهترین راه برای انجام این کار است. اول، چون این برای ما خوب است - تحقیقات نشان می دهد وقتی افراد نقاط قوت منحصر به فرد خود را شناسایی و از آنها استفاده می کنند ، آنها احساس می کنند "زنده تر" یا حتی "بسیار زنده تر" هستند.

دوم ، اگر احساس کنیم که کار، بیشتر شبیه به "زندگی واقعی" است که با انگیزه های ذاتی و احساسات مثبت تکمیل شده است، بیشتر خواستار کمک به سازمان های خود در انطباق ، نوآوری و مرتبط ماندنشان هستیم.

 این امر می تواند سود زیادی به شرکتها برساند، همانطور که وایت می نویسد، "سازگاری بیشتر، نشاط، خیال پردازی و تمایل مشتاقانه برای رو به جلو بودن - خصوصیاتی است که حتی از دوران باستان وجود داشته و  انسانها از ابتدای تاریخ به دنبال آن بوده اند."

https://ideas.ted.com/starting-a-new-job-is-stressful-but-what-if-there-was-a-better-way-to-do-it/

بازگشت
ارتباط با ما

با ما همراه شوید

دفتر مرکزی: تهران، بلوار نلسون ماندلا، خیابان تابان غربی، پلاک 12 ، ساختمان فاخر، طبقه چهارم
تلفن: +98 (21) 8867 8225 – فکس: +98 (21) 8608 2871
ایمیل: info@fakher.ir
2019 © هلدینگ فاخر. تمامی حقوق محفوظ است.
01
فعالیت ما

02
درباره هلدینگ فاخر

03
با ما آشنا شوید

04
آمار و ارقام

05
مجله

06
ارتباط با ما

EN FA
در حال بارگذاری