پیش گرفتن عملکرد خلاقانه و ایجاد نوآوری در محصول، اکوسیستم کسب و کار را متحول می‎کند. به عنوان مثال، دسترسی به موسیقی قابل دانلود، بازار CD و DVD را مختل نموده و اکوسیستم جدیدی را ایجاد نمود که شرکت‎هایی از قبیل Amazon و iTunes بر آن حکمرانی می‎کردند. با سیر تغییرات اخیر در زمینه‎ موتورهای احتراقی و حرکت به سوی وسایل نقلیه‎ الکتریکی ساختار اکوسیستم تولید خودرو را متحول نموده است. حالا، تأمین کنندگان جدید دیگر با نرم افزارها و موتورهای الکتریکی دست و پنجه نرم می‎کنند. بنابراین، تولید کنندگان گیربکس احتمالاً بازار جا افتاده و قابل پیش بینی خود را از دست خواهند داد.

امروزه، اغلب نوآوری‎ها در حوزه‎ دیجیتال صورت می‎گیرند. حضور شبکه ‎های بی‎سیم، فناوری تلفن همراه، فناوری حس‎گرها، اینترنت اشیاء، هوش مصنوعی، اتومبیل‎های خودران، روبات‎ها، زنجیره‎های بلوکی (Blockchain) و چاپگرهای سه بُعدی، تحرکات مشابهی را دامن خواهند زد. به خاطر داشته باشید که نوآوری‎های دیجیتالی هرگز کسب و کار شما را با محدودیت رو به رو نخواهد کرد. بلکه، موجب تحول اکوسیستم مربوطه شده و گاه، حتی ممکن است ظهور اکوسیستم جدیدی را به دنبال داشته باشد. برای مدیریت این قبیل نوآوری‎ها، لازم است تا به الگوی کسب و کار خود و کل اکوسیستم مربوط به آن نگاهی دوباره بیاندازید.

با این حال، روش‎های مدل سازی موجود در زمینه‎ تجارت از قبیل، بوم مدل کسب و کار (Business Model Canvas) تنها بر یک سازمان و حوزه‎ فعالیت آن تمرکز دارند. در این مقاله، تلاش خواهیم کرد تا شما را با روشی به نام چارچوب مدل سازی معماری اکوسیستم (TEAM) آشنا کنیم.

  اما در ابتدا بهتر است به بررسی مفهوم اکوسیستم کسب و کار بپردازیم.

اکوسیستم‎های کسب و کار:

تعریف وزیر پیشین صنایع کانادا،  James Moore، از اکوسیستم کسب و کار این است که آن را مجموعه‎ ای از سازمان‎ها و شرکت‎هایی می‎داند که در جهت تحقق و برآورده ساختن نیازهای مشتری به مشارکت و رقابت با یکدیگر می‎پردازند. حال، با استفاده از نگرش حاصله از کتاب «مشارکت رقابتی» (Coopetition) که توسط  Brandenburger & Nalebuff به رشته‎ تحریر در آمده، می‎توانیم فعالان اصلی یک اکوسیستم را در سه گروه عمده‎ی بازیکنان اکوسیستم، قانون گذاران و اتحادیه ‎ها طبقه بندی کنیم.

• اگر از منظر یک شرکت به این امر نگاه کنید، خواهید دید که بازیکنان یک سازمان در واقع، مشتریان و تأمین کنندگان آن و رقبا و یا شرکت‎های مکملی هستند که با سازمان مذکور همکاری می‎کنند. یک شرکت مکمل، در اصل، سازمانی است که محصولات آن، مکمل محصولات شما بوده و کالاهای سازمان شما را ارزشمندتر می‎کنند. برای مثال، یک شرکت بیمه می‎تواند با ارائه‎ خدمات بیمه به مسافران یک آژانس مسافرتی، نقش مکمل را برای آژانس مسافرتی مذکور ایفا نماید. در واقع، می‎توان گفت که این بازیگران در یک فرآیند عرضه، تقاضا، رقابت و تکمیل، شرکت دارند که به قول Brandenburger & Nalebuff می‎توان عنوان «مشارکت رقابتی» یا (Coopetition) را به آن اطلاق کرد.

از طرف دیگر، از چشم انداز تحلیل کسب و کار یا همان شبکه‎ ارزش، بازیگران یک اکوسیستم عبارتند از:

• قانون گذاران، دولتمردان، سازمان‎های نظارتی، نهادهای تعیین کننده‎ی استاندارد و سایر گروه ‎هایی که ممکن است بر قوانین حاکم بر این فرآیند تأثیر گذار باشند. این بازیگران می‎توانند با ترسیم قراردادها در تغییر و تحولات قواعد بازی نقش مهمی را ایفا نمایند.
• اتحادیه ‎ها نیز در اصل، عبارت از انجمن‎های کارگری، اتحادیه ‎های صنفی، کنفرانس‎ها، نمایشگاه‎ ها و سایر موسسات رسمی و غیر رسمی هستند که به تبادل اطلاعات و علائق مشترک می‎پردازند.

قانون گذاران و اتحادیه ‎ها از آن رو بخشی از اکوسیستم به شمار می ‎آیند که در تبیین چگونگی روند بازی و هماهنگی بازیگران نقشی تعیین کننده دارند.

مدل معماری اکوسیستم (TEAM):

در نمودار زیر با پرسش‎هایی مواجه می‎شوید که شما را در جهت دستیابی و ایجاد یک مدل موثر در معماری اکوسیستم هدایت می‎کنند. برخی از این سوالات به شما کمک خواهند کرد تا بتوانید در فرایند مشارکت رقابتی شرکت نموده و یا قادر باشید تا هماهنگی‎های لازم را به شکلی اعمال نمائید که کاملاً بی‎طرفانه باشند. پرسش‎های مذکور به سه بخش مجزا تقسیم بندی می‎گردند: الگو سازی استراتژیک، الگو سازی ارزش، الگو سازی فناوری.

الگو سازی استراتژیک:

• هر اکوسیستمی یک گزاره ارزش اصلی مانند موسیقی، تحرک یا سلامت را ارائه می‎کند. حال، پرسش این است که گزاره ارزش  اصلی چیست؟ گزاره ارزش مکمل به چه معنا است؟

• وظیفه‎ تعیین تأمین کنندگانی که برای فراهم کردن محصول به آن‎ها نیاز دارید، شناسایی رقبا و افرادی که محصول مشابهی را به بازار عرضه می‎کنن و اشاره به افراد یا سازمان‎های مکمل بر عهده‎ گزاره‎ ارزش است. به علاوه، اکوسیستم به طور کلی دارای قانون گذارانی است که هنجارها و استانداردهای کاربردی را برای گزاره‎ ارزش ایجاد می‎کنند. در ضمن، وجود اتحادیه‎ ها از آن جهت ضروری است که بازیکنان اکوسیستم مورد نظر بتوانند از آن طریق با یکدیگر در ارتباط باشند.

• هر یک از بازیگران اکوسیستم از طریق تولید کالاها یا ارائه‎ خدمات مورد نیاز دیگر شرکت کنندگان برای اکوسیستم ایجاد ارزش می‎کنند. لازم است که کلیه‎ شرکت کنندگان در ایجاد گزاره‎ ارزش مشتری با یکدیگر همکاری نمایند. به علاوه، وجود ارزش افزوده نیز برای سازمان شما ضروری تلقی می‎گردد.

• هم گام بودن با سایر شرکت کنندگان یک سیستم، مستلزم آشنایی با الگوی هماهنگی است. آیا اکوسیستم شما بازاری است که شرکت کنندگان در آن تنها در زمینه قیمت با یکدیگر هماهنگ هستند؟ آیا در اکوسیستم شما هنجارها و ارزش‎ها به اشتراک گذاشته می‎شوند؟ آیا ارتباطات موجود در میان شرکت کنندگان، سرمایه‎ ای است که باید در حفظ و نگه داری آن بکوشید؟ قدرت و توانایی نسبی هر یک از بازیکنان چقدر است؟ اقتدار مشروع آن از چه منابعی تأمین می‎گردد؟ قانون، قراردادها، سنت، یا قدرت؟ اختلافات احتمالی به چه شکلی برطرف می‎شوند؟ کدام قراردادها آماده‎ اجرا هستند؟ تغییر تأمین کننده و انتخاب تأمین کننده‎ای دیگر کار ساده ‎ای است؟ آیا رابط‎های کاربری اکوسیستم شما استاندارد هستند؟ مشتریان، چقدر به شما وفادار هستند؟

الگو سازی ارزش:

• بازیکنان این اکوسیستم یک شبکه‎ ارزش را تشکیل می‎دهند که در آن، اشیاء با ارزشی از قبیل، کالاها، خدمات، اطلاعات، تجربیات یا پول مبادله می‎گردد. اگر تمایل دارید که دوام این اکوسیستم را حفظ کنید، لازم است بدانید که این قبیل مبادلات باید متقابل باشند. یعنی، هر یک از طرفین معامله در قبال آن چه که ارائه می‎دهد باید چیزی دریافت کند.

• وجود ابزارهایی از قبیل e3value به این قبیل اکوسیستم‎ها کمک می‎کند تا بتوانند میزان جریان نقدینگی خویش را برآورد نمایند. این امر به ارزیابی هر چه بیش‎تر قابلیت دوام تجاری اکوسیستم کمک می‎کند. در طولانی مدت، کلیه‎ بازیگران این اکوسیستم باید گردش مالی مثبت داشته باشند.

• بهره‎ گیری از ابزارهایی از این قبیل به شما کمک خواهد کرد تا حساسیت بازار را ارزیابی نموده و شمار نیازهای مشتریان و قیمت محصولات را برآورد کنید. ابزارهای نرم افزاری یاد شده قادر هستند تا سناریوهای کلاهبرداری را نیز برای شما بازسازی نمایند. برای مثال، مشخص میکنند که عدم پرداخت چه تأثیری بر روند کار اکوسیستم خواهد داشت؟ یا این که، در صورت تبانی دو گروه از بازیکنان این عرصه چه باید کرد؟ ارزیابی این قبیل خطرات ممکن است منجر به تعریف مجدد شبکه ارزش شده و آن را در جهت استحکام هر چه بیش‎تر پیش ببرد.

• درک و آگاهی کامل از توزیع منصفانه‎ هزینه ‎ها، مزایا و خطرات از جانب هر یک از فعالان بازی هماهنگی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. هر یک از بازیکنان می‎توانند در شبکه‎ خود یک مدل ارزش ایجاد نموده و موارد ذکر شده را با توجه به آن الگو ارزیابی نمایند.

الگو سازی فناوری:

• اکوسیستم‎های امروزی از طریق فناوری اطلاعات توان می‎یابند. بنابراین، لازم است که کلیه‎ طرفین این اکوسیستم قادر باشند تا در فضای فناوری اطلاعات مشارکت داشته باشند. یکی از ملزومات فناوری اطلاعات، زیرساختی است که بتواند به سوالات سیستم پاسخ‎گو بوده و قادر باشد تا اطلاعات مناسب را با افراد درست به اشتراک گذارد. مفهوم به اشتراک گذاری مفاهیم داده‎ ها چیست؟ آیا مفاهیم مشترک دارای ابعاد جامعی هستند؟ محرمانه بودن اطلاعات به چه معنا است؟ دسترسی به اطلاعات و یک‎پارچه سازی آن‎ها چطور؟ در زمینه‎ی حفظ حریم خصوصی از چه مقرراتی باید تبعیت کرد؟

• مشارکت کنندگان اکوسیستم، فعالیت‎های خویش را با یکدیگر هماهنگ می‎کنند. طرفین این اکوسیستم در معاملات خودکار مشارکت می‎کنند. لازم است که فعالیت‎های آن‎ها به صورت متوالی انجام گیرند. آیا از تحویل کالا توسط عرضه کننده و پس از پرداخت اطمینان دارید؟ کالاهای فیزیکی و بیت‎های دیجیتال چگونه از فرستنده به گیرنده انتقال می‎یابند؟ آیا ایجاد یک فرآیند خودکار کاملاً هماهنگ ضروری است؟

• پس از ایجاد بستری هماهنگ برای به اشتراک گذاری داده ‎ها و عملکرد مناسب فناوری اطلاعات، وجود رابط کاربری مشترک، هماهنگ و امن از ملزومات سیستم است.

• وجود توافقاتی درباره‎ استانداردهای فنی از ملزومات هماهنگی تمامی موارد فوق به شمار می‎آید. برای مثال، توافق در مورد روش‎های به روز رسانی نرم افزار یکی از الزامات عملکردی هماهنگ است. در موارد خاص، احتمالاً مسائل فنی دیگری نیز وجود خواهند داشت که نیاز به هماهنگی دارند. در حال حاضر، قلمرو فناوری اطلاعات، حوزه‎ ای آشنا است که می‎توانیم با استفاده از بخش‎های مرتبط و ساختارهای معماری سازمانی از قبیل TOGAF (چارچوب معماری سازمانی اُپن گروپ) از آن بهره ببریم.

مزایای بهره گیری از رویکرد الگوی معماری اکوسیستم (TEAM approach):

مبنای قاطع:

الگوی معماری اکوسیستم، حاصل مطالعات،  تحقیقات و تجربیاتی است که بیش از 20 سال به آن‎ها پرداخته شده است. این مطالعات با استفاده از روش e3value برای الگو سازی کسب و کارهای مبتنی بر شبکه انجام شده‎ اند. ما این روش را با یک لایه‎ مبتنی بر رویکرد اکوسیستم کسب و کار Moore، تجزیه و تحلیل نمونه های موجود از عملکرد همگام و دستورالعمل‎های مشارکت رقابتی Brandenburger & Nalebuff هماهنگ نموده و گسترش داده ‎ایم. برای داشتن عملکردی مبتنی بر یافته ‎های Brandenburger & Nalebuff، لازم است با طرفین این بازی، ارزش افزوده‎ آن‎ها، قواعد بازی از نظر مشارکت کنندگان و در صورت لزوم، با  روش‎های اعمال برخی تغییرات آشنا باشید.

تاکتیک‎های بازی بر اساس ارزیابی ادراکات سایر طرفین است که خود، مبتنی بر برداشت طرفین از موضوع هزینه ‎ها، مزایا و خطراتی است که سایر بازیکنان را نیز تحت الشعاع قرار می‎دهد. همچنین، ممکن است با وارد کردن گزاره‎ های ارزش متفاوت یا طرفین دیگری به سیستم، بخواهید دامنه‎ بازی را تغییر دهید.

ابتکارات دیجیتال:

از جمله مزایای بهره گیری از رویکرد الگوی معماری اکوسیستم (TEAM) می‎توان به توجه مستقیم به کل اکوسیستم و نقاط قوت و ضعف آن اشاره کرد. این امر در زمینه‎ اجرا و پیاده سازی نوآوری ‎های دیجیتالی به شما کمک خواهد کرد. چرا که، پیاده سازی این قبیل رویکردهای خلاقانه ممکن است بر معماری اکوسیستم شما تأثیر گذار باشد.

کمیت سنجی:

بهره گیری از رویکرد الگوی معماری اکوسیستم (TEAM) در زمینه‎ جریان نقدینگی، سرمایه گذاری‎ ها، هزینه و درآمد به شما بینشی می‎بخشد تا بتوانید معماری اکوسیستم خود را با نگاهی دقیق‎تر و کارشناسانه ‎تر ببینید. این رویکرد به شما کمک می‎کند تا فرصت‎ها و خطرات اکوسیستم دیجیتال را بهتر بشناسید. رویکرد الگوی معماری اکوسیستم این امکان را فراهم می‎کند تا از طریق سرمایه گذاری در حوزه‎ فناوری، یا حتی به وسیله‎ کاهش هزینه‎ ها و بهینه سازی اکوسیستم خود، ارزش به مراتب بیش‎تری ایجاد نمائید.

شبیه سازی:

نکته‎ آخر این که استفاده از ابزارهای e3value امکان شبیه سازی هر چه سریع‎تر تأثیر نوآوری بر اکوسیستم شما را محقق می‎کند. به این ترتیب، چرخه ‎های طراحی کوتاه مدت تسهیل شده و شما این امکان را می‎ یابید تا سریعاً به بازارهای دیگر یا حتی به معماری محصولات دیگر اتکا نمائید.

https://www.thevalueengineers.nl/what-is-your-ecosystem-the-ecosystem-architecture-modeling-framework/

غول های تجارت الکترونیک چین Alibaba و JD.com در حال رقابت در گام آخر تحویل مرسوله هستند. آیا آنها پیشتازان تجربه مشتری در گام آخر هستند؟ خوآن سوتولونگو (از722 Consulting)، مارِک روژیتسکی (از Last Mile Experts)، و اییان کِر (از Postal Hub Podcast) تحلیل تخصصی برای بازار توزیع در تجارت الکترونیک چینی و اینکه برای غرب چه معنی ای می تواند داشته باشد ارائه می دهند.

          چین کاربران اینترنتی بیشتری از هر کشور دیگر جهان دارد، اما هنوز فضای زیادی برای رشد تجارت الکترونیک وجود دارد. بازار تجارت الکترونیک چین با سرعت سرسام آوری درحال رشد است: از 160 میلیون خریدار اینترنتی در سال 2010 تا 530 میلیون در سال 2017. همین باعث رشد تعداد بسته های ارسالی به مقدار %28 شد، تا بیش از 100 میلیون در روز. با توجه به پایین بودن رشد اقتصادی، توسعه انفجاری تجارت الکترونیک به احتمال زیاد ادامه پیدا می کند.

          پشت دیوار چین، چینی ها بسرعت اما بی سر و صدا راهکار های بسیار بهینه ای برای گام آخر ایجاد می کنند. هم زمان با اینکه تعداد بیشتری از مردم چین به اینترنت وصل می شوند، غول های تجارت الکترونیک مانند Alibaba و JD.com گسترش عرضه های تولید به مصرف خود را ادامه می دهند.

          رقابت بین JD.com و Alibaba محیطی به وجود آورده که در آن توزیع بسته، یک بخش حیاتی تجربه تجارت الکترونیک شده است. حال مسئله اینجاست: برخی کارشناسان فکر می کنند که همین حالا هم راهکار های تدارکات تجارت الکترونیک در چین بهترین در جهان است، و ما باور داریم که به احتمال زیاد درست می گویند.

          این موضوع را در نظر بگیرید: %70 بسته ها در چین در همان روز سفارش تحویل داده می شوند. این سرعت تحویل در موفقیت تجارت الکترونیک چین تأثیر دارد. سرعت تحویل و تجربه مشتری نکات کلیدی هستند، و چین هر دو را دارد.

          پس اجازه دهید نگاهی عمیق تر بیندازیم تا ببینیم دو غول بازرگانی چین در گام آخر چه میکنند.

یک بازار یا یک اکوسیستم؟

          چه چیزی JD و Alibaba را از هم متمایز می کند؟ آیا تفاوتی در گام آخر ایجاد می کند؟

          Alibaba و JD خیلی قبل تر از اینکه Amazon وارد بخش گام آخر شود خواستار یکپارچه سازی عمودی بودند، از فروش تا تحویل به مصرف کننده.

          Alibaba سهامدار حاکم اپراتور تدارکات Cainiao است که در سال 2013 تأسیس شد و یک همکاری شامل انبارداری، حمل با کامیون و گام آخر تحویل مرسوله را انجام میدهد. این اپراتور عملاً یک پایگاه بزرگ، با دارایی سبک و تبادل کننده اطلاعات است که Alibaba مالک مقدار خیلی کمی از زیربنای آن است.

          یکی از محرک های اصلی ابداع Cainiao اطمینان حاصل کردن از ظرفیت برای مرسولات Alibaba بود، اما Alibaba و Cainiao واسط به تمام شرکت های حمل و نقل هستند، مانند SF، ZTO و YTO. این شرکت الآن نزدیک به 2 میلیون راننده تحویل در شبکه دارد.

          JD یک استراتژی تدارکات کاملاً متفاوت دارد – همه کار را خودش انجام می دهد. بیش از 515 انبار در شبکه حمل و نقل کشوری این شرکت وجود دارد. بیش از %90 سفارشات از JD.com همان روز یا روز بعد توسط ناوگان خود JD تحویل داده می شود که درحال حاضر شامل 65,000 راننده می شود.

          در ابتدا JD.com فقط محصولات خود را خرده‌ فروشی می کرد با تأکید فراوان بر فروختن محصولات واقعی و غیر تقلبی.

          این شرکت اخیراً تسهیلات تدارکات خود را به روی دیگر شرکت های دیگر باز کرده است – بدون توجه به اینکه جزو فروشندگان پلتفرم هستند یا نه. این موضوع JD را در رقابت با شرکت هایی مانند SF Express قرار می دهد و توانایی "تحویل توسط JD" را برای این شرکت ایجاد می کند مانند چیزی که توسط Amazon ارائه می شود.

          به طور خلاصه دو دید استراتژیک وجود دارد: کم دارایی و پر دارایی، و در قلب ماجرا این سؤال وجود دارد که شرکت های تجارت الکترونیک می خواهند صاحب چه مقدار از تجربه مشتری باشند، و اینکه آیا مالکیت واقعاً برای داشتن کنترل کامل نیاز است یا نه.

روبات ها و پهپاد ها: ابتکار در تحویل

           JD احتمالاً یکی از اوّلین اپراتور هایی است که از پهپاد ها در مقیاس قابل توجهی استفاده می کند، با استفاده از ربات های پرنده به عنوان یک ادغام کننده در مناطق روستایی. پهپاد تعدادی از بسته ها را به منطقه روستایی می بَرد، جایی که راننده محلی JD محموله را دریافت می کند، بسته ها را جدا می کند، سپس بسته ها را به شکل محلی تحویل می دهد. پهپاد دقیقاً گام آخر را انجام نمی دهد اما باعث می شود که تحویل به گره محلی سریع تر انجام بگیرد.

          JD همچنین در وسایل نقلیه زمینی خودکار (AGVs) سرمایه گذاری می کند که روی پیاده رو ها حرکت می کنند، بسیار شبیه با روبات های Starship که در اروپا و آمریکای شمالی استفاده می شوند. AVG ها به صورت خودکار می توانند با 30 بسته در هر بارگیری تحویل دهند و تکنولوژی تشخیص چهره به کاربران این امکان را می دهد که بسته هایشان را به سادگی و با امنیت دریافت کنند.

          Alibaba در تلاشی برای کاستن قیمت ها سعی در پیشبرد خودکار سازی انبارها دارد. هزینه کارگر در چین درحال افزایش است، اگرچه از یک پایه حقوق کم. این موضوع، علاوه بر نرخ زاد و ولد پایین، به این معنا است که، مانند غرب، فشار فزاینده ای برای خودکار سازی وجود دارد.

چین در معرفی وسایل نقلیه برقی درحال پیشرفت است. در شهر شِنژِن 100% اتوبوس ها و تاکسی ها برقی هستند و بنظر خیلی از افراد، جهان غرب در این فضا عقب افتاده است.

در بخش توزیع، اسکوتر های تحویل، به طور فزاینده ای برقی میشوند. اما کامیون های توزیع و وانت ها همچنان با موتور های درون‌سوز کار میکنند. با این وجود، تعداد بسیار زیاد اسکوتر های گام آخر ارزان، پر کاربرد و با کاربری آسان هستند که حضورشان در خیابان ها شگفت انگیز است.

لاکرهای پستی:

در چین تعداد لاکرهای پستی بیشتری در مقایسه با سایر نقاط جهان وجود دارد. هایو باکس 150000 مکان و جی‌دی حداقل 50000 تاسیسات در رابطه با این موضوع در اختیار دارند. اساسا هر مجتمع اداری و آپارتمانی این تاسیسات را در اختیار دارد. کشورهای اروپایی آلمان، لهستان و اسپانیا با وجود توسعه یافته‌ترین شبکه‌های قفسه مرسولات، در مجموع در حدود 15000 قفسه بهمراه یکدیگر دارا هستند که فاصله محسوسی نسبت با آنچه که شبکه‌های چینی ارائه می‌دهند، دارند.

SF Express و STO Express سهام خود را در Hive Box دارند که اینگونه به عنوان یک شبکه باز عمل می‌کنند؛ که یک حرکت ابتکاری و هوشمندانه دیگر در مقایسه با شبکه‌های عمدتا بسته در غرب است. شبکه لاکرهای پستی JD محدود به ناوگان تحویل JD می‌باشد.

Alibaba  از شبکه Hive Box به طور گسترده‌ای استفاده می‌کند، زیرا این یک جزء اصلی تحویل بار در اول‌-وقت و همان-روز می‌باشد.

علاوه بر قفسه‌هایHive Box ، Alibaba چیزی درحدود 50،000 نقطه PUDO در سرتاسر چین دارد که ظرفیت انعطاف پذیری بسیار بالایی را به آن اضافه می‌کنند که همچنین به هزینه‌های ثابت کمتری نیاز دارند.

تحویل روستایی:

JD  و Alibaba در حال تعهد برای تحویل روز-بعد در مناطق روستایی هستند. بیش از نیمی از 1.3 میلیارد جمعیت چین در مناطق روستایی زندگی می‌کنند که به نوبه خود پتانسیل بزرگی را ارائه می‌دهند. هدف این است که طی 48 ساعت به هر مقصدی برسیم.

JD  افراد بومی را جذب می‌کند تا بتوانند از روابط موجود در جامعه خود برای ارائه خدمات با کیفیت و کمک به رشد کسب و کار بهره ببرند- خدمات امور مشتریان در آخرین مایل به پیروزی بیشتر در تجارت الکترونیکی را رقم می‌زند.

در خارج از شهرها ، ممکن است نام خیابان یا علائم خیابانی وجود نداشته باشد، بنابراین ارتباطات محلی و بومی برای موفقیت در تحویل بسیار مهم است، که این راه حل چینی را بسیار کاربردی می‌کند.

علاوه بر این، تجارت الکترونیکی باعث تقویت کارآفرینی و اشتغال در مناطق روستایی می‌شود و به کم کردن کردن شکاف شهری/روستایی کمک می‌کند. دفتر امور خارجه چین گزارش داد که  پیش‌بینی می‌شود تا سال 2020 ، تجارت آنلاین در مناطق روستایی چین به 296 میلیارد دلار برسد و تولید 10-13 میلیارد بسته در سال برسد.

تماس شخصی:

در حالی که شرکت‌های تحویل غربی برای اطلاع‌رسانی به مشتریان، به اپلیکیشن‌ها و ارسال اعلانات متکی هستند،JD  پیک‌های خود را ملزم کرده که قبل از آن با مشتریان خود تماس تلفنی برقرار کنند.

سایر حمل‌کننده‌ها مانند SF همان الزام را برای رانندگان خود را دارند. این یک روش قدیمی برای انجام کارهاست، که به نظر می‌رسد مغایر با دنیای پیشرفته تجارت الکترونیکی باشد، اما در تحویل اول-وقت بار و ارائه خدمات به مشتری محور بسیار مهمی است.

این ممکن است با افزایش هزینه‌های کار تغییر یابد و راه حل های مبتنی بر برنامه جذاب شوند. تا آنجاکه غیر شخصی باشد، IDM( مدیریت تحویل تعاملی) خدمات درجه یک و قابل اطمینان را به مشتری ارائه می‌دهد.

برخلاف بسیاری از پیک‌های آمازون، رانندگان JD همه لباس متحدالشکل می‌پوشند و دوچرخه‌های آنها به آرم شرکت مزیَن می‌شوند. آنها آرمشان را با خود دارند، که بخشی اساسی از ارائه خدمات و اعتماد JD است.

تجربه لوکس:

در نه شهر ،JD  سرویس "دستکش سفید" را ارائه می‌دهد. این یک سرویس تحویل دو نفره برای کالاهای سنگین نیست؛ این یک سرویس تحویل عالی است که کالاهای لوکس توسط راننده‌ای با لباسی مناسب و دستکش سفید تحویل داده می‌شود.

سرویس JD Luxury Express در ابتدا و  زمانیکه در سال 2017 راه اندازی شد برای برندهای لوکس منتخب رایگان بود. از سال 2018 ، این سرویس برای خرید در دسته‌های دیگر نیز موجود است - البته با هزینه!

پست

China Post  نقش مهمی در ارائه تجارت الکترونیکی در چین ندارد. درحالیکه که برخی از بسته‌های تجارت الکترونیکی را در اختیار دارد، اما حجم آن در مقایسه با حامل‌های اصلی ناچیز است. China Post  قبل از اینکه در تجارت الکترونیکی تحویل مرسولات، رقابتی باشد  باید روی شهرت و تصویر خود کار کند.

آیا چین رهبر جهانی در زمینه تجارت الکترونیک است؟

پیک‌های چینی هر روز تعداد حیرت انگیز بیش از 100 میلیون بسته در روز و سه برابر آنچه ایالات متحده ارائه می‌دهد را تحویل می‌دهند. تحویل روز-بعد و همان-روز استاندارد مدنظر است.

مشتریان می توانند در کنار گزینه‌هایی مانند سرویس Luxury Express JD ، به طیف گسترده‌ای از گزینه‌های تحویل موجود در بازارهای پیشرفته تجارت الکترونیکی مانند بریتانیا با قیمت بسیار پایین‌تر دسترسی پیدا کنند.

افزایش هزینه‌های نیروی کار و سایر هزینه‌های اصلی منجر به ایجاد چالش‌های چشمگیر برای این بخش در سال‌های آینده خواهد شد. اما بخش اعظمی از زیرساختها مانند مراکز اجرایی و قفسه‌های مرسولات در حال حاضر نیز با این چالش مواجه هستند.

اگر چینی ها تصمیم بگیرند از پایگاه آسیایی خود خارج شوند و به اروپا یا ایالات متحده بیایند، ممکن است چالش‌های اصلی اپراتورهای اصلی بسته و پست‌های اینترنتی نه آمازون و نه استارت‌آپ‌های سیلیکون-ولی  نباشند، بلکه دو غول تجارت الکترونیکی چینی باشند.

در حال حاضر ، هر دوی آنها گسترش بین‌المللی خود را آغاز کرده‌اند. علی بابا با همکاری دولت در بلژیک و JD.com در فرانسه در حال افتتاح یک مرکز تجاری هستند. هر دو شرکت بازرگانان اروپایی را که خواهان ورود به بازار چین هستند را هدف قرار داده‌اند.

https://www.parcelandpostaltechnologyinternational.com/analysis/jd-vs-alibaba-in-the-last-mile-whats-happening-behind-the-great-wall.html