fa

مجله

2019-09-16

اکوسیستم کسب و کار

آشنایی با چارچوب مدل معماری اکوسیستم و بررسی مفهوم اکوسیستم کسب و کار:Roel Wieringa,March , 2019

پیش گرفتن عملکرد خلاقانه و ایجاد نوآوری در محصول، اکوسیستم کسب و کار را متحول می‎کند. به عنوان مثال، دسترسی به موسیقی قابل دانلود، بازار CD و DVD را مختل نموده و اکوسیستم جدیدی را ایجاد نمود که شرکت‎هایی از قبیل Amazon و iTunes بر آن حکمرانی می‎کردند. با سیر تغییرات اخیر در زمینه‎ موتورهای احتراقی و حرکت به سوی وسایل نقلیه‎ الکتریکی ساختار اکوسیستم تولید خودرو را متحول نموده است. حالا، تأمین کنندگان جدید دیگر با نرم افزارها و موتورهای الکتریکی دست و پنجه نرم می‎کنند. بنابراین، تولید کنندگان گیربکس احتمالاً بازار جا افتاده و قابل پیش بینی خود را از دست خواهند داد.

امروزه، اغلب نوآوری‎ها در حوزه‎ دیجیتال صورت می‎گیرند. حضور شبکه ‎های بی‎سیم، فناوری تلفن همراه، فناوری حس‎گرها، اینترنت اشیاء، هوش مصنوعی، اتومبیل‎های خودران، روبات‎ها، زنجیره‎های بلوکی (Blockchain) و چاپگرهای سه بُعدی، تحرکات مشابهی را دامن خواهند زد. به خاطر داشته باشید که نوآوری‎های دیجیتالی هرگز کسب و کار شما را با محدودیت رو به رو نخواهد کرد. بلکه، موجب تحول اکوسیستم مربوطه شده و گاه، حتی ممکن است ظهور اکوسیستم جدیدی را به دنبال داشته باشد. برای مدیریت این قبیل نوآوری‎ها، لازم است تا به الگوی کسب و کار خود و کل اکوسیستم مربوط به آن نگاهی دوباره بیاندازید.

با این حال، روش‎های مدل سازی موجود در زمینه‎ تجارت از قبیل، بوم مدل کسب و کار (Business Model Canvas) تنها بر یک سازمان و حوزه‎ فعالیت آن تمرکز دارند. در این مقاله، تلاش خواهیم کرد تا شما را با روشی به نام چارچوب مدل سازی معماری اکوسیستم (TEAM) آشنا کنیم.

  اما در ابتدا بهتر است به بررسی مفهوم اکوسیستم کسب و کار بپردازیم.

اکوسیستمهای کسب و کار:

تعریف وزیر پیشین صنایع کانادا،  James Moore، از اکوسیستم کسب و کار این است که آن را مجموعه‎ ای از سازمان‎ها و شرکت‎هایی می‎داند که در جهت تحقق و برآورده ساختن نیازهای مشتری به مشارکت و رقابت با یکدیگر می‎پردازند. حال، با استفاده از نگرش حاصله از کتاب «مشارکت رقابتی» (Coopetition) که توسط  Brandenburger & Nalebuff به رشته‎ تحریر در آمده، می‎توانیم فعالان اصلی یک اکوسیستم را در سه گروه عمده‎ی بازیکنان اکوسیستم، قانون گذاران و اتحادیه ‎ها طبقه بندی کنیم.

  • اگر از منظر یک شرکت به این امر نگاه کنید، خواهید دید که بازیکنان یک سازمان در واقع، مشتریان و تأمین کنندگان آن و رقبا و یا شرکت‎های مکملی هستند که با سازمان مذکور همکاری می‎کنند. یک شرکت مکمل، در اصل، سازمانی است که محصولات آن، مکمل محصولات شما بوده و کالاهای سازمان شما را ارزشمندتر می‎کنند. برای مثال، یک شرکت بیمه می‎تواند با ارائه‎ خدمات بیمه به مسافران یک آژانس مسافرتی، نقش مکمل را برای آژانس مسافرتی مذکور ایفا نماید. در واقع، می‎توان گفت که این بازیگران در یک فرآیند عرضه، تقاضا، رقابت و تکمیل، شرکت دارند که به قول Brandenburger & Nalebuff می‎توان عنوان «مشارکت رقابتی» یا (Coopetition) را به آن اطلاق کرد.

از طرف دیگر، از چشم انداز تحلیل کسب و کار یا همان شبکه‎ ارزش، بازیگران یک اکوسیستم عبارتند از:

  • قانون گذاران، دولتمردان، سازمان‎های نظارتی، نهادهای تعیین کننده‎ی استاندارد و سایر گروه ‎هایی که ممکن است بر قوانین حاکم بر این فرآیند تأثیر گذار باشند. این بازیگران می‎توانند با ترسیم قراردادها در تغییر و تحولات قواعد بازی نقش مهمی را ایفا نمایند.
  • اتحادیه ‎ها نیز در اصل، عبارت از انجمن‎های کارگری، اتحادیه ‎های صنفی، کنفرانس‎ها، نمایشگاه‎ ها و سایر موسسات رسمی و غیر رسمی هستند که به تبادل اطلاعات و علائق مشترک می‎پردازند.

قانون گذاران و اتحادیه ‎ها از آن رو بخشی از اکوسیستم به شمار می ‎آیند که در تبیین چگونگی روند بازی و هماهنگی بازیگران نقشی تعیین کننده دارند.

مدل معماری اکوسیستم (TEAM):

در نمودار زیر با پرسش‎هایی مواجه می‎شوید که شما را در جهت دستیابی و ایجاد یک مدل موثر در معماری اکوسیستم هدایت می‎کنند. برخی از این سوالات به شما کمک خواهند کرد تا بتوانید در فرایند مشارکت رقابتی شرکت نموده و یا قادر باشید تا هماهنگی‎های لازم را به شکلی اعمال نمائید که کاملاً بی‎طرفانه باشند. پرسش‎های مذکور به سه بخش مجزا تقسیم بندی می‎گردند: الگو سازی استراتژیک، الگو سازی ارزش، الگو سازی فناوری.

الگو سازی استراتژیک:

  • هر اکوسیستمی یک گزاره ارزش اصلی مانند موسیقی، تحرک یا سلامت را ارائه می‎کند. حال، پرسش این است که گزاره ارزش  اصلی چیست؟ گزاره ارزش مکمل به چه معنا است؟

  • وظیفه‎ تعیین تأمین کنندگانی که برای فراهم کردن محصول به آن‎ها نیاز دارید، شناسایی رقبا و افرادی که محصول مشابهی را به بازار عرضه می‎کنن و اشاره به افراد یا سازمان‎های مکمل بر عهده‎ گزاره‎ ارزش است. به علاوه، اکوسیستم به طور کلی دارای قانون گذارانی است که هنجارها و استانداردهای کاربردی را برای گزاره‎ ارزش ایجاد می‎کنند. در ضمن، وجود اتحادیه‎ ها از آن جهت ضروری است که بازیکنان اکوسیستم مورد نظر بتوانند از آن طریق با یکدیگر در ارتباط باشند.

  • هر یک از بازیگران اکوسیستم از طریق تولید کالاها یا ارائه‎ خدمات مورد نیاز دیگر شرکت کنندگان برای اکوسیستم ایجاد ارزش می‎کنند. لازم است که کلیه‎ شرکت کنندگان در ایجاد گزاره‎ ارزش مشتری با یکدیگر همکاری نمایند. به علاوه، وجود ارزش افزوده نیز برای سازمان شما ضروری تلقی می‎گردد.

  • هم گام بودن با سایر شرکت کنندگان یک سیستم، مستلزم آشنایی با الگوی هماهنگی است. آیا اکوسیستم شما بازاری است که شرکت کنندگان در آن تنها در زمینه قیمت با یکدیگر هماهنگ هستند؟ آیا در اکوسیستم شما هنجارها و ارزش‎ها به اشتراک گذاشته می‎شوند؟ آیا ارتباطات موجود در میان شرکت کنندگان، سرمایه‎ ای است که باید در حفظ و نگه داری آن بکوشید؟ قدرت و توانایی نسبی هر یک از بازیکنان چقدر است؟ اقتدار مشروع آن از چه منابعی تأمین می‎گردد؟ قانون، قراردادها، سنت، یا قدرت؟ اختلافات احتمالی به چه شکلی برطرف می‎شوند؟ کدام قراردادها آماده‎ اجرا هستند؟ تغییر تأمین کننده و انتخاب تأمین کننده‎ای دیگر کار ساده ‎ای است؟ آیا رابط‎های کاربری اکوسیستم شما استاندارد هستند؟ مشتریان، چقدر به شما وفادار هستند؟

الگو سازی ارزش:

  • بازیکنان این اکوسیستم یک شبکه‎ ارزش را تشکیل می‎دهند که در آن، اشیاء با ارزشی از قبیل، کالاها، خدمات، اطلاعات، تجربیات یا پول مبادله می‎گردد. اگر تمایل دارید که دوام این اکوسیستم را حفظ کنید، لازم است بدانید که این قبیل مبادلات باید متقابل باشند. یعنی، هر یک از طرفین معامله در قبال آن چه که ارائه می‎دهد باید چیزی دریافت کند.
  • وجود ابزارهایی از قبیل e3value به این قبیل اکوسیستم‎ها کمک می‎کند تا بتوانند میزان جریان نقدینگی خویش را برآورد نمایند. این امر به ارزیابی هر چه بیش‎تر قابلیت دوام تجاری اکوسیستم کمک می‎کند. در طولانی مدت، کلیه‎ بازیگران این اکوسیستم باید گردش مالی مثبت داشته باشند.

  • بهره‎ گیری از ابزارهایی از این قبیل به شما کمک خواهد کرد تا حساسیت بازار را ارزیابی نموده و شمار نیازهای مشتریان و قیمت محصولات را برآورد کنید. ابزارهای نرم افزاری یاد شده قادر هستند تا سناریوهای کلاهبرداری را نیز برای شما بازسازی نمایند. برای مثال، مشخص میکنند که عدم پرداخت چه تأثیری بر روند کار اکوسیستم خواهد داشت؟ یا این که، در صورت تبانی دو گروه از بازیکنان این عرصه چه باید کرد؟ ارزیابی این قبیل خطرات ممکن است منجر به تعریف مجدد شبکه ارزش شده و آن را در جهت استحکام هر چه بیش‎تر پیش ببرد.

  • درک و آگاهی کامل از توزیع منصفانه‎ هزینه ‎ها، مزایا و خطرات از جانب هر یک از فعالان بازی هماهنگی از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. هر یک از بازیکنان می‎توانند در شبکه‎ خود یک مدل ارزش ایجاد نموده و موارد ذکر شده را با توجه به آن الگو ارزیابی نمایند.

الگو سازی فناوری:

  • اکوسیستم‎های امروزی از طریق فناوری اطلاعات توان می‎یابند. بنابراین، لازم است که کلیه‎ طرفین این اکوسیستم قادر باشند تا در فضای فناوری اطلاعات مشارکت داشته باشند. یکی از ملزومات فناوری اطلاعات، زیرساختی است که بتواند به سوالات سیستم پاسخ‎گو بوده و قادر باشد تا اطلاعات مناسب را با افراد درست به اشتراک گذارد. مفهوم به اشتراک گذاری مفاهیم داده‎ ها چیست؟ آیا مفاهیم مشترک دارای ابعاد جامعی هستند؟ محرمانه بودن اطلاعات به چه معنا است؟ دسترسی به اطلاعات و یک‎پارچه سازی آن‎ها چطور؟ در زمینه‎ی حفظ حریم خصوصی از چه مقرراتی باید تبعیت کرد؟
  • مشارکت کنندگان اکوسیستم، فعالیت‎های خویش را با یکدیگر هماهنگ می‎کنند. طرفین این اکوسیستم در معاملات خودکار مشارکت می‎کنند. لازم است که فعالیت‎های آن‎ها به صورت متوالی انجام گیرند. آیا از تحویل کالا توسط عرضه کننده و پس از پرداخت اطمینان دارید؟ کالاهای فیزیکی و بیت‎های دیجیتال چگونه از فرستنده به گیرنده انتقال می‎یابند؟ آیا ایجاد یک فرآیند خودکار کاملاً هماهنگ ضروری است؟

  • پس از ایجاد بستری هماهنگ برای به اشتراک گذاری داده ‎ها و عملکرد مناسب فناوری اطلاعات، وجود رابط کاربری مشترک، هماهنگ و امن از ملزومات سیستم است.

  • وجود توافقاتی درباره‎ استانداردهای فنی از ملزومات هماهنگی تمامی موارد فوق به شمار می‎آید. برای مثال، توافق در مورد روش‎های به روز رسانی نرم افزار یکی از الزامات عملکردی هماهنگ است. در موارد خاص، احتمالاً مسائل فنی دیگری نیز وجود خواهند داشت که نیاز به هماهنگی دارند. در حال حاضر، قلمرو فناوری اطلاعات، حوزه‎ ای آشنا است که می‎توانیم با استفاده از بخش‎های مرتبط و ساختارهای معماری سازمانی از قبیل TOGAF (چارچوب معماری سازمانی اُپن گروپ) از آن بهره ببریم.

مزایای بهره گیری از رویکرد الگوی معماری اکوسیستم (TEAM approach):

مبنای قاطع:

الگوی معماری اکوسیستم، حاصل مطالعات،  تحقیقات و تجربیاتی است که بیش از 20 سال به آن‎ها پرداخته شده است. این مطالعات با استفاده از روش e3value برای الگو سازی کسب و کارهای مبتنی بر شبکه انجام شده‎ اند. ما این روش را با یک لایه‎ مبتنی بر رویکرد اکوسیستم کسب و کار Moore، تجزیه و تحلیل نمونه های موجود از عملکرد همگام و دستورالعمل‎های مشارکت رقابتی Brandenburger & Nalebuff هماهنگ نموده و گسترش داده ‎ایم. برای داشتن عملکردی مبتنی بر یافته ‎های Brandenburger & Nalebuff، لازم است با طرفین این بازی، ارزش افزوده‎ آن‎ها، قواعد بازی از نظر مشارکت کنندگان و در صورت لزوم، با  روش‎های اعمال برخی تغییرات آشنا باشید.

تاکتیک‎های بازی بر اساس ارزیابی ادراکات سایر طرفین است که خود، مبتنی بر برداشت طرفین از موضوع هزینه ‎ها، مزایا و خطراتی است که سایر بازیکنان را نیز تحت الشعاع قرار می‎دهد. همچنین، ممکن است با وارد کردن گزاره‎ های ارزش متفاوت یا طرفین دیگری به سیستم، بخواهید دامنه‎ بازی را تغییر دهید.

ابتکارات دیجیتال:

از جمله مزایای بهره گیری از رویکرد الگوی معماری اکوسیستم (TEAM) می‎توان به توجه مستقیم به کل اکوسیستم و نقاط قوت و ضعف آن اشاره کرد. این امر در زمینه‎ اجرا و پیاده سازی نوآوری ‎های دیجیتالی به شما کمک خواهد کرد. چرا که، پیاده سازی این قبیل رویکردهای خلاقانه ممکن است بر معماری اکوسیستم شما تأثیر گذار باشد.

کمیت سنجی:

بهره گیری از رویکرد الگوی معماری اکوسیستم (TEAM) در زمینه‎ جریان نقدینگی، سرمایه گذاری‎ ها، هزینه و درآمد به شما بینشی می‎بخشد تا بتوانید معماری اکوسیستم خود را با نگاهی دقیق‎تر و کارشناسانه ‎تر ببینید. این رویکرد به شما کمک می‎کند تا فرصت‎ها و خطرات اکوسیستم دیجیتال را بهتر بشناسید. رویکرد الگوی معماری اکوسیستم این امکان را فراهم می‎کند تا از طریق سرمایه گذاری در حوزه‎ فناوری، یا حتی به وسیله‎ کاهش هزینه‎ ها و بهینه سازی اکوسیستم خود، ارزش به مراتب بیش‎تری ایجاد نمائید.

شبیه سازی:

نکته‎ آخر این که استفاده از ابزارهای e3value امکان شبیه سازی هر چه سریع‎تر تأثیر نوآوری بر اکوسیستم شما را محقق می‎کند. به این ترتیب، چرخه ‎های طراحی کوتاه مدت تسهیل شده و شما این امکان را می‎ یابید تا سریعاً به بازارهای دیگر یا حتی به معماری محصولات دیگر اتکا نمائید.

https://www.thevalueengineers.nl/what-is-your-ecosystem-the-ecosystem-architecture-modeling-framework/

2019-09-03

JD در مقابل Alibaba در گام آخر تحویل مرسوله

پشت دیوار چین چه می گذرد، Parcel & postal Technology,Feb 2019

غول های تجارت الکترونیک چین Alibaba و JD.com در حال رقابت در گام آخر تحویل مرسوله هستند. آیا آنها پیشتازان تجربه مشتری در گام آخر هستند؟ خوآن سوتولونگو (از722 Consulting)، مارِک روژیتسکی (از Last Mile Experts)، و اییان کِر (از Postal Hub Podcast) تحلیل تخصصی برای بازار توزیع در تجارت الکترونیک چینی و اینکه برای غرب چه معنی ای می تواند داشته باشد ارائه می دهند.

          چین کاربران اینترنتی بیشتری از هر کشور دیگر جهان دارد، اما هنوز فضای زیادی برای رشد تجارت الکترونیک وجود دارد. بازار تجارت الکترونیک چین با سرعت سرسام آوری درحال رشد است: از 160 میلیون خریدار اینترنتی در سال 2010 تا 530 میلیون در سال 2017. همین باعث رشد تعداد بسته های ارسالی به مقدار %28 شد، تا بیش از 100 میلیون در روز. با توجه به پایین بودن رشد اقتصادی، توسعه انفجاری تجارت الکترونیک به احتمال زیاد ادامه پیدا می کند.

          پشت دیوار چین، چینی ها بسرعت اما بی سر و صدا راهکار های بسیار بهینه ای برای گام آخر ایجاد می کنند. هم زمان با اینکه تعداد بیشتری از مردم چین به اینترنت وصل می شوند، غول های تجارت الکترونیک مانند Alibaba و JD.com گسترش عرضه های تولید به مصرف خود را ادامه می دهند.

          رقابت بین JD.com و Alibaba محیطی به وجود آورده که در آن توزیع بسته، یک بخش حیاتی تجربه تجارت الکترونیک شده است. حال مسئله اینجاست: برخی کارشناسان فکر می کنند که همین حالا هم راهکار های تدارکات تجارت الکترونیک در چین بهترین در جهان است، و ما باور داریم که به احتمال زیاد درست می گویند.

          این موضوع را در نظر بگیرید: %70 بسته ها در چین در همان روز سفارش تحویل داده می شوند. این سرعت تحویل در موفقیت تجارت الکترونیک چین تأثیر دارد. سرعت تحویل و تجربه مشتری نکات کلیدی هستند، و چین هر دو را دارد.

          پس اجازه دهید نگاهی عمیق تر بیندازیم تا ببینیم دو غول بازرگانی چین در گام آخر چه میکنند.

یک بازار یا یک اکوسیستم؟

 

          چه چیزی JD و Alibaba را از هم متمایز می کند؟ آیا تفاوتی در گام آخر ایجاد می کند؟

          Alibaba و JD خیلی قبل تر از اینکه Amazon وارد بخش گام آخر شود خواستار یکپارچه سازی عمودی بودند، از فروش تا تحویل به مصرف کننده.

          Alibaba سهامدار حاکم اپراتور تدارکات Cainiao است که در سال 2013 تأسیس شد و یک همکاری شامل انبارداری، حمل با کامیون و گام آخر تحویل مرسوله را انجام میدهد. این اپراتور عملاً یک پایگاه بزرگ، با دارایی سبک و تبادل کننده اطلاعات است که Alibaba مالک مقدار خیلی کمی از زیربنای آن است.

          یکی از محرک های اصلی ابداع Cainiao اطمینان حاصل کردن از ظرفیت برای مرسولات Alibaba بود، اما Alibaba و Cainiao واسط به تمام شرکت های حمل و نقل هستند، مانند SF، ZTO و YTO. این شرکت الآن نزدیک به 2 میلیون راننده تحویل در شبکه دارد.

          JD یک استراتژی تدارکات کاملاً متفاوت دارد – همه کار را خودش انجام می دهد. بیش از 515 انبار در شبکه حمل و نقل کشوری این شرکت وجود دارد. بیش از %90 سفارشات از JD.com همان روز یا روز بعد توسط ناوگان خود JD تحویل داده می شود که درحال حاضر شامل 65,000 راننده می شود.

          در ابتدا JD.com فقط محصولات خود را خرده‌ فروشی می کرد با تأکید فراوان بر فروختن محصولات واقعی و غیر تقلبی.

          این شرکت اخیراً تسهیلات تدارکات خود را به روی دیگر شرکت های دیگر باز کرده است – بدون توجه به اینکه جزو فروشندگان پلتفرم هستند یا نه. این موضوع JD را در رقابت با شرکت هایی مانند SF Express قرار می دهد و توانایی "تحویل توسط JD" را برای این شرکت ایجاد می کند مانند چیزی که توسط Amazon ارائه می شود.

          به طور خلاصه دو دید استراتژیک وجود دارد: کم دارایی و پر دارایی، و در قلب ماجرا این سؤال وجود دارد که شرکت های تجارت الکترونیک می خواهند صاحب چه مقدار از تجربه مشتری باشند، و اینکه آیا مالکیت واقعاً برای داشتن کنترل کامل نیاز است یا نه.

 

روبات ها و پهپاد ها: ابتکار در تحویل

           JD احتمالاً یکی از اوّلین اپراتور هایی است که از پهپاد ها در مقیاس قابل توجهی استفاده می کند، با استفاده از ربات های پرنده به عنوان یک ادغام کننده در مناطق روستایی. پهپاد تعدادی از بسته ها را به منطقه روستایی می بَرد، جایی که راننده محلی JD محموله را دریافت می کند، بسته ها را جدا می کند، سپس بسته ها را به شکل محلی تحویل می دهد. پهپاد دقیقاً گام آخر را انجام نمی دهد اما باعث می شود که تحویل به گره محلی سریع تر انجام بگیرد.

          JD همچنین در وسایل نقلیه زمینی خودکار (AGVs) سرمایه گذاری می کند که روی پیاده رو ها حرکت می کنند، بسیار شبیه با روبات های Starship که در اروپا و آمریکای شمالی استفاده می شوند. AVG ها به صورت خودکار می توانند با 30 بسته در هر بارگیری تحویل دهند و تکنولوژی تشخیص چهره به کاربران این امکان را می دهد که بسته هایشان را به سادگی و با امنیت دریافت کنند.

          Alibaba در تلاشی برای کاستن قیمت ها سعی در پیشبرد خودکار سازی انبارها دارد. هزینه کارگر در چین درحال افزایش است، اگرچه از یک پایه حقوق کم. این موضوع، علاوه بر نرخ زاد و ولد پایین، به این معنا است که، مانند غرب، فشار فزاینده ای برای خودکار سازی وجود دارد.

چین در معرفی وسایل نقلیه برقی درحال پیشرفت است. در شهر شِنژِن 100% اتوبوس ها و تاکسی ها برقی هستند و بنظر خیلی از افراد، جهان غرب در این فضا عقب افتاده است.

در بخش توزیع، اسکوتر های تحویل، به طور فزاینده ای برقی میشوند. اما کامیون های توزیع و وانت ها همچنان با موتور های درون‌سوز کار میکنند. با این وجود، تعداد بسیار زیاد اسکوتر های گام آخر ارزان، پر کاربرد و با کاربری آسان هستند که حضورشان در خیابان ها شگفت انگیز است.

 

لاکرهای پستی:

در چین تعداد لاکرهای پستی بیشتری در مقایسه با سایر نقاط جهان وجود دارد. هایو باکس 150000 مکان و جی‌دی حداقل 50000 تاسیسات در رابطه با این موضوع در اختیار دارند. اساسا هر مجتمع اداری و آپارتمانی این تاسیسات را در اختیار دارد. کشورهای اروپایی آلمان، لهستان و اسپانیا با وجود توسعه یافته‌ترین شبکه‌های قفسه مرسولات، در مجموع در حدود 15000 قفسه بهمراه یکدیگر دارا هستند که فاصله محسوسی نسبت با آنچه که شبکه‌های چینی ارائه می‌دهند، دارند.

SF Express و STO Express سهام خود را در Hive Box دارند که اینگونه به عنوان یک شبکه باز عمل می‌کنند؛ که یک حرکت ابتکاری و هوشمندانه دیگر در مقایسه با شبکه‌های عمدتا بسته در غرب است. شبکه لاکرهای پستی JD محدود به ناوگان تحویل JD می‌باشد.

Alibaba  از شبکه Hive Box به طور گسترده‌ای استفاده می‌کند، زیرا این یک جزء اصلی تحویل بار در اول‌-وقت و همان-روز می‌باشد.

علاوه بر قفسه‌هایHive Box ، Alibaba چیزی درحدود 50،000 نقطه PUDO در سرتاسر چین دارد که ظرفیت انعطاف پذیری بسیار بالایی را به آن اضافه می‌کنند که همچنین به هزینه‌های ثابت کمتری نیاز دارند.

تحویل روستایی:

JD  و Alibaba در حال تعهد برای تحویل روز-بعد در مناطق روستایی هستند. بیش از نیمی از 1.3 میلیارد جمعیت چین در مناطق روستایی زندگی می‌کنند که به نوبه خود پتانسیل بزرگی را ارائه می‌دهند. هدف این است که طی 48 ساعت به هر مقصدی برسیم.

JD  افراد بومی را جذب می‌کند تا بتوانند از روابط موجود در جامعه خود برای ارائه خدمات با کیفیت و کمک به رشد کسب و کار بهره ببرند- خدمات امور مشتریان در آخرین مایل به پیروزی بیشتر در تجارت الکترونیکی را رقم می‌زند.

در خارج از شهرها ، ممکن است نام خیابان یا علائم خیابانی وجود نداشته باشد، بنابراین ارتباطات محلی و بومی برای موفقیت در تحویل بسیار مهم است، که این راه حل چینی را بسیار کاربردی می‌کند.

علاوه بر این، تجارت الکترونیکی باعث تقویت کارآفرینی و اشتغال در مناطق روستایی می‌شود و به کم کردن کردن شکاف شهری/روستایی کمک می‌کند. دفتر امور خارجه چین گزارش داد که  پیش‌بینی می‌شود تا سال 2020 ، تجارت آنلاین در مناطق روستایی چین به 296 میلیارد دلار برسد و تولید 10-13 میلیارد بسته در سال برسد.

تماس شخصی:

در حالی که شرکت‌های تحویل غربی برای اطلاع‌رسانی به مشتریان، به اپلیکیشن‌ها و ارسال اعلانات متکی هستند،JD  پیک‌های خود را ملزم کرده که قبل از آن با مشتریان خود تماس تلفنی برقرار کنند.

سایر حمل‌کننده‌ها مانند SF همان الزام را برای رانندگان خود را دارند. این یک روش قدیمی برای انجام کارهاست، که به نظر می‌رسد مغایر با دنیای پیشرفته تجارت الکترونیکی باشد، اما در تحویل اول-وقت بار و ارائه خدمات به مشتری محور بسیار مهمی است.

این ممکن است با افزایش هزینه‌های کار تغییر یابد و راه حل های مبتنی بر برنامه جذاب شوند. تا آنجاکه غیر شخصی باشد، IDM( مدیریت تحویل تعاملی) خدمات درجه یک و قابل اطمینان را به مشتری ارائه می‌دهد.

برخلاف بسیاری از پیک‌های آمازون، رانندگان JD همه لباس متحدالشکل می‌پوشند و دوچرخه‌های آنها به آرم شرکت مزیَن می‌شوند. آنها آرمشان را با خود دارند، که بخشی اساسی از ارائه خدمات و اعتماد JD است.

تجربه لوکس:

در نه شهر ،JD  سرویس "دستکش سفید" را ارائه می‌دهد. این یک سرویس تحویل دو نفره برای کالاهای سنگین نیست؛ این یک سرویس تحویل عالی است که کالاهای لوکس توسط راننده‌ای با لباسی مناسب و دستکش سفید تحویل داده می‌شود.

سرویس JD Luxury Express در ابتدا و  زمانیکه در سال 2017 راه اندازی شد برای برندهای لوکس منتخب رایگان بود. از سال 2018 ، این سرویس برای خرید در دسته‌های دیگر نیز موجود است - البته با هزینه!

پست

China Post  نقش مهمی در ارائه تجارت الکترونیکی در چین ندارد. درحالیکه که برخی از بسته‌های تجارت الکترونیکی را در اختیار دارد، اما حجم آن در مقایسه با حامل‌های اصلی ناچیز است. China Post  قبل از اینکه در تجارت الکترونیکی تحویل مرسولات، رقابتی باشد  باید روی شهرت و تصویر خود کار کند.

آیا چین رهبر جهانی در زمینه تجارت الکترونیک است؟

پیک‌های چینی هر روز تعداد حیرت انگیز بیش از 100 میلیون بسته در روز و سه برابر آنچه ایالات متحده ارائه می‌دهد را تحویل می‌دهند. تحویل روز-بعد و همان-روز استاندارد مدنظر است.

مشتریان می توانند در کنار گزینه‌هایی مانند سرویس Luxury Express JD ، به طیف گسترده‌ای از گزینه‌های تحویل موجود در بازارهای پیشرفته تجارت الکترونیکی مانند بریتانیا با قیمت بسیار پایین‌تر دسترسی پیدا کنند.

افزایش هزینه‌های نیروی کار و سایر هزینه‌های اصلی منجر به ایجاد چالش‌های چشمگیر برای این بخش در سال‌های آینده خواهد شد. اما بخش اعظمی از زیرساختها مانند مراکز اجرایی و قفسه‌های مرسولات در حال حاضر نیز با این چالش مواجه هستند.

اگر چینی ها تصمیم بگیرند از پایگاه آسیایی خود خارج شوند و به اروپا یا ایالات متحده بیایند، ممکن است چالش‌های اصلی اپراتورهای اصلی بسته و پست‌های اینترنتی نه آمازون و نه استارت‌آپ‌های سیلیکون-ولی  نباشند، بلکه دو غول تجارت الکترونیکی چینی باشند.

در حال حاضر ، هر دوی آنها گسترش بین‌المللی خود را آغاز کرده‌اند. علی بابا با همکاری دولت در بلژیک و JD.com در فرانسه در حال افتتاح یک مرکز تجاری هستند. هر دو شرکت بازرگانان اروپایی را که خواهان ورود به بازار چین هستند را هدف قرار داده‌اند.

https://www.parcelandpostaltechnologyinternational.com/analysis/jd-vs-alibaba-in-the-last-mile-whats-happening-behind-the-great-wall.html

2019-08-31

تجربه‎ دیجیتال نیروی کار

فناوری در خدمت نیروی کار-تحول سازمانی,Deloitte Review,July 2019

 

 امروزه، با حضور فناوری دیجیتال دستیابی به خدماتی هماهنگ و تجربیاتی عالی امکان پذیر شده و این موضوع زندگی شخصی ما را به مراتب ساده‎ تر نموده است. در دنیای کنونی، تنها با چند کلیک ساده می‎توانیم در چندین شهر مختلف، مکانی برای اقامت خود رزرو کنیم، فیلم مورد نظر خود را بر روی دستگاه دلخواه به نمایش درآورده و یا حتی قادر هستیم کالایی را به صورت آن‎لاین خریداری نموده و تحویل آن را به روز بعد موکول نمائیم. چنین تجربیات یک‎پارچه‎ ای که در زندگی شخصی خود به آن‎ها خو گرفته ‎ایم با کمک فناوری‎های تقریباً بی ‎عیب و نقصی امکان پذیر گشته که توقع دسترسی به تجربیات بهتری را در زندگی حرفه ‎ای ما نیز ایجاد کرده ‎اند.

با این حال، پس از پیوستن به یک سازمان، اغلب درمی ‎یابیم که اوضاع اندکی متفاوت بوده و تجربه‎  ما به عنوان نیروی کار به هیچ وجه با تجربه ‎ای که به عنوان مشتری داشته ‎ایم، شباهتی ندارد. یعنی، تلاش ما همواره بر این است تا با همکاران خویش به طور موثری ارتباط برقرار نموده و برای بازدهی هر چه بیش‎تر، در اسرع وقت، به اطلاعات لازم دسترسی پیدا کنیم. منظور این است که به جای برخورداری از تجربیات دیجیتالی که به عنوان یک مشتری در دنیای خارج مستقیماً با حواس خود درک نموده ‎ایم، احتمالاً از ما خواسته خواهد شد که از طریق ساختارها، روال‎ها و سیستم‎های پیچیده‎ داخل سازمانی عمل کنیم که غالباً به همین سادگی‎ها هم پشتیبانی نمی‎شوند. در واقع، گزارش‎ها حاکی از آن است که 70 درصد از کارمندان برای انجام امور خود ناچار هستند اطلاعات مشابهی را در سیستم‎های گوناگونی وارد کنند.

حالا، این سوال مطرح می‎شود که اهمیت این امر در چیست؟ در جهانی امروز، افراد انتظار دارند که بتوانند با یکدیگر و با سازمان‎ها به راحتی تعامل داشته باشند.  تجربه‎ یک نیروی کار در این دنیای دیجیتال، اگر با معیارهای استاندارد تجاری مطابقت نداشته باشد، بسیار دلسرد کننده خواهد بود. چنین تجربه‎ ای بر بازده کلی نیروی کار نیز تأثیری منفی خواهد داشت. از آن جا که کیفیت تجربه‎ کارمندان بر کارایی و مشارکت آن‎ها بسیار تأثیر گذار است، این امر موجب بروز مشکلاتی می‎گردد. یک مطالعه به تازگی نشان داده است، سازمان‎هایی که تجربیات قانع کننده ‎ای برای نیروی کار خود رقم می‎زنند، در مقایسه با سایر سازمان‎ها از مشارکتی تا 22 درصد بالاتر برخوردار می‎گردند. به علاوه، احتمال باقی ماندن نیروی کار این سازمان‎ها در مشاغل‎شان نیز تا 4 برابر بیش از باقی سازمان‎هایی است که تجربه‎  قانع کننده‎ ای را برای کارکنان خود ایجاد نمی‎کنند. از این گذشته، رضایت مشتری در این قبیل سازمان‎ها تا 12 درصد بیشتر از سامان‎های دیگر بوده و نرخ رشد درآمد این سازمان‎ها نیز 2 تا 3 برابر بالاتر از میانگین کل نمونه بوده است. خبر خوب این است که سازمان‎ها می‎توانند تجربیات دیجیتال نیروی کار خویش و در عین حال، مشارکت و بهره‎ وری کارکنان خود را بهبود بخشند. با این حال، انجام چنین کاری مستلزم اختصاص تمرکزی بالا بر تجربه‎ دیجیتال  داخل سازمانی کارمندان در تعامل با سیستم‎ها، فرآیندها و قابلیت‎هایی است که از آن پشتیبانی می‎کنند. یعنی، همان اندازه از تمرکز که صرف تجربه‎ دیجیتال مشتریان می‎گردد.

متأسفانه، تجربه نشان داده که بذل این میزان تمرکز و سرمایه‎ گذاری در زمینه‎ ایجاد تجربه‎ ای رضایت بخش برای نیروی کار، امری نادر است. این در حالی است که سازمان‎ها نهایت تلاش خود را می‎کنند تا تجربه‎ ای هر چه مطلوب‎تر را به مشتریان خود ارائه داده و در این راه سرمایه ‎گذاری‎های هنگفتی می‎نمایند.

شاید نتیجه‎ عدم سرمایه گذاری در ایجاد تجربه‎ مطلوب برای کارمندان، این باشد که اغلب آن‎ها شرایط کار خود را مناسب و رضایت بخش نمی ‎پندارند. به عنوان مثال، نظرسنجی انجام شده در سال 2019 میلادی، توسط  Deloitte در زمینه‎ ارزیابی تازه ‎ترین پیشرفت‎های جهانی موجود در بخش سرمایه‎ انسانی، نشان داده است که کم‎تر از نیمی (49 درصد) از مسئولان حوزه‎ منابع انسانی و پیشتازان عرصه‎ کسب و کار بر این باور هستند که کارمندان‎شان از چیدمان شغلی خود در سازمان‎های مربوطه رضایت دارند. در این نظرسنجی، مشخص شده که تنها 42 درصد از صاحبان مشاغل تصور می‎کنند که کارمندان‎شان از روال انجام امور روزانه راضی بوده، 38 درصد از آن‎ها اعتقاد داشتند که نیروی کار آن‎ها از ابزارها و فناوری‎های مرتبط با کار رضایت داشته و 38 درصد هم بر این باور بودند که کارکنان آن‎ها دارای استقلال کافی برای تصمیم گیری هستند.

ایجاد تحول سازمانی در ارائه خدمات با کمک راهبری و فناوری بهتر

بدیهی است که ایجاد تجربه‎ کارمندی مثبت با استفاده از روش‎های بسیار زیادی امکان پذیر است. با این حال، تعامل با طیف گسترده ‎ای از سازمان‎ها نشان داده است که پیشتازان عرصه‎ کسب و کار در اغلب موارد برای بهبود تجربه‎ دیجیتال فرصتی عالی را در اختیار دارند.

حال، پرسش این جا است که چنین فرصت‎هایی کدامند؟ جزئیات فناوری‎های مورد نیاز برای انجام کارهای گوناگون متفاوت بوده و هر عرصه‎ ای یا به بیان واضح‎تر، هر سازمانی به فناوری ‎های خاص خود نیازمند است. اما به شکل کلی می‎توان گفت که نحوه‎ تعامل سازمان با کارمندانش روشی است که در همه‎ زمینه‎ ها به بهبود امور منجر می‎گردد. لازم است توجه داشته باشید که فرصت مذکور، درست به همان اندازه‎ ایجاد تحول سازمانی در ارائه‎ خدمات حائز اهیمت است. به کارگیری فناوری و ایجاد عملکردی متقابل و همین طور، راهبری مناسب در سطح سازمانی این فرصت را در اختیار سازمان‎ها قرار می‎دهد تا بتوانند تعاملات موجود در میان نیروی کار و سازمان را ساده‎ تر نموده، مشارکت بیش‎تری را برانگیخته و بهره ‎وری را در کلیه‎ سطوح سازمانی افزایش دهند.

چشم انداز استفاده از یک پلتفرم یکپارچه برای ایجاد مشارکت

تا همین ده سال پیش، جهت یابی کارمندان در سیست

تا همین ده سال پیش، جهت یابی کارمندان در سیستم‎ها، ابزارها و منابع اطلاعاتی متنوع سازمانی و دسترسی به آن‎ها، در بهترین حالت، با کمک یک پورتال اینترانت (link farm قدیمی) انجام می‎گرفت. هر یک از توابع سازمانی، خصوصاً آن‎هایی که کار پشتیبانی از کارکنان را برعهده داشتند (از قبیل، بخش‎های فناوری اطلاعات، منابع انسانی، مالی، امنیتی، حقوقی، تسهیلات، زنجیره‎ تأمین و تدارکات)، با گذشت زمان، توسعه یافته و ابزارها و فرآیندهای دیجیتال مرتبط با عملکرد خود را به همراه ساختارهای ارائه‎ خدمات و ساز و کار راهبری خویش ارتقاء داده‎اند. به این ترتیب، کارمندان در هنگام درخواست، تأئید و بازبینی وضعیت معاملات و در واقع، در کل روند دریافت خدمات با مراحل گوناگونی رو به رو هستند. به عنوان مثال، یک کارمند جدید باید از چهار سیستم مختلف، چهار بار درخواست کند تا بتواند یک لپ‎تاپ خریداری نماید. یعنی، برای به دست آوردن لپ‎تاپ، ابتدا باید درخواستی را برای واحد فناوری اطلاعات تنظیم نموده، درخواست دیگری مبنی بر تأمین بودجه را برای واحد امنیتی ارسال کرده، باز هم درخواستی به بخش منابع انسانی تسلیم کرده و دلایل درخواست خود را تشریح نموده و عاقبت با تهیه‎ درخواستی برای بخش مالی، تلاش کند تا سپرده‎ لازم برای خرید لپ‎تاپ را دریافت نماید!

ساده ‎تر بود اگر کارمند مذکور می‎توانست تنها یک بار تقاضای خود را به صورت «onboarding» در سیستم مطرح نموده و با استفاده از همان نقطه‎ دسترسی و همان رابط کاربری، روند فعالیت‎های گوناگون انجام شده را پی‎گیری نماید.

با توجه به خط سیر احتمالی جریان فناوری در بسیاری از سازمان‎ها، می‎توان ادعا کرد که این مشکل نه تنها رفع نخواهد شد، بلکه پتانسیل آن را دارد که به مراتب وخیم‎تر گردد. اخیراً، میانگین تعداد کارمندانی که برای انجام امور روزانه باید به سیستم‎ها دسترسی داشته باشند از 8 به یازده درصد افزایش یافته است.

به علاوه، تخمین زده می‎شود که 27 درصد از کارمندانی که در این نظرسنجی مورد بررسی قرار گرفته ‎اند، در طول هر هفته، به خاطر دریافت یا ارسال ایمیل‎ها و پیام‎های غیر مرتبط، یک روز کاری کامل را از دست می‎دهند. در ضمن، کاهش هر چه بیش‎تر اتکا بر سیستم‎های سنتی و غیر منعطف سازمانی و جایگزینی آن‎ها با سیستم‎های به مراتب سریع‎تری که مبتنی بر الگوی معماری میکروسرویس ایجاد شده ‎اند، موجب خواهد شد تا آن‎ها به عنوان کاربران back end ناچار باشند با فناوری‎های بیش‎تری دست و پنجه نرم کنند. با این حال، امروزه، پراکندگی سیستم‎های برنامه نویسی و پردازش در پشت صحنه، الزاماً به معنای ارائه‎  یک تجربه‎ کاربری غیر یک‎پارچه نیست. فناوری‎ ها در اصل به منظور ایجاد یک پلت‎فرم منسجم برای ایجاد مشارکت در دسترس ما قرار گرفته ‎اند. یعنی، به منظور ایجاد لایه ‎ای از تجربه‎ کاربری که برای ارائه‎ یک تجربه‎ دیجیتال بی‎عیب و نقص بتواند در سراسر سیستم‎ها گسترش یابد. در حقیقت، اکنون، برخی سازمان‎های پیشتاز در حال اجرای چنین پلت‎فرم یک‎پارچه‎ای هستند تا شاید بتوانند برای کارمندان، مدیران و نمایندگان خدماتی خود یک تجربه‎ دیجیتال واحد و متناسب با برند را ایجاد کنند. هدف از ایجاد چنین پلت‎فرم‎هایی، ادغام سیستم‎های اصلی پیشین در یک پلت‎فرم سازمانی مدیریت خدمات واحد بوده و احتمالاً، قادر خواهند بود که برای اتوماسیون و مشارکت ابزارهایی از قبیل chatbotها، اتوماسیون فرآیند روباتیک (RPA) و شبکه ‎های اجتماعی سازمانی، یک اکوسیستم منسجم را ارائه دهند.

پراکندگی سیستمهای برنامه نویسی و پردازش در پشت صحنه، الزاماً به معنای ارائه یک تجربه  کاربری غیر یکپارچه نیست.

پلت‎فرم منسجم مشارکتی در صورتی که به خوبی طراحی شده باشد، می‎تواند برای کارمندان، مدیران و نمایندگان در مواقع درخواست یا مدیریت خدمات، چیزی به مراتب فراتر از یک تجربه‎ دیجیتال یک‎پارچه و بی ‎عیب و نقص را ایجاد نماید. به علاوه، این پلت‎فرم می‎تواند شامل ابزارهای گردش کار سازمانی بوده و با کمک آن‎ها روند ارائه‎ خدمات و سرعت و دقت آن را نیز بهبود بخشد. برای انجام این کار، لازم است که پلت‎فرم مذکور، اطلاعات شخصی سازی شده و محتوا را کاملاً با مدیریت شرایط ادغام نموده و توانایی آن را داشته باشد که سطح خدمات قابل قبولی را ارائه داده و در عین حال به ارائه‎ گزارش‎ها و تحلیل‎های عملیاتی بپردازد. به نحوی که نتایج حاصل از این تجزیه و تحلیل‎ها قابلیت ارزیابی مناسب را داشته و به این ترتیب، سیستم را همواره بهبود بخشند.

پلت‎فرمی که همه‎ امور یاد شده را انجام داده و در عین حال، از طریق کانال مربوطه و بنا به انتخاب کاربر به ارائه‎ خدمات بپردازد، نه تنها قادر به بهبود تجربه‎ دیجیتال خواهد بود، بلکه، بازدهی ارائه‎ خدمات را نیز افزایش خواهد داد. به عنوان مثال، شرکت خدمات پستی Australia Post، اخیراً یک پلت‎فرم گردش کار و تجربه‎ یک‎پارچه را راه اندازی نموده که علاوه بر تسهیل دسترسی کارمندان و ارائه‎ خدمات سازمانی، زمان آموزش عوامل خود در بخش فروش و خدمات را نیز تا نصف تقلیل داده و میانگین کلیک در ازای هر تراکنش را از 160 به 11 کاهش داده است.

علاوه بر این‎ها، همان فناوری که سیستم‎های کاربردی را گسترش داده و دسترسی کاربران تجاری به خدمات را بهبود بخشیده، می‎تواند پلت‎فرم یک‎پارچه‎ ای را در اختیار افراد و تیم‎هایی قرار دهد که در بخش‎های گوناگونی فعالیت دارند. به این ترتیب، آن‎ها هم قادر خواهند بود تا با استفاده از این پلت‎فرم، خدمات یاد شده را ارائه دهند. به عنوان مثال، پرونده ‎ها می‎توانند به صورت خودکار به دپارتمان، تیم یا فرد مناسبی ارجاع داده شوند. به علاوه، ابزارهای گردش کار کمک خواهند کرد تا آن پرونده ‎ها با توجه به زمان تعیین شده و با استناد بر دستورالعمل‎های دقیق و چک لیست‎ها مدیریت گردند.

بنابراین، روند کار، دستورالعمل‎ها و سیاست گذاری‎ها، همگی در سیستم مستند شده و در صورت نیاز و رجوع، بلافاصله قابل دستیابی خواهند بود. فرآیند ارائه‎ گزارش بصری و تعاملی شاخص‎های عملکرد کلیدی و مرتبط با اطلاعات کسب و کار، به سرپرستان و مدیران اجازه می‎دهد تا با ردیابی معیارها و تجزیه و تحلیل‎های لازم، عملکرد نفرات را ارزیابی نموده و از بهبود روند کار پشتیبانی نمایند.

پیش به سوی آینده

تلاش برای یک‎پارچه سازی تجربه‎ نیروی کار، بنا بر ماهیت خود، موضوعی نیست که منحصر به عملکرد واحدی باشد. با این وجود، اگر سازمانی این نوع پیاده سازی و اجرا را به عنوان فرصتی برای تجدید ساختار کلی اکوسیستم فناوری در نظر گرفته و از آن استفاده کند، هر نوع سرمایه گذاری عمده در بخش فناوری می‎تواند به آغاز این فرآیند کمک نماید. برای موفقیت در چنین امری، لازم است سازمان‎ها مشارکت و همکاری میان بخش‎ها و پلت‎فرم‎ها را افزایش داده و ساختارهایی جدید برای راهبری شرکت ایجاد نموده و به این طریق، به جای بهینه سازی هر یک از عملکردهای واحد، فرآیند کلی گردش کار و تجربیات سازمانی را بهبود بخشند.

در صورتی که ایجاد تحول در سیلوهای سازمانی تنها بر یک مجموعه‎ فناوری اصلی و واحد متمرکز باشد، تجربه‎ نیروی کار را دچار آسیب نموده و احتمالاً، تجربه‎ دیجیتال زیر حداقلی، پذیرش اندک ابزارهای جدید توسط کاربران و فرآیندهای دست و پا گیری را برای سازمان به همراه داشته و به عنوان میراثی پایدار از یک محیط به یک پلت‎فرم جدیدتر انتقال خواهند یافت.

حال، فارغ از ماهیت فرآیند پیش رو، لازم است برای ایجاد یک پلت‎فرم تجربه‎ یک‎پارچه، به جای رویکردی مبتنی بر فرآیند، یک رویکرد کارمند-محور را در نظر بگیرید. این به معنای آن است که به جای ایجاد پلت‎فرم بر مبنای مراحل فرآیندهای تحت پشتیبانی، پلت‎فرم را به گونه ‎ای طراحی کنید که انتظارات کاربر از تجربه‎ استفاده از آن را برآورده سازد. شرکت‎های موفق، چنین وظیفه ‎ای را با استفاده از شنیدن و در نظر گرفتن نیازها و خواسته ‎های کارمندان خود محقق ساخته و با بهره گیری از منابع متنوعی از قبیل، تمرکز بر گروه‎ها، انجام نظرسنجی، بررسی شاخص خالص مروجان (NPS)، ردیابی صفحات وب و بسیاری موارد دیگر، تلاش می‎کنند تا از تجربیات نیروی کار درک عمیق‎تری داشته باشند.

برای درک هر چه بیش‎تر یک تجربه‎ دیجیتال مناسب، می‎توان کاراکترهایی ایجاد کرد که نمایان‎گر نقش‎ های مختلف نیروی کار در بخش‎های گوناگون سازمانی باشند. از جمله، باید کارمندانی را در نظر گرفت که به عنوان نیروی کار جایگزین فعالیت نموده و حضور آن‎ها در میان نیروی کار سازمانی رو به افزایش است. سپس، سازمان مذکور می‎تواند نقشه‎ مسیر تعامل موجود و دلخواه فناوری‎های خود را با حضور کاراکترهای مزبور تدوین نماید. به علاوه، با کمک این فناوری می‎توان انتظارات، احساسات و نگرانی‎های کارمندان را نیز به تصویر کشید. از آن جا که درک کارمندان از تجربه‎ مذکور، به هیچ عنوان، به نوع عملکرد یا خدماتی که در هنگام استفاده از این فناوری حاصل می‎گردد بستگی ندارد، در نتیجه، برای ترسیم یک تجربه‎ دیجیتال که در تمام لحظات کلیدی ثابت باشد، وجود یک چشم انداز مبتنی بر عملکرد متقابل ضروری خواهد بود. چنین نقشه‎ مسیر تعاملی می‎تواند در طراحی یک پلت‎فرم جامع و یک‎پارچه و پیاده سازی فناوری‎های مرتبط با آن راه گشا باشد. در طول روندی برای تشخیص هر چه سریع‎تر امور مهم از مسائل فاقد اهمیت، می‎توان از فرآیند توسعه‎ نرم افزار چابک (Agile) و مولفه ‎های علم اصول و روش شناسی (methodology) از قبیل، آزمون ‎های الف/ب، اسپرینت‎ ها و نمونه سازی‎های سریع نیز بهره جست. از جمله معیارهای قابل قبول برای ارزیابی تجربه‎ نیروی کار، می‎توان به نرخ پذیرش فناوری یا نتایج نظرسنجی مشارکت اشاره کرد. این معیارها به مدیران کمک می‎کنند تا اثر بخشی تلاش خود را در طول پیاده سازی و پس از آن محک بزنند.

رویکرد شرکت خدمات پستی Australia Post در جهت توسعه‎ تجربه‎ یک‎پارچه‎ و پلت‎فرم نیروی کار نشان می‎دهد که یک سازمان تا چه اندازه می‎تواند برای تحقق یک چشم انداز کارمند-محور تلاش کند. این سازمان، برنامه‎ یاد شده‎ خود را با طرح سه پرسش اساسی آغاز می‎کند:

  1. ارتباط کامل و موثر کارمندان با سازمان Australia Post در چه صورت محقق گشته و نیازمند انجام چه اموری است؟
  2. سازمان Australia Post برای ایجاد قدرت و انگیزه‎ در کارمندان و فراهم کردن بستری برای تکامل و نوآوری مداوم آن‎ها در فضای کار، لازم است چه کارهایی انجام دهد؟
  3. کارمندان برای پایبندی به تعهدات شخصی و حرفه ‎ای خود از سازمان چه انتظاراتی دارند؟

ایجاد هشت کاراکتر مختلف به نمایندگی از نیروی کار متنوع این سازمان، بخش مهمی از این کار به شمار می‎رود. نتایج حاصله از این نظرسنجی به درک بیش‎تر نیازهای کارمندان منجر گشته و استراتژی کلی پروژه در زمینه‎ های نقش آتی پلت‎فرم، معماری و طراحی مورد نیاز آن، نقشه‎ مسیر پیاده سازی و حتی برآورد هزینه را نیز در پی داشته است. شرکت Australia Post برای تحقق این استراتژی، با تمرکز بر طراحی کاربر-محور، افزایش تعامل، طرح بندی و ساختار واضح و ایجاد لینک‎های مستقیم به محتوای با اهمیت، مفاهیم خلاقانه ‎ای را در رابط کاربری خود ایجاد کرده است.

رویکرد شرکت خدمات پستی Australia Post در جهت توسعه تجربه یکپارچه و پلتفرم نیروی کار نشان میدهد که یک سازمان تا چه اندازه میتواند برای تحقق یک چشم انداز کارمند-محور تلاش کند.

ناگفته نماند که ایجاد تغییرات مداوم در جهت دستیابی به اهداف مذکور برای سازمان‎ها ضروری است. حتی با وجود پیشرفته‎ ترین فناوری‎ها نیز، بدون اتخاذ یک رویکرد قوی در زمینه‎ ایجاد تغییر، ارائه‎ تجربه‎ دیجیتال یک‎پارچه امری غیر ممکن خواهد بود. تسهیل در امر تحول، نیازمند ایجاد یک هسته‎ متمرکز از افرادی است که از تغییرات پشتیبانی نموده و در عین حال، مستلزم ایجاد دگرگونی‎های لازم در وظایف اعضایی است که انتظار می‎رود رفتارهای مذکور را در محیط  کار انتشار دهند.

سخن آخر:

هنگامی که نیروی کار در محیط خود با فناوری ‎هایی مواجه می‎شوند که برای آن‎ها مفید بوده و در انجام امور به آن‎ها یاری می‎کنند، به طور کلی، در مسیر یک تجربه‎ مثبت گام برمی‎دارند. چنین تجربه‎ مطلوبی نهایتاً به افزایش حس وفاداری سازمانی و مشارکت و بازدهی بیش‎تر خواهد انجامید. تجربیات پیچیده و پیشرفته دیجیتالی که زندگی خصوصی نیروی کار امروزی را در بر گرفته و موجبات خوشنودی آن‎ها را فراهم می‎کنند، به وضوح، سطح توقع کارمندان از سازمان را افزایش داده است. با این حال، با توجه به برخورداری کسب و کارها از مزایای به وجود آمده می‎توان گفت که انجام این کار ارزش این همه تلاش را دارد!

https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review.html

2019-08-10

نقش همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک ( قسمت سوم )

نقش همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک-پیامدهای استفاده از همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک Powered by DHL Trend Research

همزادهای دیجیتال هنوز در صنعت لجستیک کاربرد گسترده ‎ای پیدا نکرده ‎اند، با این حال، بسیاری از فناوری‎های اصلی توانمند سازی همزادها در این صنعت در حال حاضر در دسترس هستند. بخش لجستیک برای ردیابی محموله ‎ها و اخیراً به منظور پی‎گیری ماشین آلات و تجهیزات بارگیری از حس‎گرهای گوناگون استفاده می‎کند. امروزه، این صنعت نیز به طور فزاینده ‎ای از استراتژی‎های باز API بهره جسته و از سیستم‎های فناوری اطلاعات مبتنی بر پردازش ابری استفاده می‎کند. شرکت‎ها با بهره گیری از روش‎های یادگیری ماشینی و تجزیه و تحلیل پیشرفته، زنجیره‎ی تامین خود را بهینه سازی نموده و با استفاده از اطلاعات عملیاتی و داده‎ های به دست آمده از حمل و نقل تاریخی به بینش جدیدی دست می‎یابند. کارشناسان عرصه‎ لجستیک نیز در حال پیاده سازی اپلیکیشن‎های تقویت شده، ممزوج و مبتنی بر واقعیت مجازی هستند که بتوانند اطلاعات حاصل از انجام وظایفی از قبیل آماده سازی سفارشات و بارگیری وسایل نقلیه را در زمینه‎ ایجاد همزادهای دیجیتال در محیط‎های مربوطه به کار بگیرند.با این وجود، گرد آوردن همه‎ این‎ها با سایر فناوری‎ها در قالب یک همزاد دیجیتال کامل نیازمند تلاش فراوانی است که با چالش‎ها و پیچیدگی‎های زیادی مواجه خواهد بود. ماهیت فعالیت‎های لجستیکی، اغلب وابسته به هزینه ‎هایی اندک است. از این رو، دلیل تمایل اندک شرکت‎ها در زمینه‎ انجام سرمایه گذاری‎های لازم در این حوزه را می‎توان فهمید. واضح است که کشف موارد بالقوه‎ استفاده از همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک در حال حاضر حائز اهمیت است. با کاهش هزینه‎ ها و افزایش حس اعتماد به فناوری ‎های موجود، ممکن است این طرح تجاری در آینده قانع کننده به نظر برسد. 

3.1 همزادهای دیجیتال در صنعت بسته بندی

اکثریت قریب به اتفاق محصولاتی که از طریق شبکه‎ های لجستیکی جا به جا می‎شوند، به شکلی محافظت شده و در کانتینر حرکت می‎کنند. این صنعت مقادیر بسیار زیادی از بسته‎ های یک بار مصرف را با ناوگانی از کانتینرهای اختصاصی یا چند منظوره راهی نقاط دور و نزدیک می‎کند. طراحی، نظارت و مدیریت بسته بندی و کانتینرها، چالش‎های بی‎شماری را پیش روی فعالان این حوزه قرار می‎دهد. به عنوان مثال، رشد صنعت تجارت الکترونیک، میزان تقاضا، نوسانات فصلی و تنوع بسته بندی را افزایش داده است. این امر به نوبه‎ خود، ممکن است منجر به ایجاد ضایعاتی قابل توجه و کاهش بازده عملیاتی گردد. اپلیکیشن همزادهای دیجیتال مواد به ایجاد و توسعه‎ بسته بندی‎هایی مستحکم‎تر، سبک‎تر و دوستدار محیط زیست کمک می‎کند. سازمان‎ها در تلاش برای بهبود پایداری، در حال اکتشاف و تحقیق در زمینه‎ به کار بردن طیف وسیعی از مواد جدید، از جمله، پلاستیک‎های تجزیه پذیر و موادی هستند که درصد بالایی از آن‎ها قابل بازیافت باشند. غول صنعت لوازم منزل (IKEA) نیز یک ماده‎ی بیولوژیکی به دست آمده از قارچ را جایگزین فوم‎های پلاستیکی نموده است.

همزادهای دیجیتال مواد، مانند آن چه توسط شرکت Math2Market توسعه یافته ‎اند، می‎توانند به شرکت‎ها در درک و پیش بینی عملکرد مواد جدید به کار رفته در صنعت بسته بندی کمک کنند. این همزادهای دیجیتال، رفتار ماده را تحت دما، لرزش و تحمل ضربات ناگهانی در طول حمل و نقل شبیه سازی می‎نمایند. علاوه بر این‎ها، همزادهای دیجیتال به فعالان حوزه‎ لجستیک کمک می‎کنند تا ناوگان حمل و نقل را به طور موثرتری مدیریت نمایند. بسته ‎بندی‎هایی که قابلیت استفاده‎ مجدد داشته باشند، یکی از استانداردهای صنایع لجستیک گوناگون به شمار می‎روند. این نوع بسته ‎بندی‎ها در صنایع لجستیک دریایی، ULD هوایی، محفظه ‎هایی با قابلیت استفاده‎ی مجدد برای حمل قطعات خودرو در بین کارخانجات و بسته بندی مواد غذایی و آشامیدنی برای تحویل به خرده فروشی‎ها و فروشگاه‎ ها و یا حتی به منازل مصرف کنندگان کارایی دارند

ردیابی این قبیل بسته بندی‎ها دشوار خواهد بود. یعنی، نه تنها لازم است شرکت‎ها حرکت بسته‎ ها را از آخرین مقصدشان به جایی که باید بروند کنترل کنند، بلکه، لازم است میزان آسیب و آلودگی احتمالی را نیز برای بارگیری‎ های بعدی در نظر داشته باشند. این قبیل اتفاقات در آینده می‎توانند به کارمندان و دارایی‎ های شرکت صدمه زده و خطراتی را در پی داشته باشند. فناوری‎های نوظهور و پیشرفته‎ عکاسی سه بعدی، مانند آن چه توسط استارتاپ آلمانی Metrilus توسعه یافته است، می‎تواند به سرعت، مدل دقیقی از بسته‎ مورد نظر را ایجاد نموده و امکان شناسایی مشکلات بالقوه از قبیل ترک‎ها و فرورفتگی‎ها را فراهم می‎کند. این اطلاعات می‎توانند با داده‎ های پیشین مرتبط با جا به جایی بسته ترکیب شده و همزاد دیجیتالی ایجاد نمایند که درباره‎ استفاده‎ مجدد، تعمیر یا انهدام بسته تصمیم گیری نماید. علاوه بر این، جمع آوری چنین اطلاعاتی از کل ناوگان کانتینرها و بسته‎ ها به صاحبان آن‎ها کمک خواهد کرد تا در صورت لزوم در مورد ابعاد و نحوه‎ توزیع آن‎ها تصمیم گیری نموده و فرآیندهای مشکل آفرین از قبیل وجود برخی نقائص در طراحی بسته یا رفتار خشنی که در مرحله ‎ای از زنجیره‎ تامین اتفاق افتاده را بر طرف نمایند.

3.2 همزادهای دیجیتال در صنعت حمل و نقل

الحاق محتوای بسته بندی به همزاد دیجیتال آن، گامی است که در مرحله بعد باید برداشته شود. به عنوان مثال، اگر همزاد دیجیتال آیتمی که حمل شده از قبل ایجاد شده باشد، اطلاعات هندسی آن قاعدتاً باید از منبعی به دست آمده باشد که از قبل موجود بوده است. متناوباً، اطلاعات مربوط به اقلام گوناگون می‎توانند در زمان آماده شدن کالا برای حمل و با استفاده از فناوری‎های اسکن سه بعدی که در فصل‎های قبل به آن‎ها پرداخته شده، تولید گردند. ترکیب اطلاعات مربوط به محصول با داده‎های مرتبط با بسته بندی به شرکت‎ها کمک می‎کند تا بازده خود را بهبود بخشند. به عنوان مثال، آن‎ها می‎توانند این کار را از طریق اتوماسیون انتخاب نوع بسته بندی و استراتژی‎های مرتبط با بسته بندی انجام داده و روند استفاده و ایمنی بسته بندی کالاها را بهینه سازی نمایند.

در حال حاضر، روش معمول این  است که محموله ‎های حساس و کالاهای ارزشمندی نظیر داروها یا اجزاء الکتریکی ظریف، همراه با حس‎گرهایی حمل شوند که بر دما، طرز قرار گرفتن بسته، ضربه و لرزش نظارت دارند.

آخرین نسخه‎ های این حس‎گرها، مانند آن چه توسط شرکت‎های Roambee، Blulog، Kizy و سایرین توسعه یافته ‎اند، حس‎گرهایی ترکیبی هستند که با میزبانی واحدهای اطلاعاتی این امکان را فراهم می‎کنند تا در طول روند حمل و نقل، انتقال اطلاعات به صورت مستمر انجام پذیرد.

همزاد دیجیتال در صنعت حمل و نقل به مثابه‎ مخزن اطلاعاتی عمل می‎کند که توسط حس‎گرهای مذکور جمع آوری می‎گردند. به علاوه، فناوری‎های مربوط به همزادهای دیجیتال می‎توانند این امکان را فراهم کنند که اطلاعات گرد آوری شده به روش‎های جدیدی مورد استفاده قرار گیرند.

به عنوان مثال، مدلی که شامل بسته بندی  عایق حرارتی یا ضد ضربه باشد، می‎تواند اجازه می‎دهد که شرایط داخل محصول از طریق حس‎گرهای خارجی جمع آوری گشته و مورد مطالعه قرار بگیرد.

3.3 همزادهای دیجیتال انبارها و مراکز توزیع

همزادهای دیجیتال می‎توانند بر طراحی، بهره ‎برداری و بهینه سازی زیر ساخت‎های لجستیک تاثیر قابل توجهی داشته باشند. این زیر ساخت‎ها عبارتند از: انبارها، مراکز توزیع و تسهیلات دیگری مانند انبارهای عبوری (cross dock).

این همزادهای دیجیتال می‎توانند مدل سه بعدی زیر ساخت مذکور را با اطلاعات به دست آمده از IOT ترکیب نموده و با پلت‎فرم انبارمتصل نمایند (تصویر 21). همچنین، می‎توانند فهرست موجودی و اطلاعات عملیاتی و ویژگی‎هایی از قبیل ابعاد، کمیت، موقعیت مکانی و تقاضا را درباره‎ هر یک از اقلام جمع آوری و بررسی نمایند.

همزادهای دیجیتال انبار می‎توانند از طراحی و پیکر بندی تسهیلات جدید پشتیبانی کرده و این امکان را در اختیار شرکت‎ها قرار دهند تا بهره‎ برداری از فضا و شبیه ‎سازی جا به جایی محصولات، پرسنل و تجهیزات بارگیری مواد را بهینه سازی کنند.

همزادهای دیجیتال می‎توانند در طول عملیات انبار و با استفاده از اطلاعات به دست آمده از فناوری‎های گوناگونی که امروزه در انبارها دیده می‎شود، به طور مداوم به روز رسانی شوند. این شامل سیستم‎های شمارش موجودی انبار (توسط پهپاد)، وسایل نقلیه‎ هدایت خودکار، سیستم‎های جمع آوری کالاها و افراد و تجهیزات ذخیره سازی و بازیابی می‎گردد. علاوه بر این‎ها، همزادهای دیجیتال با استفاده از اطلاعات به دست آمده از حس‎گرها، شبیه سازی و فناوری‎های نظارتی به بهینه سازی و بازدهی بیش‎تر سیستم‎های خودکار کمک می‎کنند. این عملیات، نهایتاً موجب کاهش مصرف انرژی و افزایش سطح کارایی سیستم می‎شود. اطلاعات سه بعدی و جامع از تسهیلات موجود می‎تواند در جهت افزایش بهره‎وری کارکنان انبار نیز مورد استفاده قرار گیرد. برای مثال، شرکت‎ها می‎توانند با استفاده از ابزارهای آموزشی مبتنی بر واقعیت مجازی یا سیستم‎های جمع آوری مبتنی بر واقعیت افزوده و با به کار گیری تجهیزات پوشیدنی امروزی (مانند عینک‎های گوگل یا HoloLens مایکروسافت) در جهت افزایش دانش و بهره‎ وری کارکنان خود گام بردارند. این همان کاری است که در حال حاضر در زنجیره‎ تامین DHL انجام می‎گردد.

احتمالاً، سهم انبارها و مراکز مشابه در بهبود مداوم عملکرد، قانع کننده ‎ترین استدلال برای به کار گیری همزادهای دیجیتال در این قبیل مراکز است. اطلاعات جامع درباره‎ جا به جایی اموال، تجهیزات و کارمندان می‎تواند در تشخیص و برطرف کردن ضایعات و اتلاف عملیات انبار موثر باشد. این ضایعات ممکن است در اثر ازدحام در راهروهای شلوغ یا اشتباهات انسانی باشد که بازده کار را پائین می‎آورند. بنابراین، استفاده از همزادهای دیجیتال به مدیران انبارها و مراکز توزیع اجازه می‎دهد تا تاثیرات بالقوه‎ تغییرات زیربنایی یا معرفی تجهیزات یا فرآیندهای جدید را آزمایش کنند.

در محیط‎هایی نظیر مراکز اجرای تجارت الکترونیک که نیازمند اعمال تغییرات سریع در حجم و ترکیب اموال هستند، همزادهای دیجیتال می‎توانند از بهینه سازی این قبیل عملیات پویا پشتیبانی کنند. به این ترتیب، مکان انبارها، سطوح کارکنان و تخصیص تجهیزات به صورت مداوم می‎توانند با میزان تقاضای فعلی یا پیش بینی شده تطابق یابند.

3.4 همزادهای دیجیتال در زیر ساخت لجستیک

نبارها و مراکز توزیع تنها بخشی از زیر ساخت‎های لجستیک را به خود اختصاص می‎دهند. جریان کالاها از مبداء به هماهنگی عوامل مختلفی از قبیل کشتی ‎ها، کامیون‎ها و هواپیماها، سیستم‎های ثبت سفارش و اطلاعات و به ویژه به افراد وابسته است.

چنین محیط پیچیده و مشترک المنافعی در برترین مراکز تدارکاتی جهان مانند، فرودگاه‎ های باربری و بنادر کانتینری با وضوح بیش‎تری به چشم می‎آیند. امروزه، با وجود برخی سیستم‎های ناکارآمد تبادل اطلاعات، چالش پیش روی تسهیلات نامبرده وخیم‎تر گشته ‎اند. دلیل این امر آن است که بسیاری از مشارکت کنندگان در چنین سیستم‎هایی به فرآیندهای آف‎لاین  متکی بوده و همین موضوع، موجب بروز اشتباه و تاخیر می‎گردد.

در حال حاضر، پروژه‎ای برای استفاده از همزادهای دیجیتال در جهت حل این قبیل مشکلات، در سنگاپور در حال انجام است. سازمان بنادر سنگاپور با کنسرسیومی متشکل از برخی شرکا نظیر، دانشگاه ملی سنگاپور همکاری می‎کند تا همزاد دیجیتالی از مرکز عظیم و جدید حمل و نقل کانتینری کشور را راه اندازی نماید.

یکی از اساتید این دانشگاه به نام پروفسور Lee Hoo Hay رهبری این تحقیقات فنی و مبتکرانه را بر عهده گرفته است (تصویر 25). او باور دارد، با تکیه بر پیشرفت‎های فناوری، نهایتاً روزی فانتزی همزادهای دیجیتال، جامه‎ عمل بر تن خواهند کرد. «بهینه سازی مبتنی بر شبیه سازی، انقلاب صنعتی چهارم و اینترنت اشیاء مدتی است که پدید آمده ‎اند.

با این حال، همزادهای دیجیتال و ارزش‎های ایجاد شده توسط آن، پیشرفت خود را به ظهور هوش مصنوعی و توانایی‎های قابل پیش بینی آن مدیون هستند. در گذشته، ایجاد مدل‎های دیجیتال فضایی کاری هیجان انگیز به شمار می‎آمد. با این حال، اما این قبیل مطالعات تحقیقاتی شکست خورده و تنها جلوه‎ای بصری از یک جسم ایستا را ارائه کردند. اما امروز، تمام اطلاعات به دست آمده از حس‎گرها، نمایش معتبر و برگرفته از عملکرد گذشته و ورودی‎های مربوط به رفتار شئ، با مدل فضایی در ارتباط بوده و با تغییر ورودی، رفتار آتی آن را پیش بینی می‎کند. یعنی، اطلاعات موجود و قابلیت پیش بینی رفتارها دست در دست هم کمک می‎کنند تا مدل فضایی مذکور تجسم یافته و زنده شود.»

رویکرد همزاد دیجیتال در مرحله‎ طراحی پروژه‎ سنگاپور نیز مزایایی را در بر دارد. این کنسرسیوم از همزادهای دیجیتال برای سرعت بخشیدن به تولید طرح‎های بالقوه بهره جسته و با استفاده از سیستم‎های شبیه سازی، سناریوهای مختلف را ارزیابی می‎کند.

در نهایت، سازمان بنادر سنگاپور امیدوار است، این همزاد دیجیتال به مدیریت بهینه سازی مراکز و امکانات جدید کمک کند. برای مثال، این همزاد با استفاده از شبیه سازی قادر خواهد بود تا موقعیت مکانی مطلوبی را برای یک کشتی با ابعاد مشخص انتخاب نموده، حساب دارایی‎ها، فضا و پرسنل مورد نیاز برای عملیات بارگیری و نیاز به اشتراک هم زمان منابع مذکور را در بین چندین کشتی محاسبه نماید.

با این که سنگاپور چشم انداز جسورانه‎ای برای استفاده از همزادهای دیجیتال در زیر ساخت‎های عظیم لجستیکی دارد، موفقیت نهایی هر یک از این عملیات مبتکرانه در گرو همت و قابلیت‎های فنی افرادی است که در این زمینه ذینفع هستند. حیات همزاد دیجیتال یک بندر یا یک فرودگاه وابسته به آن است که سازمان‎های مربوطه از امکانات موجود برای اجرا و تعمیر و نگه داری همزادهای دیجیتال اموال و دارایی‎ها و پرسنل خود بهره برده و  اطلاعات مربوطه را به صورت زنده با کاربران به اشتراک بگذارند.

3-5 همزادهای دیجیتال شبکه های جهانی لجستیک

در صنعت لجستیک، همزاد دیجیتال در واقع مدلی از کل شبکه‎ لجستیکی بوده و تنها اموال و دارایی ‎های موجود در این صنعت را شامل نمی‎شود. بلکه تمام اقیانوس‎ها، خطوط آهن، جاده ‎ها، بزرگراه‎ ها، خیابان‎ها و منازل و دفاتر کار مشتریان را نیز در برمی‎گیرد. ایده‎ چنین همزاد جهان شمولی فعلاً برای صنعت لجستیک در حد یک آرزو است. با این حال، لازم است الگوی کاملی از آن چه صنعت لجستیک در سر دارد را در نظر داشته باشید.

فناوری اطلاعات جغرافیایی (GIS) در حال حاضر به شدت در حال پیشرفت است. این فناوری از پیشرفت‎های انجام شده در عکاسی هوایی و ماهواره‎ای و از تلاش‎های فراوان در جهت نقشه برداری دیجیتال بر روی زمین، توان می‎گیرد. گروه‎ های کاربری مختلفی از قبیل دولت‎ها، شرکت‎های خدماتی و ارائه دهندگان سیستم‎های ناوبری از جمله متقاضیان دریافت جزئیات دقیق جغرافیایی هستند. اخیراً، فناوری‎های مربوط به توسعه‎ وسایل نقلیه‎ خودران تلاش کرده ‎اند تا اطلاعات بسیار دقیقی از جهان را ایجاد و ارائه نمایند. خودروها و کامیون‎های خودران در حال حاضر در مسیرهای عمومی آزمایش می‎شوند. یازده شرکت خودروسازی بزرگ جهان اعلام کرده ‎اند که قصد دارند در طول ده سال آینده وسایل نقلیه‎ی خودران را راه اندازی نمایند.

وسایل نقلیه‎ خودران، دسترسی به اطلاعات جغرافیایی را به دو روش متحول خواهند کرد. آن‎ها نیازمند نقشه‎ های بسیار دقیقی هستند تا بتوانند به درستی عمل کنند. در ضمن، خود این وسایل نقلیه نیز به انجام وظایف نقشه برداری مشغول بوده و اطلاعات خود را از دوربین‎های جاسازی شده و از سیستم‎های تشخیص رادیویی و نوری گردآوری نموده و این اطلاعات را به صورت بی‎سیم به اشتراک خواهند گذاشت تا بتوانند پایگاه‎ های اطلاعاتی نقشه را به طور مداوم به روز رسانی نموده و بهبود بخشند.

سیستم‎های مدرن فناوری اطلاعات جغرافیایی (GIS) به مراتب پیچیده ‎تر از نقشه ‎های دیجیتال ایستا یا Static عمل می‎کنند. فناوری‎های مذکور، می‎توانند اطلاعاتی پویا از قبیل اطلاعات مربوط به سرعت و تراکم ترافیک، بسته شدن جاده ‎ها و ممنوعیت پارک به دلیل وقوع تصادف یا انجام تعمیرات را نیز در برگیرند. آن‎ها حتی می‎توانند موقعیت زنده‎ی مکانی وسایل نقلیه یا افرادی خاص را نیز در این مجموعه ادغام کنند. فعالان عرصه‎ی لجستیک در حال حاضر از اطلاعات جغرافیایی GIS به شکل گسترده ‎ای بهره می‎گیرند. با استفاده از همین فناوری، آن‎ها قادر هستند تا تحویل کالا در مسیرهای جاده ‎ای را برنامه ریزی نموده و با در نظر گرفتن شرایط آب و هوایی، ازدحام و تاخیرهای معمول بنادر، فرودگاه‎ها و گذرگاه‎ های مرزی، می‎توانند زمان تحویل را پیش بینی کنند. همزادهای دیجیتال شبکه ‎های انتقالی به ارائه دهندگان خدمات لجستیک کمک می‎کنند تا شبکه ‎های تدارکاتی خود را بهینه سازی نموده و با استفاده از اطلاعاتی غنی درباره‎ موقعیت مکانی مشتریان، الگوهای تقاضا و زمان سفر می‎توانند مسیرهای توزیع و موقعیت مکانی نگه داری و ذخیره سازی موجودی را برنامه ریزی کنند.

واضح است که تحقق این آرزوها کار ساده ‎ای نبوده و شاید سال‎ها زمان لازم باشد تا به طور کامل به اجرا درآیند. اغلب همزادهای دیجیتال کنونی از جاه ‎طلبی به مراتب کم‎تری برخوردار هستند. با این وجود، باز هم کاربران خود را با چالش‎های محاسباتی، کیفیت اطلاعات، نمایش دقیق و راهبری رو به رو کرده ‎اند. در این جا لازم است یادآوری کنیم که ماهیت ناهمگن و منفصل صنعت لجستیک با ذات همزادهای دیجیتال مغایرت دارد. هنوز مشخص نیست که این مشکلات چگونه برطرف خواهند شد تا همزادهای دیجیتال اجازه یابند در این عرصه در مقیاسی جهانی عمل کنند.

 

پیامدهای ناشی از پیاده سازی همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک

فناوری‎های مرتبط با همزاد دیجیتال به صورت بالقوه می‎توانند تمامی صنایع از مهندسی گرفته تا تولید، انرژی و خودروسازی الکتریکی را متحول کنند. با فراگیر شدن همزادهای دیجیتال، تاثیر بهره برداری از آن‎ها در کلیه‎ مراحل زنجیره‎ی ارزش احساس خواهد شد. اطلاعات دقیق و هم زمان از الگوهای استفاده از محصول و شرایط عملیاتی به تولید کنندگان کمک خواهد کرد تا طرح‎های خود را اصلاح نموده و بهبود بخشند. روند تولید سریع‎تر و انعطاف پذیرتر خواهد شد. اطلاعات مربوط به عملکرد محصول، رویکرد پیشگیرانه ‎ای را برای پشتیبانی و نگه داری از محصول ایجاد کرده و به شرکت‎ها اجازه خواهد تا بتوانند به مشتریان خود خدمات جدیدی ارائه داده و یا این که زودتر در روند آسیب محصول و کاهش صدمه به آن مداخله نمایند. با این حال، شرکت‎ها برای دست یابی و بهره برداری از چنین مزایایی باید بتوانند اطلاعات دیجیتال را به عملیات فیزیکی تبدیل نمایند. انجام این امر نیازمند ایجاد تغییراتی اساسی در زنجیره‎ تامین و سیستم‎های لجستیکی است که کار جریان کالاها، بار و محصولات را مدیریت می‎کنند.

4.1 در مرزهای تولید

اجرای هر چه سریع‎تر و انعطاف پذیرترعملیات تولید، در حوزه‎ های مربوط به جریان مواد، نیازها و تقاضاهای جدیدی را ایجاد می‎کند. حضور همزادهای دیجیتال باعث می‎شود که محصولات بیش‎تری با نیازهای خاص یکایک مشتریان مطابقت یابند. با این حال، نیل به این مقصود با استفاده‎ی بیش‎تر از اجزاء و قطعات متنوع‎تری همراه است که باید مدیریت شوند.بنابراین، این روند با پیچیدگی‎های بی‎شماری همراه خواهد بود.

به این ترتیب، لازم است شرکت‎ها بدون هدر دادن وقت، کاهش بازده حمل و نقل یا هدر دادن سرمایه روش‎های جدیدی برای مدیریت این گونه پیچیدگی‎ها پیدا کنند. انجام چنین کاری مستلزم دقت در انتخاب مکان‎های عرضه و ایجاد رویکردهایی جدید در زمینه‎ی حمل و نقل و مدیریت بار خواهد بود. ائتلاف تامین کنندگان، شرکت‎ها را قادر خواهد ساخت حتی در موارد نیاز به تحویل‎های مکرر و کوچک بودن سفارشات بتوانند میزان بهره‎برداری را افزایش دهند.

همکاری هر چه نزدیک‎تر با تامین کنندگان از اهمیت ویژه ‎ای برخوردار است. تولیدکنندگان با به اشتراک گذاشتن سریع‎تر پیش بینی‎های مربوط به تقاضا که بخشی از آن توسط همزاد دیجیتال اطلاع رسانی می‎گردد و با همکاری نزدیک با تامین کنندگان می‎توانند محدودیت‎ها و قابلیت‎های فرآیند تولید را بررسی نموده و انجام این امور را تسهیل کنند. در عین حال، تامین کنندگان با استفاده از رویکردهایی مانند  موجودی اداره شده توسط فروشنده (VMI) می‎توانند انعطاف پذیری و ارزش بیش‎تری را برای مشتریان خود ایجاد نمایند.

4-2 لجستیک در کارخانه

تقاضا برای تولید توانمند شده با همزادهای دیجیتال از جمله نیازهای جدید جریان مواد در کارخانجات است. ممکن است کارخانجات ناچار شوند فرآیندهای خود را با استراتژی‎هایی از قبیل تحویل بلادرنگ مواد به خطوط تولید و دوباره پر کردن کانبان‎ها تطبیق دهند تا بتوانند زمان تولید را کاهش و پیچیدگی محصول را افزایش دهند.

همچنین، لازم است مواد مصرفی و اطلاعات مربوط به مولفه ‎ها را با دقت بیش‎تری مدیریت نمایند تا اطمینان یابند که همزادهای دیجیتال محصولات با شماره سریال یا بارکدهای اصلی منطبق هستند.

 

در برخی موارد، سازگاری عملیات تولید با نیازها و الزامات محصولات مبتنی بر همزاد دیجیتال در برخی موارد، سازگاری عملیات تولید با نیازها و الزامات محصولات مبتنی بر همزاد دیجیتال و مدل‎های کسب و کار نیازمند اتخاذ رویکردهای جدیدی در زمینه‎ی طراحی دفاتر کار و کارخانجات است. برای مثال، ممکن است شرکت‎ها تصمیم بگیرند که تولید انبوه را رها کرده و قطعات مجزایی را تولید کنند. یا انبار کردن مواد و مدیریت سیستم را با الزامات به وجود آمده در اثر پیچیدگی مواد مطابق سازند. فناوری‎های مربوط به همزادهای دیجیتال به شرکت‎ها کمک خواهند کرد تا با یک‎پارچه کردن سیستم پیشرفته‎ انبار و سیستم‎های مدیریتی یا از طریق به کار گیری فناوری هوش مصنوعی برای کمک به کارکنان و جا به جایی سریع‎تر قطعات، این گونه پیچیدگی ‎ها را مدیریت نمایند.

4.2 لجستیک در کارخانه

تقاضا برای تولید توانمند شده با همزادهای دیجیتال از جمله نیازهای جدید جریان مواد در کارخانجات است. ممکن است کارخانجات ناچار شوند فرآیندهای خود را با استراتژی‎هایی از قبیل تحویل بلادرنگ مواد به خطوط تولید و دوباره پر کردن کانبان‎ها تطبیق دهند تا بتوانند زمان تولید را کاهش و پیچیدگی محصول را افزایش دهند.

همچنین، لازم است مواد مصرفی و اطلاعات مربوط به مولفه‎ها را با دقت بیش‎تری مدیریت نمایند تا اطمینان یابند که همزادهای دیجیتال محصولات با شماره سریال یا بارکدهای اصلی منطبق هستند.

در برخی موارد، سازگاری عملیات تولید با نیازها و الزامات محصولات مبتنی بر همزاد دیجیتال و مدل‎های کسب و کار نیازمند اتخاذ رویکردهای جدیدی در زمینه طراحی دفاتر کار و کارخانجات است. برای مثال، ممکن است شرکت‎ها تصمیم بگیرند که تولید انبوه را رها کرده و قطعات مجزایی را تولید کنند. یا انبار کردن مواد و مدیریت سیستم را با الزامات به وجود آمده در اثر پیچیدگی مواد مطابق سازند. فناوری‎های مربوط به همزادهای دیجیتال به شرکت‎ها کمک خواهند کرد تا با یک‎پارچه کردن سیستم پیشرفته‎ انبار و سیستم‎های مدیریتی یا از طریق به کار گیری فناوری هوش مصنوعی برای کمک به کارکنان و جا به جایی سریع‎تر قطعات، این گونه پیچیدگی ‎ها را مدیریت نمایند.

4-3 لجستیک پس از فروش

همزادهای دیجیتال پتانسیل آن را دارند که روابط میان تولید کنندگان محصول و مشتریان را از نو تعریف کنند. یک تولید کننده‎ دست اول تجهیزات یا یکی از شرکای بخش ارائه‎ خدمات با کمک یک همزاد دیجیتال می‎توانند از اقصا نقاط جهان و در هر کجا که باشد بر محصول نظارت کنند. آن‎ها از این قابلیت در جهت ارائه خدماتی از قبیل پشتیبانی از راه دور و نگه داری پیشگیرانه بهره خواهند جست تا برای مشتریان‎شان ارزش افزوده ایجاد نمایند.با این حال، این دسته از خدمات جدید تا اندازه‎ زیادی به زنجیره‎ تامین پس از فروش عرضه کننده وابسته هستند. لازم است توجه داشته باشید که یک قطعه‎ی آسیب پذیر تنها در صورتی کاربرد دارد که بتواند در زمان مناسب با قطعه‎ ای دیگر جایگزین گردد. یعنی، تامین و توزیع قطعات یدکی یکی ازعناصر ضروری مدل عملیاتی بسیاری از سازمان‎ها و شرکت‎ها خواهد شد.

برای ایجاد و انجام عملیات لجستیک پس از فروش با کارایی بالا و افزایش توان پشتیبانی، لازم است شرکت‎ها درباره‎ی موقعیت مکانی مشتریان و محصولات مصرفی آن‎ها و روش استفاده از این محصولات آگاهی و بینش دقیقی داشته باشند. همچنین، لازم است سازمان‎ها به طور مداوم و پیوسته موقعیت و توزیع موجودی قطعات یدکی را بررسی کنند تا بتوانند تعهدات زمانی خود را در قبال مشتریان به انجام رسانند.

به علاوه، لازم است شرکت‎ها جریان توزیع قطعات را با سایر عناصر پس از فروش و عملیات خدماتی به دقت مرتبط سازند. شاید لازم باشد که آن‎ها تحویل قطعات را با حضور کارشناسان فنی حاضر در سایت مطابقت داده و یا از شبکه‎های نمایندگی و توزیع خود برای ارائه‎ی خدمات پس از فروش بیش‎تر استفاده کنند.

زنجیره‎ تامین پس از فروش باید محصولات را در پایان چرخه‎ حیات‎شان مدیریت کنند. این مدیریت ممکن است شامل قطعاتی فرسوده یا آسیب دیده شود که در طول عملیات خدماتی از محصول خارج شده و یا محصولات کاملی که کاربران اولیه دیگر به آن‎ها نیازی ندارند. همزادهای دیجیتال می‎توانند به سازمان‎ها کمک کنند تا با شناسایی دقیق نوع و محتوای تجهیزات، ارزش بالقوه‎ پایان چرخه‎ عمر تجهیزات مذکور را به حداکثر برسانند. ایجاد چنین ارزشی احتمالاً مستلزم فرآیندهای لجستیکی معکوس و پیچیده، ادغام آن با تولید مجدد و سیستم‎های بازیافت و مدیریت ضایعات خواهد بود.

همزادهای دیجیتال پتانسیل آن را دارند که روابط میان تولید کنندگان محصول و مشتریان را از نو تعریف کنند. یک تولید کننده‎ دست اول تجهیزات یا یکی از شرکای بخش ارائه‎ خدمات با کمک یک همزاد دیجیتال می‎توانند از اقصا نقاط جهان و در هر کجا که باشد بر محصول نظارت کنند. آن‎ها از این قابلیت در جهت ارائه خدماتی از قبیل پشتیبانی از راه دور و نگه داری پیشگیرانه بهره خواهند جست تا برای مشتریان‎شان ارزش افزوده ایجاد نمایند.

با این حال، این دسته از خدمات جدید تا اندازه‎ زیادی به زنجیره‎ تامین پس از فروش عرضه کننده وابسته هستند. لازم است توجه داشته باشید که یک قطعه‎ آسیب پذیر تنها در صورتی کاربرد دارد که بتواند در زمان مناسب با قطعه‎ ای دیگر جایگزین گردد. یعنی، تامین و توزیع قطعات یدکی یکی ازعناصر ضروری مدل عملیاتی بسیاری از سازمان‎ها و شرکت‎ها خواهد شد.

برای ایجاد و انجام عملیات لجستیک پس از فروش با کارایی بالا و افزایش توان پشتیبانی، لازم است شرکت‎ها درباره‎ موقعیت مکانی مشتریان و محصولات مصرفی آن‎ها و روش استفاده از این محصولات آگاهی و بینش دقیقی داشته باشند. همچنین، لازم است سازمان‎ها به طور مداوم و پیوسته موقعیت و توزیع موجودی قطعات یدکی را بررسی کنند تا بتوانند تعهدات زمانی خود را در قبال مشتریان به انجام رسانند.

به علاوه، لازم است شرکت‎ها جریان توزیع قطعات را با سایر عناصر پس از فروش و عملیات خدماتی به دقت مرتبط سازند. شاید لازم باشد که آن‎ها تحویل قطعات را با حضور کارشناسان فنی حاضر در سایت مطابقت داده و یا از شبکه‎ های نمایندگی و توزیع خود برای ارائه‎ خدمات پس از فروش بیش‎تر استفاده کنند.

زنجیره‎ تامین پس از فروش باید محصولات را در پایان چرخه‎ حیات‎شان مدیریت کنند. این مدیریت ممکن است شامل قطعاتی فرسوده یا آسیب دیده شود که در طول عملیات خدماتی از محصول خارج شده و یا محصولات کاملی که کاربران اولیه دیگر به آن‎ها نیازی ندارند. همزادهای دیجیتال می‎توانند به سازمان‎ها کمک کنند تا با شناسایی دقیق نوع و محتوای تجهیزات، ارزش بالقوه‎ پایان چرخه‎ عمر تجهیزات مذکور را به حداکثر برسانند. ایجاد چنین ارزشی احتمالاً مستلزم فرآیندهای لجستیکی معکوس و پیچیده، ادغام آن با تولید مجدد و سیستم‎های بازیافت و مدیریت ضایعات خواهد بود.

4.4 هماهنگی زنجیره‎ تامین

همزادهای دیجیتال با ارائه‎ی چشم اندازی کامل‎تر از عملکرد محصولات در طی چرخه‎ عمرشان برای شرکت‎ها این امکان را فراهم می‎کنند که بتوانند برای مدیریت محصولات مذکور، رویکردی جامع‎تر اتخاذ نمایند. به حداکثر رساندن ارزش عمر محصول و خدمات مرتبط با آن نیازمند وجود رویکرد جامع مشابهی در زنجیره‎ تامین است.


مخصوصاً شرکت‎ها باید برای متعادل کردن هزینه‎ها، دسترسی و زمان احتمالی انجام امور، روش‎های هوشمندانه ‎تری را در شبکه‎ های خود به کار گیرند. به این ترتیب، زنجیره‎ی تامین از اهمیت بیشتری برخوردار بوده و سازمان‎ها و شرکت‎ها از موقعیت مکانی و در دسترس بودن قطعات و مواد موجود در انبار، در دست تامین کننده، در کانال‎های  فروش و در دست شرکای توزیع کننده اطلاع خواهند داشت.

با حضور تامین کنندگان و تولید کنندگان، خطوط لجستیکی و مکان انبارها که برای پشتیبانی از خدمات سطح بالا و اطمینان از برآورده کردن نیازهای مشتری و پاسخ‎گویی به موقع و انجام تعهدات فعالیت می‎کنند، راه اندازی بهینه‎ زنجیره‎ تامین نیز ضروری خواهد بود.در نهایت، زنجیره ‎های عرضه باید منعطف بوده و در صورت بروز اختلال، توانایی حفظ و ارائه‎ خدمات در سطوح مختلف را داشته باشند و بتوانند نسبت به تغییرات تقاضا پاسخ‎گو بوده و پس از بروز هر مشکلی به سرعت بهبود یابند.

 

 

 

 

 

نتیجه گیری و دورنما

امروزه، همزادهای دیجیتال در حال رسیدن به بلوغ هستند. مدل‎های دیجیتالی که زمانی ایستا بودند حالا می‎توانند با بهره گیری از پیشرفت‎های ایجاد شده در اینترنت اشیاء، کلان داده‎ ها، پردازش ابری، رابط‎های برنامه نویسی کاربردی (APIs)، هوش مصنوعی و واقعیت مجازی، بلادرنگ در خدمت بشر باشند و به ما کمک کنند تا شرایط آتی، وضعیت فیزیکی اشیاء و حتی وقایع جهان پیرامون خود را پیش بینی نمائیم.

گرچه، منابع محاسباتی، نمایش دقیق، هزینه ‎های کلی، کیفیت اطلاعات، راهبری و فرهنگ سازمانی، هنوز هم با محدودیت‎ها و چالش‎هایی دست به گریبان است، با این حال، صنایع گوناگون در تلاش هستند تا بر موانع موجود فائق آیند. مزایای استفاده از همزادهای دیجیتال موجب بهبود نتایج و توانمند ساختن مدل‎های کسب و کار خواهد شد.

امروزه، صنایع مهندسی، تولید، انرژی و اتوماسیون در حال پیدا کردن راهی برای استفاده از همزادهای دیجیتال هستند تا از این طریق بتوانند دارایی‎های حیاتی خود را به همراه بخش‎های بهداشت و مراقبت‎های پزشکی، عمومی و حتی خرده فروشی‎ها  مدیریت کنند. با توجه به میزان قابلیت دسترسی به فناوری‎های مورد نیاز، بخش لجستیک تازه در آغاز مسیر همزادهای دیجیتال قرار داشته و نمونه ‎های اولیه‎ نخستین امکانات و مراکز لجستیکی زنجیره‎ تامین که از همزادهای دیجیتال استفاده می‎کنند به تازگی در حال ظهورهستند.

شاید برای کارشناسان حوزه‎ لجستیک، مهم‎تر این باشد که به جای تمرکز بر استفاده‎ هر چه سریع‎تر از همزادهای دیجیتال برای هماهنگ سازی عملیات زنجیره‎ تامین، اموال و امکانات، به چگونگی تحول و تکامل زنجیره‎ تامین توجه کنند.

با توجه به این که همزادهای دیجیتال به بخش اصلی محصول، دارایی و زیرساخت تبدیل می‎شوند، زنجیره‎ تامین سازمان‎ها و شرکت‎ها چگونه باید تکامل یابد؟

از آن جا که همزادهای دیجیتال وضعیت کنونی وآتی یک شئ ( از سطح ماده گرفته تا یک زیرساخت اساسی) را با وضوح بیش‎تری به تصویر کشیده و بینش عمیق‎تری ایجاد می‎کنند، استقرار شئ مذکور در محل مورد نظر می‎تواند با تصمیمات پیشگیرانه‎ تری توام باشد.

همکاری هر چه بهتر همزادهای دیجیتال وهمتایان فیزیکی آن‎ها به شدت نیازمند کارشناسان عرصه‎ لجستیک است تا تلاش کنند که امور مربوط به پاسخ‎گویی، کیفیت خدمات، قابلیت دسترسی و دقت در تحویل را بهبود بخشیده و اطمینان حاصل کنند که عملکرد و طراحی شئ مذکور در هماهنگی کامل است.

با توجه به آن چه در این گزارش ذکر شد، شما چگونه می‎توانید همزادهای دیجیتال را در سازمان خود به کار برید؟ با ورود همزادهای دیجیتال، تکامل زنجیره‎ تامین خود را چگونه می‎یابید؟

در شرکت DHL ما باور داریم که همزادهای دیجیتال در حال سپری کردن دوران کودکی خود هستند. یعنی، حالا زمان کشف و آشنایی با چالش‎ها و فرصت‎هایی است که ممکن است با پذیرفتن همزادهای دیجیتال در پیش رو داشته باشیم. ما در انتظار دریافت نظرات و دیدگاه‎ های شما هستیم و در زمینه‎ مشارکت و همکاری در حوزه‎ همزادهای دیجیتال مقدم شما را گرامی می‎داریم.

https://www.dpdhl.com/en/media-relations/press-releases/2019/dhl-trend-report-implementation-digital-twins-significantly-improve-logistics-operations.html

2019-08-07

نقش همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک ( قسمت دوم )

همزادهای دیجیتال در صنایع مختلف Powered by DHL Trend Research

http://uupload.ir/files/4ewi_dc5w_capture.png

همزادهای دیجیتال در صنایع مختلف

همزادهای دیجیتال توانایی ارائه‎ هر جسم فیزیکی، از مواد نانو گرفته تا کل کلان شهرها را دارند. حتی در برخی موارد، بشر و رفتارهای او هم توسط همزادهای دیجیتال بازسازی شده است. در حال حاضر، سازمان‎ها در بخش‎های مختلف عملیاتی خود مشغول توسعه، آزمایش و بهره برداری از همزادهای دیجیتال هستند. در ادامه با ذکر نمونه‎ های به شرح عملکرد همزادهای دیجیتال و نقش آن‎ها در ارائه‎ راه‎کارهای بالقوه برای طیف گسترده ‎ای از چالش‎های تجاری خواهیم پرداخت و چگونگی ایجاد منابع گوناگون ارزش توسط این فناوری را نشان خواهیم داد.

2-1 همزادهای دیجیتال در تولید

عملیات تولید از جمله محدوده ‎هایی است که توسعه‎ همزادهای دیجیتال بر آن تمرکز دارد. بخشی از این امر به دلیل آن است که کارخانجات، محیط ‎هایی مملو از اطلاعات بوده و هسته‎ مرکزی کسب و کار تولید دارایی ‎های فیزیکی را ساماندهی می‎کنند. واضح است که سازمان‎ها در خطوط تولید خود از سیستم‎ های رباتیک و خودکار استفاده نموده و بسیاری از این کارخانجات با فناوری ‎های مرتبط با اینترنت اشیاء منطبق بوده و از اطلاعات دیجیتال در جهت بهینه سازی عملکرد تولید بهره می‎جویند. در روند تولید با بهره‎ وری بالا ارزش بسیار زیادی در خطر است. حتی پیشرفت‎های کوچک در زمینه ‎های توان عملیاتی، کیفیت یا قابل اطمینان بودن تجهیزات ممکن است میلیون‎ها دلار ارزش داشته باشد. یکی از شرکت‎های تولید کننده‎ وسایل نقلیه‎ کشاورزی، صنعتی و بازرگانی، CNH Industrial است که در کارخانجات خود که در Suzzara (ایتالیا) قرار داشته و به تولید ون‎ های Iveco مشغولند، از همزادهای دیجیتال به منظور بهبود روند تعمیر و نگه داری بهره جسته است. این سازمان در یک پروژه‎ آزمایشی برای بهبود قابلیت اطمینان دستگاه‎ های جوش رباتی در خط تولید شاسی وسایل نقلیه‎ی خود با یک شرکت مشاوره (Fair Dynamics) و یک شرکت ارائه دهنده‎ نرم افزار (AnyLogic) همکاری دارد (تصویر 8).

با این که این پروژه تا حدی جنبه‎ نمایشی داشت، شرکت CNH امیدوار بود که بتواند چالش‎های جدی پیش روی آنان را از میان بردارد. ربات ‎های جوشکاری این شرکت به یک هادی انعطاف پذیر از جنس مس به نام بسته‎ لاملار متکی بود که جریان الکتریکی را به سر ابزار جوش منتقل می‎کرد. اما موضوع این بود که این بسته ها دوام محدودی داشته و خوردگی انباشته شده در آن‎ها موجب ذوب و تخریب محصول و آسیب به ربات می‎شد. این شرکت به منظور ارائه‎ بهترین روش تعمیر و نگه داری این اجزای حیاتی مدل همزاد دیجیتال این خط را ایجاد نمود. این مدل شامل انواع گوناگونی از شاسی ‎ها و تجهیزات جوش مربوط به آن و ایستگاه‎ های جوش و ربات‎های مجزایی است که در هر یک از این ایستگاه‎ ها و در طول خط تولید قرار دارند. اطلاعات این مدل توسط سیستم‎های برنامه ریزی تولید کارخانه تامین گشته و بسته به شرایط، حس‎گرهای نصب شده برای هر ربات را بررسی می‎کنند. این همزاد دیجیتال با کمک شبیه سازی و یادگیری ماشینی احتمال تخریب اجزاء را پیش بینی می‎کند. این سیستم به سازمان اجازه می‎دهد تا کلیه‎ احتمالات موجود در عملیات و فرآیندهای تعمیر و نگه داری را در نظر گرفته و هزینه‎ تعمیرات و قطعات یدکی را در شرایط برنامه ریزی شده یا دور از انتظار به حداقل برسانند.

یکی از شرکت‎های وابسته به جنرال الکتریک، Baker Hughes است که برخی تجهیزات صنعت نفت و گاز را تولید می‎کند. این شرکت از فناوری ‎های شرکت مادر برای ساخت یک همزاد دیجیتال جامع از کارخانه‎ خود واقع در Minden، ایالت نوادا در ایالات متحده بهره جسته است. این مدل شامل اطلاعاتی از هزاران دستگاه و فرآیندهای موجود و اطلاعات مربوط به قطعاتی است که از تامین کنندگان تحویل گرفته می‎شوند. این همزاد دیجیتال با ارائه‎ چشم اندازی جامع و زنده از عملکرد کارخانه به مدیران و کارکنان آن کمک می‎کند تا با فرصت‎های بهبود عملکرد آشنا شده و نسبت به مشکلات احتمالی واکنش سریعی داشته باشند. شرکت Baker Hughes ادعا می‎کند که این رویکرد به آن‎ها کمک کرده تا روند تحویل به موقع محصولات را بهبود بخشند. این شرکت در نظر دارد که با گذشت زمان و با استفاده از همزاد دیجیتال روند بهینه سازی را ادامه داده و نرخ جریان مواد در کارخانه را تا دو برابر افزایش دهد

2-2همزادهای دیجیتال در علم مواد

عملکرد محصولات فیزیکی به ویژگی‎ های مواد وابسته است. پیشرفت‎های انجام شده در علم مواد از بسیاری فناوری ‎های کاربردی امروزی حمایت می‎کنند. مواد قدرتمند و سبک به کار رفته در خودروها، قطارها و هواپیماها به کاهش مصرف سوخت کمک می‎کنند. یاتاقان ‎های با دوام از پردازش و فرمول‎های دقیق آلیاژهای استیل بهره می‎برند. اما تعیین ویژگی‎های دقیق میزان خاصی از مواد کار بسیار دشواری است. در برخی موارد، انجام آزمایش مخرب بوده یا نیازمند نمونه‎ های خاصی است که از قبل آماده شده باشند. به همین دلیل، مشکل می‎توان واکنش‎های موجود در قطعات واقعی را در محیط تولید بررسی کرد. احتمالاً همزادهای دیجیتال می‎توانند برای این چالش راه‎کار مناسبی ارائه دهند. شرکت نرم افزاری آلمانی Math2Market، یک نرم افزار تخصصی ارائه داده که انواع قابل توجهی از خواص مواد را شبیه سازی می‎کند. نرم افزار GeoDict این شرکت از موادی مانند پارچه ‎ها، فوم‎ها، سرامیک‎ها و کامپوزیت‎هایی که دارای ساختار پیچیده ‎ای هستند الگو برداری می‎کند (تصویر 9). این نرم افزار با استفاده از روش‎های پردازش تصویری که از هوش مصنوعی بهره می‎ گیرند، قادر است با کمک اسکنر مقطع نگار رایانه‎ ای (CAT)، میکروسکوپ الکترونی و منابع تصویری مشابه، جزئیات هندسی داخلی این مواد را دریافت نماید. این نرم افزار با بهره  گیری از همزاد دیجیتال مواد مذکور به اهداف گوناگونی از جمله تجزیه و تحلیل قدرت و سختی مواد گرفته تا مطالعات مربوط به دینامیک سیالات دست می‎یابد. مطالعات دینامیک سیالات در واقع جریان مایعات و گازها را از میان فیلترها بررسی می‎کند. مشتریان صنعت نفت و گاز نیز  از این رویکرد برای الگو سازی جریان سیالات از میان سنگ‎های متخلخل مخازن  زیرزمینی استفاده می‎کنند.


در عین حال، صنعت حمل و نقل هوایی در تلاشی مداوم برای ساخت هواپیماهایی هر چه سبک‎تر و کارآمدتر است که از سوخت کم‎تری نیز استفاده نمایند. به این ترتیب، به مواد جدیدی نیازمند است. تصویر 10 روش ساخت کامپوزیت در هم تنیده‎ فیبر کربن بدنه هواپیمای مسافربری بوئینگ 787 را نشان می‎دهد. شبیه سازی گسترده‎ دیجیتال و بهینه سازی ترکیب مواد برای دستیابی به وزن و استحکام مورد نیاز  یکی از ضروریات صنعت حمل و نقل هوایی تجاری است. 

 

 

2.3 همزادهای دیجیتال در محصولات صنعتی

علاوه بر تولید، محصولات صنعتی نیز در زمره‎ برنامه‎ های کاربردی محبوب (killer app) همزادهای دیجیتال به شمار می‎آیند. این امر عمدتاً به دلیل آن است که سازمان‎های تولید کننده‎ محصولات صنعتی اغلب از استراتژی‎های تحول قابلیت‎ها و خدماتی شدن تبعیت می‎کنند که انجام این امر مستلزم تخمین زمان به کار (uptime) محصول است. همزادهای دیجیتال به این سازمان‎ها اجازه می‎دهند تا پس از دستیابی مشتری به محصول بر آن نظارت داشته باشند و به این ترتیب از خدماتی شدن پشتیبانی می‎کنند. همزادهای دیجیتال استراتژی‎ های عیب یابی و تعمیر و نگه داری کارآمد و از راه دور را ممکن می‎سازند.

حتی ممکن است مشتریان تمایل داشته باشند تا در ازای اطلاعات و ادراکات تولید شده به وسیله‎ی همزاد دیجیتال تولید کننده در برخی اپلیکیشن‎ها بهای لازم را پرداخت نمایند.

حتی ممکن است مشتریان تمایل داشته باشند تا در ازای اطلاعات و ادراکات تولید شده به وسیله‎ همزاد دیجیتال تولید کننده در برخی اپلیکیشن‎ها بهای لازم را پرداخت نمایند.

امروزه، عمده‎ تولید کنندگان موتورهای هواپیماها از جمله شرکت‎های Rolls-Royce، GE و Pratt & Whitney در زمره‎ی پیشرفته‎ ترین کاربران فناوری ‎های مرتبط با همزادهای دیجیتال به شمار می‎آیند. این شرکت‎ها در تولید و توسعه‎ محصولات جدید و برای نظارت و پشتیبانی از موتورهای فعال در هواپیماهای مشتریان، از همزادهای دیجیتال بهره می ‎جویند.

علاوه بر این‎ها، همزادهای دیجیتال در روی زمین هم کاربرد دارند. برای مثال، یکی از تولید کنندگان سیستم‎های هوای فشرده در هلند (Kaeser Compressoren) با همکاری شرکت SAP در حال توسعه‎ یک همزاد دیجیتال است که بتواند کل فروش و چرخه‎ حیات محصول را پشتیبانی نماید. این سیستم به عنوان مخزنی از اطلاعات و اسناد تولید شده در طول فرآیندی مشخص و در جهت نصب و راه‎اندازی سیستم عمل نموده و پلت‎فرم مربوطه امکان نظارت و پیش بینی مسائل مربوط به تعمیر و نگه داری را محقق می‎کند.

 

 

2.4 همزادهای دیجیتال در علوم زیستی و مراقبت‎های بهداشتی

محققان و پزشکان سر تا سر حوزه‎ مراقبت‎های بهداشتی نیز مانند سایر دانشمندان در حال بررسی توان بالقوه‎ همزادهای دیجیتال هستند. بخش عمده‎ این تحقیقات بر جنبه ‎های الگو سازی از بدن انسان متمرکز است. چنین الگوهایی علاوه بر کاهش نیاز به انجام آزمایش‎های تهاجمی بر روی بدن انسان، در زمینه درک هر چه جزئی ‎تر ساختار یا رفتار آن به پزشکان کمک می‎کنند. همزادهای دیجیتال تکرار امن جراحی‎ های پیچیده را نیز امکان پذیر می‎کنند. به علاوه، آن‎ها می‎توانند این امکان را فراهم کنند که درمان‎های جدید به صورت درون رایانه‎ ای (in silico) ارزیابی گشته و به این ترتیب، داروهای مربوطه با سرعت بیشتری توسعه یابند.انجام برسد، پاداش قابل توجهی در انتظارش خواهد بود.

این سیستم رفتار مکانیکی و الکترونیکی قلب را شبیه سازی نموده و با استفاده از روش‎های یادگیری ماشینی و بر اساس تصویر برداری پزشکی و اطلاعات الکتروکاردیوگرام، مدل‎هایی منحصر به فرد از قلب بیمارانی خاص را ایجاد نموده است. تیم Siemens در پایان یک دوره‎ مطالعاتی 6 ساله قرار دارد که در طی آن همزادهای دیجیتال 100 بیمار قلبی تحت درمان را ایجاد نموده است. در این مرحله، این تیم پیش بینی‎ های انجام شده توسط مدل‎ها و نتایج حاصله بر روی بیماران را با یکدیگر مقایسه می‎کند. اما در نهایت، این آزمایشات آتی هستند که نقش همزادهای دیجیتال را در روند تشخیص و درمان بیماری‎ها مشخص می‎کنند. شرکت ساخت تجهیزات پزشکی Philips در حال انجام پروژه ‎ای است که طی آن قصد دارد، همزاد دیجیتال قلب را ایجاد نماید.

در ضمن، این شرکت به دنبال ایجاد شمار دیگری از اپلیکیشن‎های فرعی همزاد دیجیتال نیز هست. به عنوان مثال، شرکت مذکور در بخش توسعه‎ی محصول با استفاده از الگو برداری و شبیه سازی، نمونه‎ های مجازی را آزمایش نموده و با بهره گیری از روش‎های هوش مصنوعی، پشتیبانی از راه دور تجهیزات پیچیده ‎ای از قبیل CT اسکنرها را تسهیل می‎کند (تصویر 13). یک اسکنر در عمل می‎تواند روزانه هشت‎ صدهزار پیام ورودی را ایجاد نماید. شرکت Philips اطلاعات به دست آمده از مشتریان را بارگذاری نموده و آن‎ها را به منظور بررسی علائم هشدار دهنده زود هنگام در دستگاه ‎های خود تجزیه و تحلیل می‎کند.

بیمارستان‎ها و سایر مراکز مشابه درمانی و فعال در امر مراقبت‎های بهداشتی نیز برای بهبود بهره‎ وری و اثر بخشی از همزادهای دیجیتال استفاده می‎کنند. برای مثال، بیمارستان‎های خصوصی Mater واقع در دوبلین ایرلند با کمک یکی از تیم‎های شرکت Siemens در بخش رادیولوژی خود یک همزاد دیجیتال ایجاد کرده ‎اند. این گروه برای الگو سازی گردش کار کارکنان و بیماران این بخش از اطلاعات عملیاتی بیمارستان بهره جسته و سپس با انجام تحلیل‎هایی تاثیر اصلاحات و تغییرات طبیعی و حجم تقاضا را آزمایش کرده ‎اند.

از این رو، شرکت GE Healthcare ادعا می‎کند، فناوری همزاد دیجیتال ساخته شده در یکی از بیمارستان‎های وابسته به آن (Hospital of the Future Analytics Platform) برای نخستین بار،  امکان شبیه سازی کل گردش کار بیمارستان را محقق می‎کند. برخی از گروه ‎های فعال در علوم زیستی از این هم جاه‎ طلبانه ‎تر رفتار می‎کنند. یک کنسرسیوم بسیار بزرگ متشکل از 118 شرکت و موسسات علمی از سر تا سر جهان به نام DigiTwins initiative ایجاد یک همزاد دیجیتال برای هر یک از شهروندان اروپایی را به عنوان هدف خود تعیین نموده است. این پروژه در نظر دارد با توسعه‎ی فناوری ‎های جدید شبیه سازی، سیستم‎های انفورماتیک پزشکی و منابع اطلاعاتی توانایی تشخیص بیماری‎ها و انتخاب روش درمان مناسب توسط پزشکان را به نحو چشمگیری بهبود بخشد. اگر این پروژه با موفقیت به انجام برسد، پاداش قابل توجهی در انتظارش خواهد بود. بنیانگذاران پروژه‎ی مذکور اشاره می‎کنند که عدم توانایی در تشخیص صحیح تاثیرات و اثرات جانبی داروها بر روی بیماران، برای سیستم بهداشت و درمان اروپا، سالیانه هزینه‎ ای بالغ بر 280 میلیارد یورو، یعنی 20 درصد از کل بودجه را در بر دارد.

2.5 همزادهای دیجیتال در زیرساخت‎ها و طرح‎های شهری

بزرگ‎ترین همزادهای دیجیتال امروزی، با در نظر گرفتن ابعاد فیزیکی اجسامی که ارائه می‎دهند، نسخه‎ جایگزین زیر ساخت‎های فیزیکی از قبیل شبکه ‎های انرژی، حمل و نقل و محیط‎های شهری هستند. شرکت انگلیسی تولید کننده‎ تجهیزات خط آهن (Alstom) به منظور تسهیل مدیریت عملیات تعمیر و نگه داری قطار خود در خط اصلی ساحل غربی، یک همزاد دیجیتال ایجاد نموده است (تصویر 14). خط ارتباطی لندن به گلاسکو و ادینبرگ، این شهرها را از طریق شهرهای بزرگ ناحیه‎ی شمال غربی و مناطق مرکزی انگلستان به یکدیگر متصل نموده و یکی از شلوغ‎ترین مسیرهای راه آهن بریتانیا محسوب می‎گردد. بنابراین، اطمینان از عملکرد صحیح و در دسترس بودن ناوگانی متشکل از 56 قطار پندولینو، چالشی مستمر است.

همزاد دیجیتال شرکت Alstom شامل جزئیات کلیه قطارهای موجود در این ناوگان و جدول زمان بندی عملیاتی و برنامه‎ تعمیر و نگه داری آن‎ها است. علاوه بر این‎ها، این همزاد دیجیتال ظرفیت 5 انبار مربوط به تعمیر و نگه داری شرکت مذکور را شبیه سازی می‎کند. این مدل در محیط شبیه سازی شده‎ AnyLogic  به اجرا درآمده و با استفاده از یک الگوریتم جستجوی اکتشافی، اطلاعات زنده‎ مربوط به موقعیت مکانی قطار و حرکت برنامه ریزی شده‎ی آن را به دست آورده و قادر است برنامه ‎های تعمیر و نگه داری را به طور مداوم با تعمیرات فوری قطعات همسو نماید. افرادی که پروژه ‎های تعمیر و نگه داری را برنامه ریزی می‎کنند، از این سیستم به منظور تجزیه و تحلیل حساسیت شرایط موجود استفاده نموده و تاثیر تغییرات اعمال شده در استراتژی ‎های تعمیر و نگه داری و جدول زمان بندی قطارها را بررسی می‎کنند.

شرکت Fingrid، اپراتور سیستم انتقال برق کشور فنلاند است. این شرکت با شرکت‎های IBM، Siemens و سایر شرکای خود همکاری نموده و به ایجاد همزاد دیجیتال شبکه‎ انرژی فنلاند مبادرت ورزیده است. سیستم اطلاعات الکتریکی Verkko که به اختصار ELVIS نامیده می‎شود، هشت سیستم گوناگون را در یک اپلیکیشن واحد ترکیب نموده و مدلی استوار، جامع و به روز شده از شبکه‎ خود را برای Fingrid ایجاد نموده است. این همزاد دیجیتال در شبکه ‎ای از عملیات روزانه مورد استفاده قرار گرفته و به کارمندان کمک می‎کند تا جریان برق را مدیریت نموده و تنظیمات حفاظتی را به کار برند. به این ترتیب، بدون سربار کردن ترانسفورماتورها یا خطوط انتقال می‎توانند میزان تقاضا را برآورده کنند. به علاوه، همزاد دیجیتال مذکور به منظور ارائه‎ امکان شبیه سازی تاثیر احتمالی تغییرات اعمال شده بر پیکر بندی شبکه و یا سرمایه گذاری بر روی دارایی ‎های به روز رسانی شده، از فعالیت‎های مربوط به برنامه ریزی و طراحی حمایت می‎کند.

2-6 همزادهای دیجیتال در بخش انرژی

تولید انرژی، خواه از طریق سوخت‎های فسیلی و خواه با استفاده از مواد تجدید پذیر از سرمایه‎ هایی بزرگ، پیچیده و اغلب در مکان‎های دور افتاده تامین می‎گردد. چنین مشخصاتی روند اکتشاف و انطباق همزادهای دیجیتال را به سمت بهینه سازی قابلیت اطمینان و ایمنی هر چه بیش‎تر هدایت نموده و در عین حال، هزینه‎ های عملیات را تحت کنترل نگه می‎دارند.

برای مثال، در بخش دریایی نفت و گاز، شرکت Aker BP در پروژه‎ی Ivar Aasen خود در ساحل نروژ، از فناوری تحلیلی Siemens بهره جسته است (تصویر 17). این پروژه نیاز به نیروی کار انسانی در پلت‎فرم را کاهش داده و برنامه ‎های مربوط به تعمیر و نگه داری تجهیزات را بهینه سازی می‎کند. موفقیت این پروژه در گرو توافقی استراتژیک ما بین دو کمپانی مذکور است. طی این توافق، شرکت‎های Aker BP و Siemens خودکارسازی چرخه‎ حیات دیجیتال و عملکرد راه‎کارهای تحلیلی را برای کلیه سرمایه‎ های فیزیکی آتی موجود در این حوزه توسعه خواهند داد.

در جایی دیگر، واقع در اقیانوس شمالی، شرکت Royal Dutch Shell مشغول انجام یک پروژه‎ دو ساله است است که طی آن همزاد دیجیتال یک پلت‎فرم استخراج دریایی را توسعه خواهد داد (تصویر 18). این سازمان طی پروژه‎ صنعتی مشترک مذکور با شرکت شبیه سازی Akselos و شرکت مشاوره‎ی مهندسی R&D و شرکت مهندسی LIC Engineering همکاری می‎کند تا برای مدیریت یک‎پارچه سازی ساختاری دارایی‎ های دریایی، رویکردهای جدیدی پیاده نماید. این پروژه‎ آزمایشی شامل توسعه‎ی مدل ساختاری پلت‎فرم است که از اطلاعات به دست آمده از حس‎گرها استفاده خواهد کرد تا بر سلامت پلت‎فرم نظارت نموده و موقعیت آتی آن را پیش بینی نماید.

در عین حال، در بخش انرژی بادی نیز همزادهای دیجیتال به شرکت‎ها کمک می‎کنند تا توربین‎ های بزرگ‎تر خود را مدیریت نموده و بر قابلیت اطمینان آن‎ها بیافزایند. در ضمن، این کار با هدف کاهش هزینه‎ ها نیز انجام می‎پذیرد. برای مثال، شرکت مهندسین مشاور DNV GL Group یک بسته‎ همزاد دیجیتال را توسعه داده که شامل مدل‎های فیزیکی است که بر یکپارچگی ساختاری نظارت داشته و فرسایش توربین‎ ها و اجزای آن را در ادامه‎ چرخه‎ عمرشان پیش بینی می‎کند. شرکت GE نیز در حال بررسی پتانسیل همزادهای دیجیتال در حوزه‎ توربین ‎های بادی خویش است. این شرکت طی یک پروژه‎ آزمایشی از روی اجزای اصلی توربین بادی خود یک مدل حرارتی ساخته که به مهندسین اجازه می‎دهد تا حس‎گرهایی مجازی ایجاد نمایند و بر اساس اطلاعات به دست آمده از حس‎گرهای فیزیکی نصب شده در آن نزدیکی، دمای قطعات و اجزای دور از دسترس را تخمین بزنند.

2-7 همزادهای دیجیتال در تجارت الکترونیک و خرده فروشی

از طرف دیگر، محصولات مصرفی مجموع

از طرف دیگر، محصولات مصرفی مجموعه ‎ای متفاوت از فرصت‎ها و چالش‎ها را برای فناوری‎ های مرتبط با همزاد دیجیتال در بر دارند. بازارهای مصرفی به جای دارایی ‎های بزرگ و اندک و پیچیده، با میلیون‎ها جسم به مراتب ساده ‎تر در ارتباط هستند. بنابراین، بازیگران این عرصه بر مسائل متفاوتی تمرکز داشته و به دنبال توسعه‎ همزادهایی هستند که جریان محصول را در زنجیره‎ تامین دنبال نموده و یا سیستم‎هایی را ایجاد کنند که بتوانند با استفاده از اطلاعات به دست آمده از تعداد بی‎شماری مدل‎های نسبتاً ساده، ادراکات ارزشمندی کسب کنند.

شرکت Dassault Systèmes یکی از تولید کنندگان مدل‎های سه بعدی و فناوری‎ های همزاد دیجیتال است که با شرکت خرده فروشی فناوری Store Electronic Systems در زمینه‎ توسعه‎ همزادهای دیجیتال فروشگاه‎ های این حوزه همکاری می‎کند. در این سیستم، با استفاده از اطلاعات حاصله از برچسب‎ های الکترونیکی، یک مدل سه بعدی و مجازی از فروشگاه و محتویات آن ارائه می‎شود. اموال فروشگاه و سیستم فروش دارای لینک‎هایی هستند که قادر است مدل را بلادرنگ به روز رسانی نموده و اقلام موجود در قفسه‎ ها و تعداد آن‎ها را انعکاس دهد. به گفته‎ شرکت Dassault، این رویکرد دارای مصارف بالقوه‎ فراوانی است که از آن میان می‎توان به اپلیکیشن‎ هایی اشاره کرد که خریداران را به سمت اقلام دلخواه‎ شان هدایت می‎کند. به علاوه، این راه‎کار می‎تواند در زمینه‎ نظارت بر موجودی انبار موثر بوده و طرح ‎های تجاری مرتبط را بهبود بخشد.

در عین حال، شرکت‎ها با کمک اپلیکیشن ‎های مرتبط با خرده فروشی و تجارت الکترونیک خود به طور فزاینده ‎ای در حال توسعه‎ مدل‎های پیچیده‎ ای از رفتار مصرف کننده هستند. اطلاعات مربوط به خریدهای گذشته، عادات مرتبط با مرور وب و فعالیتهای انجام شده در شبکه ‎های اجتماعی به منظور ارائه‎ تبلیغات و محتوا برای مخاطبین خاص، قبلاً نیز مورد استفاده‎ بسیاری از شرکت‎ها بوده است. با گذشت زمان، این مدل‎ها ممکن است تکامل یافته و به صورت همزادهای دیجیتال مصرف کنندگان درآیند. یعنی، مدل‎های رفتاری پیچیده و چند منظوره که بتوانند رفتارهای آتی مصرف کنندگان را پیش بینی نموده و به شکلی پیشگیرانه بر تصمیمات خرید آن‎ها تاثیر بگذارند.    

https://www.dpdhl.com/en/media-relations/press-releases/2019/dhl-trend-report-implementation-digital-twins-significantly-improve-logistics-operations.html

2019-08-06

نقش همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک ( قسمت اول )

آشنایی با همزادهای دیجیتال Powered by DHL Trend Research

سرآغاز

قرن‎ها است که بشر برای رفع برخی مشکلات پیچیده‎ خود از تصاویر و طرح‎ها بهره می‎جوید. بناهای عظیم در ابتدا چیزی به جز خطوطی طراحی شده بر تخته رسم مهندسین معماری نبوده ‎اند. اتومبیل‎های قدیمی نیز ابتدا از چوب و سفال تشکیل شده بودند.

 با این حال، مهارت‎های ما در زمینه‎ طراحی و مدل سازی در گذر زمان پیچیده ‎تر شد. کامپیوترهای پیشرفته جایگزین مداد و کاغذ شدند. الگوهای کامپیوتری و سه بعدی، طراحی‎های دو بعدی را از میدان به در بردند. چرا که، سیستم‎های مدل سازی پیشرفته می‎توانند رفتار، عملکرد و همچنین شکل هندسی یک محصول را بازسازی نمایند.

با این حال، تا همین اواخر، واقعیت و طرح هنوز دارای مرزهای مشخصی بودند. حتی آن دسته از محصولات فیزیکی که از روی الگو و طرح مشابهی ساخته شده ‎اند نیز کاملاً با یکدیگر تشابه نداشته و یکسان نبودند. مدل‎های کامپیوتری دستگاه‎ها و اتومبیل‎ها به دلیل استهلاک یا فرسودگی یا به خاطر لزوم اعمال برخی تغییرات، برای مدتی طولانی یکسان نبوده و جایگزین می‎گشتند.

در حال حاضر این خلاء تنگ‎تر شده و پیشرفت‎های موجود در زمینه‎ اینترنت اشیاء (IOT)، کلان داده‎ها، هوش مصنوعی، پردازش ابری و فناوری‎های واقعیت مجازی و غیره اخیراً با از راه رسیدن همزادهای دیجیتال به اوج خود رسیده است. با کمک فناوری‎های یاد شده، امروزه، دنیای فیزیکی و مجازی به تدریج با یکدیگر ادغام شده و می‎توان آن‎ها را به عنوان جهانی واحد مدیریت نمود. به این ترتیب، می‎توانیم در دنیای سه بعدی اطراف‎مان با همتای مجازی اشیاء فیزیکی نیز درست مانند خود آن‎ها تعامل داشته باشیم.

امروزه، همزادهای دیجیتالی که توسط علوم مهندسی، تولید، خودکارسازی و صنایع انرژی هدایت می‎شوند در حال ایجاد ارزش جدیدی هستند. آن‎ها در زمینه‎ی طراحی، تجسم بصری، نظارت، مدیریت و نگه داری و پشتیبانی دارایی ‎های سازمان‎ها به طور موثری همکاری می‎کنند. در ضمن، این همزادهای دیجیتال فرصت‎های تجاری جدیدی از قبیل تهیه و تدارک خدمات پیشرفته را ایجاد نموده و بینشی ارزشمند از اطلاعات عملیاتی را تولید می‎کنند.

ما به عنوان متخصصین امور لجستیک در مورد چگونگی تغییرات حاصل از عملکرد همزادهای دیجیتال در زنجیره‎ سنتی تامین کنجکاو بوده و به نحوه‎ پذیرش همزادهای دیجیتال در عرصه‎ لجستیک و بهبود فرآیندهای آن می‎اندیشیم. هدف ما از نگارش چنین گزارشی این است که یافته‎های خود را با شما به اشتراک گذاشته و برای برخی سوالات اساسی، پاسخی در خور بیابیم. سوالاتی از قبیل:

  • همزاد دیجیتال چیست؟ این همزاد دیجیتال در سازمان من چه نقشی را عهده دار خواهد شد؟
  • چه نمونه‎ هایی از سایر صنایع وجود دارند که می‎توان آن‎ها را در صنعت لجستیک اعمال نمود؟
  • همزادهای دیجیتال چه تاثیری بر زنجیزه‎ تامین من خواهند گذاشت؟

ما با نگاهی به آینده، اعتقاد داریم که پذیرش و به کار گیری همزادهای دیجیتال در صنایع مختلف منجر به اتخاذ تصمیمات بهتری در جهان فیزیکی خواهد شد. این امر به نوبه‎ خود، در عملکرد زنجیره‎ تامین و فرآیندهای لجستیک، تغییرات قابل توجهی را به وجود خواهد آورد.

به علاوه، وجود همزادهای دیجیتال در صنعت لجستیک به بسط و گسترش مزایای استفاده‎ روز افزون از  اینترنت اشیاء خواهد انجامید. حضور همزادهای دیجیتال موجب ایجاد نگرشی عمیق‎تر به مواردی هم‎چون، برنامه ریزی، طراحی، بهره برداری و بهینه سازی زنجیره‎های تامین گشته و تفکر مربوط به آن را از دارایی‎ های فردی به حمل و نقل در شبکه ‎های عرضه‎ جهانی گسترش خواهند داد.

ما عقیده داریم که اکنون هیجان‎انگیزترین و بهترین زمان ممکن برای همکاری صنایع گوناگون و لجستیک با یکدیگر است تا بتوانند از پتانسیل‎های همزادهای دیجیتال بیش‎ترین بهره برداری را داشته باشند.

     آشنایی با همزادهای دیجیتال

1.1 ظهور همزادهای دیجیتال

سال‎ها است که دانشمندان و مهندسان به الگو برداری از اشیاء جهان واقعی و ساخت مدل‎‎های ریاضی آن‎ها مشغول هستند. با گذشت زمان، مدل‎های مذکور به شکل فزاینده‎ ای پیچیده ‎تر شده ‎اند. امروزه، پیشرفت فناوری‎ های مرتبط با حس‎گرها و شبکه ما را قادر ساخته تا بتوانیم اشیاء فیزیکی و سابقاً آف‎لاین را به مدل‎های دیجیتال پیوند دهیم. به این ترتیب، تغییرات اعمال شده در اشیاء فیزیکی در مدل‎های دیجیتال نیز انعکاس می‎یابند. بنابراین، ادراکات حاصل از مدل دیجیتال به اتخاذ تصمیمات مناسب‎تری در ارتباط با شئ فیزیکی منجر شده و این امر با دقت بی ‎سابقه ‎ای قابل کنترل است.

همزاد دیجیتال، مفهومی است که  از ابتدای قرن بیست و یکم مطرح شده است. با این حال، این رویکرد در حال حاضر به نقطه‎ اوج خود رسیده و به احتمال قوی در آینده‎ای نزدیک قابل استفاده خواهد بود. این امر به خاطر وجود فناوری ‎های توانمند کلیدی است که اکنون به سطحی از بلوغ لازم برای پشتیبانی از همزادهای دیجیتال رسیده ‎اند. یعنی، فناوری‎هایی از قبیل، ذخیره‎ اطلاعات و قدرت محاسباتی با کم‎ترین هزینه، دسترسی به شبکه ‎های سیمی و بی‎سیم پر قدرت و سریع و حس‎گرهای قابل اعتماد و ارزان قیمت توانایی پشتیبانی از همزادهای دیجیتال را به منظور استفاده در سازمان‎ها در اختیار دارند.

تمایل به استفاده از شبیه سازی با وفاداری زیاد به اصل یا یک نسخه‎ فیزیکی جایگزین و مشابه برای پشتبانی از عملیات و نگه داری از دارایی ‎ها به زمان‎های دور برمی‎گردد. در سال‎های ابتدایی کاوش در فضا، NASA در زمینه‎ استفاده از رویکرد تطابق پیشتاز بود. در سال 1970 میلادی و هم زمان با آسیب دیدگی فضا پیمای (آپولو 13) در ماموریت خود به کره‎ی ماه، مهندسان NASA توانستند استراتژی ‎های بازیابی احتمالی را بر روی یک نمونه‎ مشابه در روی زمین آزمایش نموده و گروه آسیب دیده را راهنمایی کنند. موضوع تطابق یا اتصال هماهنگ (pairing) که در حال حاضر با استفاده از مدل‎های دیجیتال به انجام می‎رسد، تا به امروز بخش مهمی از استراتژی آژانس فضایی ایالات متحده را در زمینه‎ مدیریت ماموریت‎های فضایی به خود اختصاص داده است.

با توجه به ارزش بالای اجزاء فیزیکی به کار رفته در فضاپیماها و بخش‎های دفاعی و حیاتی بودن ماموریت‎هایی که از چنین شبیه ‎سازی‎ هایی بهره می‎بردند، در ابتدا، استفاده از همزادهای دیجیتال در چنین محیط‎های چالش برانگیزی با محدودیت‎هایی مواجه بود (مراجعه به جدول زمان‎بندی تصویر 1). در عوض، اپلیکیشن‎ های دیگری با همان ترکیب بندی دارایی‎ های ارزشمند و شرایط عملیاتی غیر قابل دسترس برای توجیه سرمایه گذاری به اشتراک گذاشته می‎شد.

علاقه‎ روز افزون سازمان‎ها به بهره گیری از همزادهای دیجیتال به افزایش تعداد ارائه دهندگان این فناوری و برآورده کردن این تقاضا منجر شده است. محققان فناوری انتظار دارند که بازار همزادهای دیجیتال در طول سال‎های پیش رو با نرخ 38 درصدی رشد نموده و تا سال 2025 از مرز 26 میلیارد دلار آمریکا عبور کند.

بسیاری از بازیگران عرصه‎ فناوری به این فضای سودآور بالقوه چشم دوخته ‎اند. با توجه به لزوم بهره گیری از طیف گسترده ‎ای از فناوری‎های اساسی برای پیشبرد پروژه ‎های مربوط به همزادهای دیجیتال، بسیاری از سازمان‎ها از جمله شرکت‎های بزرگی نظیر SAP، Microsoft، و IBM وارد بازار مذکور شده ‎اند. این سازمان‎ها برای ارائه‎ راه‎کارهای مربوط به همزادهای دیجیتال از فناوری‎هایی مانند پردازش ابری، هوش مصنوعی و قابلیت‎های امنیتی سازمانی بهره جسته و از شرایط مطلوبی برخوردار هستند.

به علاوه، تولید کنندگانی همچون GE، Siemens، و Honeywell که در ساخت سیستم‎های اتوماسیون و تجهیزات صنعتی  شرکت دارند در عصر جدید صنایع ماشینی پیشتاز بوده و خدمات مربوط به همزادهای دیجیتال را ارائه می‎دهند. علاوه بر این‎ها، سازمان‎ها و شرکت‎هایی نظیر PTC و Dassault Systemes که در زمینه‎ مدیریت چرخه‎ عمر محصول (PLM) فعالیت دارند نیز همزادهای دیجیتال را به عنوان هسته‎ اصلی فناوری مدیریت توسعه‎ محصول، از مفهوم اولیه تا انتهای حیات آن، در نظر گرفته و پذیرفته‎ اند.

1.2 همزاد دیجیتال چیست؟

با وجود اپلیکیشن‎ های فراوان و افراد ذینفع بی‎شماری که در عمل در انجام این پروژه سهیم هستند، در مورد آن چه همزادهای دیجیتال را تشکیل می‎دهد، هیچ اجماع کاملی وجود ندارد. نمونه ‎های ارائه شده در این گزارش که در ادامه مورد توجه شما قرار می‎گیرند، نشان می‎دهند که همزادهای دیجیتال دارای انواع گوناگون و ویژگی ‎های متنوعی هستند. احتمالاً امروزه، برای سازمان‎ ها بسیار وسوسه انگیز است که بر طیف وسیعی از فناوری‎ های مدل سازی سه بعدی، شبیه سازی و ردیابی دارایی‎ها، برچسب همزاد دیجیتال را الساق نمایند. اما این‎ها تنها گوشه ‎ای از واقعیت وجودی و پیچیدگی‎ های همزادهای دیجیتال را معرفی می‎کنند.

‎اغلب مفسران بر سر مشخصات کلیدی مشترک در اکثریت همزادهای دیجیتال توافق دارند. برخی ویژگی ‎هایی که همزادهای دیجیتال واقعی را از مدل‎های کامپیوتری یا شبیه سازی شده متمایز می‎کنند، عبارتند از:

  • یک همزاد دیجیتال، مدلی مجازی از یک شئ واقعی است.
  • یک همزاد دیجیتال، جنبه ‎های رفتاری و فیزیکی اشیاء را شبیه سازی می‎کند.
  • یک همزاد دیجیتال، نمونه ‎ای منحصر به فرد و خاص از اشیاء است.
  • یک همزاد دیجیتال با شئ مورد نظر مرتبط بوده و در واکنش به تغییرات، وضعیت یا محتوای شئ مذکور، خود را به روز رسانی می‎کند.
  • یک همزاد دیجیتال از طریق تجسم، تجزیه و تحلیل، پیش بینی یا بهینه سازی ایجاد ارزش می‎کند.

طیف گسترده کاربردهای بالقوه‎ همزادهای دیجیتال نمایان‎گر آن است که حتی ویژگی‎های تعریف شده‎ آن‎ها در شرایط مختلف نیز احتمالاً مبهم باقی مانده‎ اند. به عنوان مثال، ممکن است یک همزاد دیجیتال پیش از همتای فیزیکی خود ساخته شده و تا مدت‎ها پس از به اتمام رسیدن حیات آن جسم به زندگی خود ادامه دهد. یک شئ واحد، ممکن است دارای بیش از یک همزاد بوده و این همزادها با مدل‎های گوناگون در دسترس کاربران مختلف قرار گرفته و در موارد متنوعی مورد استفاده قرار گیرند. به این ترتیب، می‎توان از این قابلیت در تحلیل سناریوها و برنامه ریزی یا پیش بینی رفتار شئ در شرایط گوناگون عملیاتی بهره برد. برای مثال، صاحبان کارخانجات، بیمارستان‎ها و ادارات می‎توانند مدل‎های مختلفی از تاسیسات موجود را ایجاد نموده و تاثیر تغییرات احتمالی در طرح یا فرآیندهای عملیاتی را ارزیابی کنند.

امروزه، محققان و شرکت‎هایی که در زمینه‎ فناوری فعالیت می‎کنند، همزادهای دیجیتال را در هر مقیاسی، از اتم‎ها تا سیارات، ایجاد می‎کنند. کوچک‎ترین همزاد دیجیتال ممکن است معرف رفتارهای خاص مواد، واکنش‎های شیمیایی، یا تداخلات دارویی باشند. از طرف دیگر، یک همزاد دیجیتال بزرگ، ممکن است الگوی کلان شهرها را بازسازی نماید. اغلب همزادهای دیجیتال دارای کاربردهای معمول‎تری بوده و جایی در این میان قرار دارند. این قبیل همزادها با به تصویر کشیدن مسائلی انسانی‎ تر، محصولات و فرآیندهای تولید آن‎ها را شبیه سازی می‎کنند. یکی از قابل توجه‎ ترین نمونه‎ های آن، توسعه‎ همزادهای دیجیتال بزرگ‎تر و پیچیده ‎تری است که به عنوان سازمان‎هایی از الگوهای محصولات یا دستگاه ‎های واحدی تکامل می‎یابند تا خطوط تولید، کارخانجات و تجهیزات را به طور کامل شبیه سازی نمایند. علاوه بر این‎ها، تلاش می‎گردد تا همزادهای دیجیتال کل شهرها یا حتی زیر ساخت‎های انرژی و شبکه‎ حمل و نقل ملی این شهرها نیز ایجاد گردند. بریتانیا نیز به طور مشابه بر روی برنامه ‎هایی برای توسعه‎ همزادهای دیجیتال کل کشور کار می‎کند که بتوانند به عنوان منابع اطلاعاتی مرتبط با ساختمان‎ها، زیرساخت‎ها و خدمات عمومی مورد استفاده قرار گیرند.

1.3 فناوری‎های به وجود آورنده‎ی همزادهای دیجیتال

برای فعال کردن و به وجود آوردن همزادهای دیجیتال، 5 فناوری عمده به عنوان مکمل مورد نیاز هستند. فناوری‎ های مذکور را می‎توان چنین برشمرد: اینترنت اشیاء، پردازش ابری، هوش مصنوعی، واقعیت مجازی و رابط برنامه نویسی کاربردی (API) و استانداردهای باز.

اینترنت اشیاء (IOT): سرعت رشد و توسعه‎ اینترنت اشیاء یکی از عوامل مهم تصویب همزادهای دیجیتال است. این، وجود فناوری‎های مرتبط با اینترنت اشیاء است که اجرای طرح همزادهای دیجیتال را ممکن می‎سازد. چرا که اکنون بیش از گذشته، از نظر فنی و اقتصادی این امکان وجود دارد که حجم بزرگی از اطلاعات مربوط به طیف گسترده‎ تری از اشیاء جمع ‎آوری گردد. سازمان‎ها اغلب، پیچیدگی و حجم اطلاعات تولید شده توسط محصولات و پلت‎فرم‎های مرتبط با اینترنت اشیاء و ابزارهای مورد نیاز برای کمک به مدیریت این اطلاعات و شناسایی مفاهیم آن‎ها را دست کم می‎گیرند. یک همزاد دیجیتال، غالباً روش ایده ‎آلی برای ایجاد، دسترسی و تحلیل اطلاعات پیچیده‎ محصولات است. همزادهای دیجیتال با تکیه بر مجموعه ‎ای از فناوری ‎ها اکنون به نقطه ‎ای رسیده ‎اند که می‎توانند به شکلی قابل اعتماد، مقرون به صرفه و دقیق، مورد استفاده قرار گیرند.

پردازش ابری: توسعه، نگه داری و به کار گیری همزادهای دیجیتال نیازمند تلاشی مبتنی بر محاسبات و ذخیره سازی است. با توجه به کاهش مداوم هزینه‎ های نیروی پردازش و ذخیره سازی، شبکه ‎های مراکز بزرگ اطلاعاتی و دسترسی ایجاد شده از طریق راه‎کارهای خدمات نرم افزاری (SaaS) حالا سازمان‎ها قادر هستند تا منابع محاسباتی مورد نیاز خود را با هزینه‎ های کنترل شده در صورت لزوم و به دقت به دست آورند.

رابط برنامه نویسی کاربردی (API) و استانداردهای باز: امروزه، ابزارهای شبیه سازی انحصاری و پلت‎فرم‎های اتوماسیون صنعتی، دیگر در زمره‎ ابزارهایی هستند که به گذشته تعلق دارند. شرکت‎های فعال در عرصه‎ فناوری که مدل‎های اطلاعاتی خاص خودشان را تولید و حفاظت کرده‎ اند به نرم افزارهایی توسعه یافته و متمرکز نیاز دارند که بتوانند از روی طرح اولیه برای هر محصول جدیدی زیرساخت مورد نیاز را  ایجاد نمایند. در حال حاضر، وجود استانداردهای باز و رابط‎های برنامه نویسی کاربردی (API) به اشتراک گذاری و مبادله‎ اطلاعات را به طور چشمگیری ساده ‎تر کرده ‎اند. در ضمن، دسترسی به چنین امکاناتی ترکیب اطلاعات به دست آمده از ابزارها و سیستم‎های گوناگون را به روشی قابل اعتماد و سریع ممکن ساخته است.

هوش مصنوعی (AI): پیشرفت‎های چشمگیری که در زمینه‎ قدرت و قابلیت استفاده از ابزارهای پیشرفته‎ تحلیلی روی داده، روش‎های استخراج و بینش قابل استفاده‎ سازمان‎ها را از مجموعه‎ کلان داده‎ های پیچیده متحول نموده است. ساختارهای یادگیری ماشینی، بر اساس اطلاعات تاریخی و داده‎ های مربوط به حال حاضر، توانسته ‎اند توسعه‎ سیستم‎های تصمیم گیرنده‎ خودکار و پیش بینی شرایط آینده را امکان پذیر سازند.

واقعیت افزوده، ممزوج و مجازی: استفاده‎ی حداکثری و موثر از اطلاعات تولید شده توسط یک همزاد دیجیتال، مستلزم آن است که این اطلاعات هم بر صفحه نمایش دو بعدی و هم در فضای فیزیکی سه بعدی ارائه گردند. تا به امروز، اکثر همزادهای دیجیتال در فضایی دو بعدی ارائه شده ‎اند. این به تبع هنجارهای رایج محاسباتی است که تنها به نمایش بر روی مانیتور، لپ‎تاپ و سایر صفحه نمایش‎ها محدود می‎گردد. اما، واقعیت افزوده به شکل فزاینده‎ ای به ما امکان می‎دهد تا محتوای دیجیتال را در فضایی سه بعدی نمایش دهیم. علاوه بر این، واقعیت ممزوج به ما اجازه می‎دهد تا در محیط فیزیکی موجود با محتوای دیجیتال تعامل داشته باشیم. از طرف دیگر، واقعیت مجازی این امکان را فراهم می‎کند که برای ارائه‎ بهتر همزادهای دیجیتال و غوطه ‎ور شدن در آن‎ها محیط‎های کاملاً جدیدی ایجاد نموده و بیش‎ترین بهره برداری را از اطلاعات داشته باشیم.

در حالی که فناوری‎های اینترنت اشیاء (IOT)، پردازش ابری، رابط برنامه نویسی کاربردی (API) و هوش مصنوعی در ایجاد و پردازش زیرساخت‎های اصلی مورد نیاز برای ایجاد همزادهای دیجیتال به ما کمک می‎کنند، واقعیت مجازی، افزوده و ممزوج ابزارهایی برای تجسم بصری همزادها به شمار می‎روند.

1.4 روش ایجاد ارزش توسط همزادهای دیجیتال

همزادهای دیجیتال به روش‎های گوناگونی می‎توانند برای یک محصول، یک فرآیند، یک کاربر و یا برای یک سازمان ایجاد ارزش نمایند. ارزش ایجاد شده و سرمایه گذاری مورد نیاز برای بهره ‎مندی از آن برحسب کاربرد و در شرایط گوناگون متغیر هستند. اما اغلب آن‎ها در یک یا دو دسته‎ی کلی تقسیم بندی می‎گردند.

ارزش توصیفی: در صورت دور از دسترس بودن یا خطرناک بودن شرایط منابع مورد نظر، امکان تجسم بلادرنگ وضعیت یکی از آن‎ها از طریق همزاد دیجیتال مربوطه ارزشمند است. برای مثال، می‎توان به فضاپیماها، توربین ‎های بادی دریایی، ایستگاه‎های تامین انرژی و ماشین آلاتی که علیرغم تعلق به تولید کننده در کارخانجات مصرف کننده قرار دارند، اشاره کرد. همزادهای دیجیتال، دسترسی از راه دور به اطلاعات را ممکن نموده و تفسیر این اطلاعات را ساده ‎تر می‎کنند.

ارزش تحلیلی: همزادهای دیجیتال به کار رفته در فناوری‎های مرتبط با شبیه سازی، اطلاعاتی را ارائه می‎دهند که دریافت مستقیم آن از جسم فیزیکی غیر ممکن تلقی می‎گردد. برای مثال، می‎توان به اطلاعات موجود و تولید شده در داخل یک جسم اشاره نمود. چنین قابلیتی ممکن است در ابزارهای عیب‎ یابی محصولات تولید شده، مورد استفاده قرار گرفته و در بهینه سازی عملکرد نسل‎های بعدی محصول موثر باشد.

ارزش تشخیصی: همزادهای دیجیتال ممکن است شامل برخی سیستم‎های تشخیصی باشند که از اطلاعات استخراج شده در جهت ارائه‎ دلایل و ریشه‎های احتمالی رفتارها یا موقعیت‎های خاص استفاده می‎کنند. این سیستم‎ها را می‎توان در قالب قوانین صریح مبتنی بر دانش فنی سازمان به اجرا درآورد. در برخی موارد هم سیستم‎های مذکور از رویکرد یادگیری ماشینی و تحلیل آن برای تحقق روابط مبتنی بر داده‎ های تاریخی استفاده می‎کنند.

ارزش پیش بینی شده: با استفاده از همزاد دیجیتال می‎توان وضعیت آتی احتمالی جسم فیزیکی را پیش بینی نمود. برای نمونه، می‎توان به کاربرد همزادهای دیجیتال در مزارع بادی شرکت GE اشاره کرد که از آن‎ها در جهت پیش بینی خروجی انرژی بهره می‎جویند (تصویر 5). پیچیده ‎ترین مدل‎های همزاد دیجیتال علاوه بر پیش بینی وقایع به ارائه‎ راه‎کارهای لازم نیز می‎پردازند. همزادهای دیجیتال در توسعه‎ کارخانجات هوشمند آینده نقش مهمی بر عهده داشته و قادر خواهند بود که در زمینه‎ی نوع، زمان و روش تولید به طور مستقل تصمیم گیری نموده و رضایت مشتری و سودآوری را به حداکثر برسانند.

نخستین مراکزی که از همزادهای دیجیتال بهره جسته ‎اند، مزایای استفاده از آن را در سه گروه عمده تقسیم بندی نموده و به شرح زیر گزارش کرده ‎اند:

  • تصمیم گیری و مشارکت مبتنی بر اطلاعات
  • ساده سازی فرآیندهای کسب و کار
  • مدل‎های جدید کسب و کار

از آن جا که هر همزاد دیجیتال تنها یکی از جلوه‎ های بصری را برای تصمیم گیرندگان اصلی ارائه می‎کند، در نتیجه، برای هر یک از دارایی‎های ارزشمند منبعی واقعی از حقیقتی به شمار می‎رود که مشارکت سهام‎داران و افراد ذینفع را برای رفع سریع و موثر مشکلات بر می ‎انگیزد. همزادهای دیجیتال می‎توانند برای خودکارسازی فعالیت‎های کسل کننده و مستعد خطا نیز به کار روند. یعنی فعالیت‎هایی نظیر، بازرسی، آزمایش، تجزیه و تحلیل و ارائه‎ گزارش. به این ترتیب، اعضای تیم، وقت آزاد و کافی در اختیار خواهند داشت تا بتوانند روی فعالیت‎های ارزشمندتری تمرکز نمایند. همزادهای دیجیتال، پیشران‎های اصلی مدل‎های کسب و کار محصول-خدماتی (servitization) به شمار می‎روند. یعنی، این قبیل سازمان‎ها از فروش صِرف محصولات صرف نظر کرده و در عوض، تمام چرخه‎ حیات شئ مورد نظر را مدیریت نموده و نتایج و خدمات حاصله را به فروش می‎رسانند. همزادهای دیجیتال به تولید کنندگان این امکان را می‎دهند که از راه دور نظارت، تشخیص و بهینه سازی دارایی‎ها و مایملک خود را به انجام رسانده و شرایط دسترسی و کاهش هزینه‎ های خدماتی را محقق می‎کنند.

1.5 نقش همزادهای دیجیتال در چرخه‎ عمر محصول

همزادهای دیجیتال از آغاز تا کنون با مدیریت چرخه‎ عمر محصول (PLM) ارتباطی تنگاتنگ داشته‎ اند. حالا، همزادهای دیجیتال در تمام چرخه‎ حیات محصول مورد استفاده قرار می‎گیرند. یعنی، همزاد محصول در طی فرآیند  توسعه و تکامل ایجاد شده و نیازهای گوناگون کسب و کار در زمینه طراحی، تولید، راه اندازی، توزیع، عملکرد، ارائه‎ خدمات و معدوم کردن را برآورده می‎سازد.

توسعه محصول: اطلاعات مربوط به محصولات پیشین که از طریق همزادهای دیجیتال به دست می‎آیند در جهت اصلاح شرایط و مشخصات محصولات آتی مورد استفاده قرار می‎گیرند. نمونه سازی مجازی با استفاده از الگو برداری سه بعدی و شبیه سازی امکان تکرار هر چه سریع‎تر طراحی را مهیا نموده و لزوم انجام آزمایش‎های فیزیکی را کاهش می‎دهد (تصویر 6). در طی مرحله‎ طراحی، آزمایشات انجام شده بر روی همزادهای دیجیتال مشکلات موجود در عملکرد اجزاء، موارد ارگونومیک و شبیه سازی رفتار محصول در محیط‎های متنوع را ارزیابی می‎کند. این قبیل اقدامات به کاهش هزینه‎های توسعه انجامیده، روند تجاری بازار را سرعت بخشیده و محصول نهایی را از هر جهت مطمئن‎تر می‎کند.

  

تولید: همزادهای دیجیتال در فرآیند تولید، مشارکت میان گروه ‎هایی با عملکرد متقابل را تسهیل می‎کنند. آن‎ها می‎توانند در جهت شفاف سازی مشخصات برای تامین کنندگان مورد استفاده قرار گرفته و این امکان را فراهم می‎کنند که طرح‎های تولید و حمل و نقل بهینه سازی گردند. در صورتی که سازمان مربوطه، به ازای هر یک از محصولات ساخته شده، یک همزاد دیجیتال جدید را تولید نماید، هر یک از مدل‎ها اطلاعات مربوطه را بر روی اجزاء و مواد خاص به کار رفته در محصول، گزینه‎ های پیکر بندی منتخب مصرف کنندگان نهایی و شرایط تجربه شده در فرآیند تولید، جا خواهند داد. همزادهای دیجیتال خطوط تولید این امکان را فراهم می‎کنند تا طرح‎ها، فرآیندها، و جریان مواد، مورد آزمایش قرار گرفته و پیش از راه اندازی یک مرکز تولیدی جدید، بهینه سازی گردد (تصویر 7).

ارائه خدمات: پس از ارائه‎ محصول به کاربر نهایی، همزاد دیجیتال کار جمع آوری اطلاعات مربوط به عملکرد و وضعیت محصول را ادامه می‎دهد. این اطلاعات به برنامه‎ پشتیبانی، رفع اشکال و بهینه سازی عملکرد محصول کمک می‎کنند. همزادهای دیجیتال همراه با به روز رسانی یا جایگزین سازی قطعات با شرایط جدید انطباق می‎یابند. اطلاعاتی که از همزادهای دیجیتال مختلف گردآوری می‎گردند در جهت شناسایی روند استفاده از محصول و بهینه سازی‎های آتی مورد ارزیابی قرار می‎گیرند.

پایان حیات محصول: هنگامی که محصولی دیگر مورد نیاز کاربر نباشد، اطلاعات همزاد دیجیتال اقدامات مناسب برای پایان دادن به حیات محصول را هدایت می‎کند. اطلاعات مربوط به اجزایی خاص و شرایط عملیاتی آن‎ها به تصمیم گیری ‎هایی از قبیل استفاده‎ی مجدد، انطباق، بازیافت یا انهدام آن قطعات منجر می‎گردد. اطلاعات مرتبط با مواد تشکیل دهنده در اتخاذ تصمیمات مربوط به بازیافت یا پسماند موثر است. در ضمن، اطلاعات جمع آوری شده در طول این فرآیند برای تحلیل‎های آتی نگه داری می‎شوند

 

1.6 چالش‎های استفاده از همزادهای دیجیتال

پذیرش گسترده  همزادهای دیجیتال با چالش های مهمی رو به رو است. انطباق کامل، دقیق و هم زمان دیجیتالی با رفتارها و پیچیدگی های مواد و اجسام نیازمند صرف منابع مالی و محاسباتی، قابلیت های راهبری اطلاعات و حتی فرهنگ سازمانی است. در این بخش به موانع موجود بر سر راه استفاده از همزادهای دیجیتال می پردازیم.

هزینه: بهره  مندی از همزادهای دیجیتال به سرمایه گذاری  های قابل توجه در پلت فرم های فناوری، توسعه مدل و تعمیر و نگه داری دقیق نیازمند است. البته اغلب هزینه  های مربوط به چنین اعمالی دائماً در حال کاهش هستند. با این حال، اجرا و پیاده سازی یک همزاد دیجیتال همواره باید با موارد جایگزین مورد قیاس قرار گرفته و ارزش مشابه با کم ترین قیمت ارائه گردد. در صورتی که سازمانی تنها برخی پارامترهای انگشت شمار ضروری را در نظر داشته باشد، بهتر است از یک سیستم مبتنی بر فناوری اینترنت اشیاء (IOT) و حس گرها و پایگاه اطلاعاتی متداول آن بهره جوید.

ارائه  دقیق: هیچ یک از همزادهای دیجیتال فعلاً و در آینده  نزدیک، همتای فیزیکی خود را به دقت ارائه نمی دهند. سازگاری کامل با وضعیت فیزیکی، شیمیایی، الکتریکی و حرارتی یک جسم پیچیده بسیار چالش برانگیز و پر هزینه است. مهندسان ناچارند برای ایجاد تعادل میان ویژگی  های مورد نظر همزاد و محدودیت های فنی و اقتصادی به ارائه  فرضیات مختلف و ساده سازی مدل ها بپردازند.

کیفیت اطلاعات: ارائه  مدل های خوب مستلزم استفاده از اطلاعات مناسب است. با توجه به این که برنامه های کاربردی یک همزاد دیجیتال به اطلاعات گرد آمده ی گوناگونی که از صدها یا هزاران حس گر و از راه دور و در شرایط میدانی و از طریق شبکه های غیر قابل اعتماد وابسته است، مشکل بتوان عملکرد آن را تضمین نمود. به همین جهت، سازمان ها حداقل به روش هایی نیازمند هستند که بتوانند با به کار گیری آن ها اطلاعات نامناسب را شناسایی و تفکیک نموده و خلاء موجود در سازگاری جریان اطلاعات مرتبط با محصول را مدیریت کنند.

قابلیت هم کنش پذیری: علیرغم پیشرفت های قابل توجه موجود در زمینه  استاندارد سازی، هنوز موانع فنی و تجاری زیادی بر سر راه تبادل اطلاعات باقی است. در مواردی که یک همزاد دیجیتال به فناوری های شبیه سازی یا هوش مصنوعی ارائه شده توسط فروشنده ی خاصی وابسته باشد، احتمالاً جایگزین کردن آن با سایر ارائه کنندگان، عملاً مشکل یا غیر ممکن بوده و سازمان مربوطه به ناچار مجبور خواهد بود برای طولانی مدت با یک تامین کننده  واحد در ارتباط باشد.

آموزش: بهره برداری از همزادهای دیجیتال نیازمند وجود کارکنان، مشتریان و تامین کنندگانی است که قادر باشند خود را با روش های جدید کار سازگار نمایند. واضح است که تغییر شیوه ی مدیریت و ایجاد مهارت های لازم امری چالش برانگیز است. بنابراین، لازم است سازمان ها از وجود مهارت و ابزارهای مورد نیاز کاربران برای تعامل با همزادهای دیجیتال اطمینان حاصل نموده و مطمئن گردند که کارکنان آن ها برای چنین انتقالی از انگیزه ی کافی برخوردار هستند. استفاده از فناوری های نوین مورد نیاز مستلزم یک تغییر فرهنگی عمیق و درک کامل پیامدهای ارزشمند چنین تغییری است. برای کسب اطلاعات بیش تر می توانید در همین صفحه، دیدگاه های ارائه شده توسط Janina Kugel، عضو هیئت مدیره و مدیر منابع انسانی شرکت Siemens  را در مورد مهارت های رهبری و قابلیت های دیجیتال در زمان انتقال فناوری مطالعه نمائید.

حفاظت از مالکیت معنوی: یک همزاد دیجیتال یک مایملک معنوی و علمی به شمار می رود. الگوها و اطلاعات موجود در یک همزاد شامل جزئیات طراحی و عملکرد محصول است. حتی ممکن است یک همزاد دیجیتال حاوی اطلاعاتی محرمانه از فرآیندها و کاربری مشتری باشد. به همین دلیل است که مالکیت اطلاعات و حفاظت از هویت، کنترل، راهبری و دسترسی کاربران مختلف به اطلاعات مذکور با چالش هایی جدی رو به رو است.

امنیت سایبری: همزادهای دیجیتال اهداف وسوسه برانگیزی برای حملات سایبری به شمار می روند. لینک های اطلاعاتی، اجسام فیزیکی را با همزادهای شان مرتبط نموده و درگاه جدیدی برای ورود بازیگران بد طینتی فراهم می کنند که قصد خرابکاری در فعالیت های سازمانی را دارند. با توجه به نقش همزادهای دیجیتال در کنترل همتایان فیزیکی، به خطر افتادن یک همزاد بر دنیای واقعی نیز تاثیر مستقیم داشته و به طور بالقوه می تواند ویرانگر باشد. چنین ویژگی هایی امر مدیریت موثر امنیت سایبری یک همزاد دیجیتال را به اولویتی حیاتی بدل کرده و یکی از چالش های جدید بسیاری از سازمان های امروزی تلقی می گردد.

موج های جدید فناوری هموراه با مجموعه ای از چالش های منحصر به فرد مواجه بوده اند. همزادهای دیجیتال نیز از این قاعده مستثنا نیستند. صنایع مهمی که با ماشین آلات و محصولاتی پیچیده در ارتباط هستند، نخستین مخاطبین همزادهای دیجیتال به شمار می روند. همزادهای دیجیتال در ابتدا کار خود را به شکلی خاضعانه در صنایع هوا فضا و دفاعی آغاز نموده و اینک در صنایع مهندسی، تولید، انرژی و خودکارسازی به ارتقاء زنجیره ای ارزش مشغولند. ممکن است امروز به نظر برسد که همزادهای دیجیتال با صنعت لجستیک فاصله ی بسیار زیادی دارند. با این حال، در فصل بعد، بهترین روش هایی را بررسی می کنیم که در صنایع مختلف به کار گرفته شده اند و کارشناسان لجستیک می توانند آن ها را آویزه ی گوش خود قرار دهند.

https://www.dpdhl.com/en/media-relations/press-releases/2019/dhl-trend-report-implementation-digital-twins-significantly-improve-logistics-operations.html

2019-07-24

ده ویژگی یک مدیر برتر از منظر گوگل

اگر شما و شرکت‎تان در زمره‎ افراد و سازمان‎هایی قرار دارید که مدیران خود را آموزش داده و به 10 مشخصه‎ ای که در ادامه به آن‎ها خواهیم پرداخت مجهز کنید، احتمالاً موفق خواهید شد تا حس اعتماد افرادتان را برانگیخته و الهام بخش آن‎ها باشید. به این ترتیب، به آن‎ها کمک خواهید کرد تا بتوانند بهترین نسخه‎ خودشان را به شما و دیگران ارائه دهند.Inc,Jun 2019

 

یک سازمان می ‎تواند منابع مالی زیادی را به انجام مصاحبه و استخدام بهترین نیروها اختصاص دهد. ولی واقعیت این است که اگر مدیران سازمان اشخاص ناخوشایند و غیر قابل تحملی باشند، کلیه ‎ پرسنلی که با زحمت فراوان جذب شرکت شده ‎اند، در اولین فرصت و به مرور آن را ترک خواهند کرد.

در مقابل، اگر دارای مدیرانی عالی هستید، نه تنها بهترین ‎ها را جذب موسسه ‎ خود خواهید کرد، بلکه، احتمالاً آن ‎ها را به شدت تحت تاثیر قرار داده و به همراهی با خود ترغیب خواهید نمود.

گوگل، برای مدت بیش از 10 سال یک پروژه ‎ تحقیقاتی تحت عنوان Project Oxygen را هدایت نموده و به بررسی مشخصاتی پرداخت که یک مدیر برتر را از سایرین متمایز می ‎کنند. واضح است، به این ترتیب می ‎توان افراد را در جهت کسب این قبیل ویژگی ‎ها آموزش داد. جالب است بدانید، در طول همین مدت 10 ساله، شرکت گوگل در زمینه ‎ گردش کار، رضایت و عملکرد کارمندان، بهبود قابل توجهی را تجربه کرده است.

نکته ‎ جالب توجه دیگر این است که در تحقیقات انجام شده، مهارت ‎های فنی از اهمیتی به مراتب کم ‎تر از آن چه تصور می  ‎کنید برخوردار بوده ‎اند. یعنی، مهم ‎ترین ویژگی در نظر گرفته شده برای مدیران، مهارت ‎های مرتبط با هوش هیجانی (Emotional Intelligence) و توانایی درک و کنترل احساسات خود و افرادشان بوده است.

حالا، پیشنهاد می ‎کنیم شما نیز با ما همراه شده و ویژگی ‎های یک مدیر برتر را از دیدگاه گوگل بررسی کنید.

یک-او مربی خوبی است.

یک مدیر خوب به جای این که تمام مشکلات را شخصاً و در همان وهله ‎ نخست از میان بردارد، از مشکلات و زمینه ‎ های بروز آن ‎ها به عنوان نقاط عطفی برای ارائه ‎ آموزش ‎های لازم استفاده می ‎کند. این قبیل مدیران برتر، اعضای تیم خود را راهنمایی نموده و در صورت لزوم، دیدگاه ‎ های خود را با آن ‎ها به اشتراک می ‎گذارند. به این ترتیب، این فرصت را در اختیار افراد تیم خود قرار می ‎دهند تا تجربه ‎ کافی را کسب نموده و رشد کنند.

دو-او به اعضای تیم خود اختیار کافی داده و تمام موضوعات ریز و درشت را کنترل نمی کند.

مطمئناً هیچ فردی دوست ندارد در هر لحظه و در کلیه ‎ امور تحت کنترل قرار داشته باشد. مدیران برتر، افرادی هستند که آزادی عمل کافی را در اختیار کارمندان خود قرار می ‎دهند. یعنی، آزادی این که در نظرات خود کندوکاو نموده و به شکلی هوشمندانه ریسک نموده و حتی اشتباه کنند. به علاوه، آن ‎ها ابزارهای فیزیکی مورد نیاز را نیز در اختیار کارمندان خود قرار داده و به آن ‎ها اجازه می ‎دهند تا در قالب برنامه ‎ریزی و محیطی منعطف وظایف خود را به انجام رسانند.

سه-او برای اعضای تیم خود یک محیط باز و امن ایجاد می کند.

گوگل در یک پروژه ‎ تحقیقاتی دیگر کشف کرد که ایجاد یک محیط امن روانی، برترین کلید دستیابی به موفقیت در عملکرد تیمی است.

بنا به گفته گوگل:

اعضای گروه با برخورداری از امنیت بالای روانی، برای انجام ریسک ‎های هوشمندانه احساس امنیت خواهند کرد. آن ‎ها نگران توبیخ یا تنبیه نبوده و در نتیجه، برای اقرار به اشتباه، پرسیدن سوال یا ارائه ‎ پیشنهادات جدید احساس راحتی خواهند کرد.

به عبارت دیگر، اعتماد موجب رشد و ترقی افراد گروه شده و این مدیران هستند که حس اعتماد را در گروه ایجاد می ‎کنند.

چهار-او خلاق و هدفمند است.

مدیران برتر به درخشش خود اکتفا نکرده و موجب ترقی اعضای تیم خویش نیز می ‎شوند. آن ‎ها همواره تلاش می ‎کنند تا نمونه ‎ خوبی برای اعضای گروه خود باشند و در عین حال، فقط دستور نمی ‎دهند. بلکه، در صورت لزوم آستین ‎ها را بالا زده و خود مشغول به کار می ‎شوند. به این ترتیب، آن ‎ها در اعضای گروه ایجاد انگیزه می ‎کنند.

پنج-او شنونده خوبی است و اطلاعات خود را نیز با دیگران به اشتراک گذاشته و به درستی با افراد ارتباط برقرار می کند.

مدیران برتر، شنوندگان بسیار خوبی هستند. به این ترتیب، می ‎توانند اعضای تیم خود را به خوبی درک نموده و با آن ‎ها همدلی داشته باشند. به علاوه، مدیران برتر به قدرت دانش وقوف داشته و به همین دلیل هم افکار و اطلاعات خود را به صورت شفاف با اعضای تیم خود به اشتراک گذاشته و آن ‎ها را از دلایل پشت هر تصمیمی مطلع می ‎سازند.

شش-او طرفدار مباحثه و پیشرفت است.

مدیران برتر از تحسین خالصانه ‎ی عملکرد اعضای گروه خود ترسی نداشته و به این ترتیب آن ‎ها را تشویق می ‎کنند. اما این مانع انتقادهای به جا و به موقع نیز نخواهد شد. این قبیل انتقادات بسیار سازنده و تاکتیکی تلقی می ‎گردند. به علاوه، مدیران موفق به اعضای گروه خود کمک می ‎کنند تا به اهداف ‎شان دسترسی یافته و در نتیجه به آن ‎ها انگیزه می ‎دهند.

هفت-او دارای بینش و استراتژی تیمی واضحی است.

بهترین مدیران، دقیقاً از جهت حرکت اعضای تیم خود اطلاع داشته و به خوبی می ‎دانند که آن ‎ها اکنون در کدام مرحله از این مسیر قرار داشته و به کجا باید برسند. مدیران برتر از طریق برقراری ارتباط با اعضای تیم به آن ‎ها کمک می ‎کنند تا از مسیر مورد نظر منحرف نگردند. به علاوه، یک مدیر موفق اطمینان می ‎یابد که هر یک از افراد، نقش مورد نیاز در تحقق استراتژی ‎های گروهی را به خوبی عهده دار گردند.

هشت-او دارای مهارت های فنی و کلیدی بوده و به افراد تیم خود مشاوره می دهد.

مدیران برتر با مسئولیت ‎های تیمی افراد خود آشنایی داشته و از وظایف و چالش ‎های پیش روی آن ‎ها آگاهی دارند. در صورتی که یکی از مدیران مجموعه ‎ای به واحد جدیدی انتقال یابد، لازم است زمان کافی سپری گردد تا از روش انجام امور اطلاع یابد. در ضمن، پیش از اعمال هر تغییر یا ارائه ‎ هر پیشنهادی باید حس اعتماد را میان خود و اعضای گروهش ایجاد نماید.

نه-او به طور موثری همکاری می کند.

مدیران ناموفق اشخاصی هستند که عملکرد اعضای تیم خود را در تقابل با سایر گروه ‎ها دانسته و حتی آن ‎ها را به کارشکنی و خرابکاری در امور بخش ‎های دیگر همان سازمان وادار می ‎کنند. در مقابل، مدیران برتر افرادی هستند که تصویر بزرگ ‎تری را در نظر داشته و به نفع کل مجموعه عمل می ‎کنند. واضح است، این مدیران الگوی مطلوبی برای اعضای گروه خود به شمار رفته و آن ‎ها نیز از مدیر خود تبعیت خواهند کرد.

ده- او یک تصمیم گیرنده قهار است.

مدیران برتر از روی انگیزه ‎های ناگهانی، احساسات  و بدون در نظر گرفتن شرایط و پی ‎آمدها تصمیم گیری نمی ‎کنند. در عوض، آن ‎ها قاطع و دوراندیش هستند. این قبیل مدیران، با آگاهی از حقایق و در نظر گرفتن دیدگاه ‎ها و چشم اندازهای تیمی به پیشرفت امور کمک می ‎کنند. این در حالی است که تمامی تصمیمات اتخاذ شده در یک مجموعه مورد تائید همگان نخواهد بود. این قبیل مدیران در مرحله ‎ بعد متعهد می ‎گردند که تصمیمات خود را عملی نمایند.

اطمینان داشته باشید که در صورت ارائه ‎ آموزش ‎های کافی به مدیران سازمان خود قادر خواهید بود مهارت ‎های مدیریتی آن ‎ها را ارتقاء بخشیده و کمک کنید تا بهترین نسخه از خودشان را در اختیار مجموعه ‎ شما قرار دهند. به این ترتیب، کارمندان شما نیز نه از سر اجبار، بلکه تنها به خاطر علاقه به کار کردن در محیطی امن و پویا از مدیران شما پیروی خواهند کرد.

https://www.inc.com/justin-bariso/google-says-best-bosses-in-world-do-these-10-things.html

انتشار یافته در جون 2019

2019-07-15

روزی پس از فردا، پیش بینی آینده تحولات لجستیک دنیا

چه نیرویی باعث تغییر لجستیک در دهه های بعدی میشود؟ تحقیقات جدید بر آینده متمرکز شده است. Delivered.The Global Logistics Magazine,September 2018

صنعت لجستیک قرار است دستخوش بزرگترین تحول در تاریخ خود شود. این، یافته اصلی بررسی بیش از 10 هزار متخصص فناوری و لجستیک است. موضوعی که توسط DHL Trend Research Trend Radar  مورد مطالعه بود، 28 روند مجزا که موجب تغییر این صنعت میشوند را مورد بررسی و به چهار دسته اصلی تقسیم کرد :

 مرکزیت مشتریان، توسعه پایدار، فن آوری و مردم؛

آخرین گزارش این مجله، چهارمین نتیجه تحقیقات  از سال 2013 است. این تحقیق با بررسی تغییرات خرد و کلان و همچنین داده های مستقیم شرکا  از جمله موسسات تحقیقاتی، فعالان تکنولوژی، استارت آپ ها و مشتریان، به دست آمده است.

بسیاری از نظرات به صورت دست اول از بیش از ده هزار متخصص فناوری و لجستیک که سالانه مراکز نوآوری DHL  را بازدید میکنند دریافت گردیده است. سپس یافته ها جمع آوری و در این مجله منعکس شده است که به عنوان یک ابزار پیش بینی پویا و استراتژیک جهت دنبال کردن روند تحولات و مشخص کردن تحولات جدید عمل میکند و به عنوان یک نقشه راه برای نوآوری، ساختارسازی و محرک تحقیقات و پروژه های پیشرو در صنعت و برای شرکت DHL  است.

به این ترتیب چهار روند اصلی تغییر در صنعت لجستیک بر این اساس هستند:

مرکزیت مشتریان

اولین عنصر، مرکزیت مشتری است. در گزارش ها و بخش های مختلف، مشتریان درخواست استفاده از سرویس های سریعتر و راحت تر را دارند. دلیل اصلی افزایش تقاضای این سرویس، افزایش خرید کالا به صورت آنلاین است. تجارت الکترونیکی، سرعت و دقت فرایندهای لجستیک شرکت های مختلف را برای مشتری به خوبی نمایان میکند: و بیشتر این رویداد در فاصله زمانی بین سفارش و دریافت کالاها اتفاق می افتد.

گسترش تجارت الکترونیک به سطوح جدید، باعث افزودن لایه های بیشتر به  پیچیدگی لجستیک می شود. با بیشتر شدن فعالیت آنلاین B2B ، مشتریان B تقاضای همان سطح خدماتی را دارند که مشتریان C  آن را طلب می کنند. به تازگی مشتریان، کالاهای حساس به زمان و دما را بیشتر از طریق اینترنت خریداری می کنند. این "زنجیره تازه" نیازمند نوآوری های جدید در بسته بندی، انبارداری و تحویل کالا برای محصولاتی مانند مواد غذایی و دارویی می باشد.  یکی دیگر از زمینه های کلیدی نوآوری، ادغام خدمات لجستیکی درب منزل گیرنده با خانه های هوشمند و وسایل نقلیه خواهد بود، برای مثال با دادن دسترسی موقت به شرکت های مورد اعتماد بسته ها می توانند به طور ایمن در حالی که صاحبان آنها دور هستند در خانه گذاشته شوند.

لجستیک پاک میکند

گرایش دوم، توسعه پایدار است و نویسندگان گزارش باور دارند در آینده، توسعه پایدار مجوزی برای حضور در صنعت لجستیک خواهد بود. دولت ها و شهرها در حال حاضر متعهد هستند تا توافق نامه هایی را برای کاهش انتشار دی اکسید کربن و زباله اجرا کنند. به طور مثال  DHLمتعهد شده است تا سال 2050 دیگر هیچ گاز گلخانه ای انتشار ندهد. لجستیک با انرژی سبز – الکترونیکی کردن ناوگان و امکانات – پتانسیل زیادی برای تبدیل شدن به یک صنعت سازگار با محیط زیست را دارد. کانتینر های هوشمند در حمل و نقل نیز در توسعه اشکال سازگار با محیط زیست برای تحویل مرسولات در شهرهای پرجمعیت اهمیت دارند.

 

سود دیجیتال

تکنولوژی عامل سوم است. این گزارش نشان میدهد که تعدادی از فن آوری های مهم در حال به اوج رسیدن هستند: قیمت های آنها کاهش یافته و عملکردشان به نقطه ای نزدیک شده است که برای فعالیت در مقیاس کلان لجستیک آمادگی کامل دارند. وضعیت امروز برای هوش مصنوعی، و همچنین برای شبکه حسگرهای ارزان قیمت و شبکه ارتباطی که اینترنت اشیا را پشتیبانی میکند این گونه است. یکی از فن آوری های کلیدی برای برنامه های کاربردی لجستیک، گسترش شبکه های بی سیم نسل آینده می باشد که می تواند اقتصاد و ارزش افزوده را از طریق اتصال در زنجیره تامین افزایش دهد. یکی دیگر از گرایش های مطرح شده توسط این گزارش، بلاک چین است. تکنولوژی امن پایگاه داده که بر مبنای رمزنگاری ارزهای دیجیتال نظیر بیت کوین استوار است که البته تبلیغات و وعده های زیادی در این باره وجود دارد، اما دستیابی به نفوذ آن در صنعت ممکن است چندان آسان نباشد.

 

مردم همچنان با اهمیت هستند

در نهایت، مردم اهمیت دارند. اگرچه در سال های آینده رباتیک و اتوماسیون تاثیر زیادی در لجستیک می گذارند، ولی مردم در قلب این بخش باقی خواهند ماند. نویسندگان این گزارش پیشنهاد می کنند که وظایف بسیار تکراری و شدید فیزیکی با کمک تکنولوژی انجام می شوند و مردم را قادر به انجام وظایف معنی دار تر می شوند که نیاز به مدیریت، تجزیه و تحلیل و نوآوری دارند. این امر شرکت ها را مجبور به تجدید نظر در سیاست های نیروی کار خود، یافتن راه های جذب، توسعه و حفظ افراد با مهارت های جدید و حمایت از نیروی کار فعلی لجستیک می کند.

در حالی که آخرین گزارش این مجله یک تصویر هیجان انگیز از نوآوری و تحول مبتنی بر تکنولوژی را نشان می دهد، نویسندگان معتقدند که پیش بینی ها همیشه ریسک خود را دارند. به همین دلیل است که نائب رئیس بخش نوآوری و تحقیقات روندها، راه حل ها و نوآوری مشتریان در DHL معتقد است:

 "بر اساس تجربه ما می دانیم که تاثیر برخی از روند ها تحقق نخواهد یافت. نوآوری از یک مسیر خطی پیروی نمی کند – و موفقیت برخی از روند ها بر فرهنگ و قابلیت های آنها، فناوری های پیشرفته و کسب و کارها تکیه می کند و ما باید به طور مستمر و پیشرو در زمینه توسعه این گرایش ها دخالت کنیم". جاناتان وارد

http://www.delivered.dhl.com/en/articles/2018/09/the-day-after-tomorrow.html#__prclt=9qf4BN0l

انتشار یافته در سپتامبر 2018

2019-07-07

آشنایی با مدل‎های کسب و کار پلت‎فرمی

بررسی بازار‎های اینترنتی (marketplaces) با استفاده از روش‎های ترکیبی ,Karl Taeuscher , Sven M. Laudien

چکیده

پیشرفت ‎های اخیر در زمینه ‎ی فناوری، موجب به وجود آمدن مدل ‎های جدید کسب و کار در پلت ‎فرم ‎های دیجیتال شده است. برخی بازار ‎های اینترنتی از قبیل Airbnb یا Uber از چنین پلت ‎فرم ‎هایی استفاده می ‎کنند تا عرضه کنندگان و متقاضیان را با روش ‎های مبتکرانه ‎ی به یکدیگر مرتبط کرده و خلق ارزش نمایند. در حال حاضر، شرکت ‎های بی ‎شماری وجود دارند که ادعا می ‎کنند، قادر هستند هر یک از نمونه ‎های ذکر شده را با گزینه ‎ی دیگری جایگزین نمایند. با این حال، آگاهی ما در زمینه ‎ی ویژگی ‎های این مدل از کسب و کار بسیار اندک است. در این مقاله، تلاش شده تا با ارائه ‎ی یک طبقه بندی مفهومی و تجربی در زمینه ‎ی مدل ‎های کسب و کار پلت ‎فرمی، اطلاعات کافی به مخاطب منتقل گردد. به این ترتیب، با استفاده از رویکردی مبتنی بر روش ‎های ترکیبی، قالبی یک ‎پارچه برای این دسته از کسب و کارها ایجاد شده و سپس، با انتخاب تصادفی یک ‎صد نمونه از بازار ‎های اینترنتی، محتوا و برنامه نویسی آن ‎ها مورد بررسی قرار می ‎گیرند. اطلاعات گرد آوری شده با استفاده از تکنیک ‎های خوشه بندی و به منظور ایجاد طبقه بندی مناسب مدل ‎های کسب و کار بازار اینترنتی مورد ارزیابی قرار می ‎گیرند. فرآیند خوشه بندی، 6 مدل مختلف از این کسب و کارها را مشخص نموده و نشان می ‎دهد که بازار ‎های اینترنتی و پلت ‎فرم ‎های گوناگون برای خلق و تحویل ‎ ارزش از رویکرد مشابهی تبعیت نمی ‎کنند. در مطلب پیش رو، این گونه ‎های متمایز، بر اساس مطالعات و یافته ‎های کمی و کیفی دسته بندی شده ‎اند. در ادامه خواهید دید که دو نمونه از انواع یاد شده با ویژگی ‎های اقتصاد مشارکتی  مطابقت دارند. مطالعات انجام شده به منظور ایجاد یک ‎پارچگی بیش ‎تر در مضامین به کار رفته و مرتبط با گونه ‎های سازمانی و پدیده ‎های مشابه، موضوعاتی از قبیل پلت ‎فرم، بازارهای اینترنتی و اقتصاد مشارکتی را مورد بررسی قرار می ‎دهند.

واژه ‎های کلیدی به کار رفته در این مقاله عبارتند از: مدل ‎های کسب و کار (Business models)، بازار ‎های اینترنتی (Marketplaces)، پلت ‎فرم، رویکرد روش ‎های ترکیبی (Mixed methods approach)، اقتصاد دیجیتالی (Digetal economy).

  1. مقدمه

برخی بازارهای اینترنتی از قبیل Airbnb و Uber در زمینه ‎ی سازمان ‎دهی فعالیت ‎های اقتصادی مسیرهای تازه ‎ای را گشودند که به تغییراتی اساسی منتهی شد (Parker, Van Alstyne, & Choudary, 2016). بازارهای اینترنتی، پلت ‎فرم ‎هایی هستند که با سرعت هر چه تمام ‎تر در حال ظهور بوده (Gawer, 2014; McIntyre & Srinivasan, 2017)، و تبادلات مالی میان عرضه کنندگان و متقاضیان مستقل را ممکن و از آن ‎ها پشتیبانی می ‎کنند. این پلت ‎فرم ‎ها که با عنوان پلت ‎فرم ‎های معاملاتی نیز شناخته می ‎شوند (Evans & Gawer, 2016) دارای ویژگی ‎های کسب و کار باز بوده و برای خلق ارزش، ذاتاً به گروه ‎های مستقل متکی هستند. پلت ‎فرم ‎های مذکور به واسطه ‎ی دینامیک خاص خود و با تاثیر گذاری بر شبکه ‎ی عرضه و تقاضا، موجب رشد سریع و تسلط بر بازار می ‎گردند (Hagiu & Wright, 2015). به این ترتیب، پژوهش ‎گران حوزه ‎های مختلف تا حدی به تشکیلات مذکور علاقمند شده ‎اند (Gawer, 2014; McIntyre & Srinivasan, 2017) که آن ‎ها را به عنوان مبنای سازماندهی اقتصاد نوین قلمداد می ‎کنند (Kenney & Zysman, 2016; Parker et al., 2016).

 با این حال، تا به امروز، آگاهی اندکی در زمینه ‎ی پیکر بندی منحصر به فرد بازارهای اینترنتی وجود دارد. در حالی که بازارهای اینترنتی از اواخر دهه ‎ی 90 میلادی (Bakos, 1998; Brunn, Jensen & Skovgaard, 2002; Ordanini & Pol, 2001; Vesa & Van Heck, 2005) توجه پژوهشگران را به خود جلب نموده ‎اند، تمرکز فعلی، عمدتاً بر بازارهای اینترنتی B2B بوده و آن ‎ها را به عنوان بستر مناسبی برای خرید و تامین منابع بازارهای سنتی تلقی می ‎کنند (Choudhury’ Hartzel, & Konsynski, 1998; Dai & Kauffman, 2001; Giaglis, Klein, & O’Keefe, 2002). با این حال، پیشرفت ‎های اخیری که در زمینه ‎ی فناوری اتفاق افتاده ‎اند، از قبیل روش ‎های جدید جستجو و الگوریتم تطابق رشته ‎ای یا انتشار گسترده ‎ی دستگاه ‎های تلفن همراه، این امکان را فراهم آورده ‎اند که مدل کسب و کار خلاقانه ‎ی بازار اینترنتی در زمینه ‎های متنوعی مانند حمل و نقل (Uber)، اقامتگاه (Airbnb) و یا در حوزه ‎ی مالی (Lending Club) توسعه یافته و مورد استفاده قرار گیرد. اغلب این بازارهای اینترنتی فرضیات کاملاً جدید و ارزشمندی را ارائه داده، مدل ‎های درآمدزایی تازه ‎ای را به کار گرفته یا با استفاده از سرمایه ‎ی شخصی افراد و برای خلق، تحویل و تصاحب ارزش به وجود آمده ‎اند (Parker et al., 2016).

شواهد موجود حاکی از آن است که بیش از 30 شرکت خصوصی تولید کننده ‎ی بازار اینترنتی در حال حاضر، ارزشی بالغ بر یک میلیارد دلار را به خود اختصاص داده ‎اند (CB Insights, 2017). با توجه به آن چه گفته شد، جای شگفتی نیست که در طول سال ‎های اخیر، صدها بازار اینترنتی جدید راه اندازی شده ‎اند. از آن جمله می ‎توان به سرمایه گذاری ‎های جدید در زمینه ‎ی انواع متنوعی از Airbnb و Uber اشاره کرد. برای مثال، «Airbnb برای صرف غذا با افراد غریبه» (BonAppetour)، «Airbnb برای چاپ سه بعدی» (3D Hubs) یا «Airbnb برای توالت» (Airpnp). با این حال، در بسیاری از موارد، چنین قیاسی دارای مفهومی مبهم است. حال، علاوه بر عدم وجود آگاهی کافی از انواع مدل ‎های کسب و کار مبتنی بر بازار اینترنتی، یافته ‎های مربوط به جریان ‎هایی از قبیل «اقتصاد مشارکتی» و «اقتصاد کاره ‎ای یا گیگی» عمدتاً غیر مرتبط و مجرد باقی مانده ‎اند. به این ترتیب، لازم است در زمینه ‎ی پیکر بندی مدل کسب و کار مبتنی بر بازار اینترنتی و چگونگی خلق، تحویل و تصاحب ارزش از طریق آن، چشم انداز جامع ‎تری ارائه گردد. پاسخ ‎گویی به چنین نیازی، مستلزم تحقیق و تفحص درباره ‎ی انواع گوناگون مدل ‎های این کسب و کار و مطالعه ‎ی اصولی عناصر آن است.

هدف از نگارش این مقاله آن است که پاسخ مناسبی برای دو پرسش عمده ارائه نماید:

1) انواع مدل‎های کسب و کار برای بازارهای اینترنتی چیست؟

2) کدام یک از ساز و کارهای خلق، تحویل و تصاحب ارزش، وجه تمایز این انواع گوناگون هستند؟

تلاش ما بر این است تا با استفاده از رویکرد روش ‎های ترکیبی به این سوالات، پاسخ دهیم. به این ترتیب، قالبی یک ‎پارچه ایجاد کرده ‎ایم که علیرغم زمینه ‎ی مدل کسب و کار، بازار اینترنتی و موضوع پلت ‎فرم، در مورد شناسایی عناصر و گزینه ‎های رقابتی در کسب و کار بازارهای اینترنتی به ما کمک خواهد کرد. سپس، به منظور تحلیل محتوای کیفی، از این قالب یک ‎پارچه بهره جسته ‎ایم تا مدل ‎های کسب و کار یک ‎صد بازار اینترنتی که به طور تصادفی انتخاب شده ‎اند را در کنار 24 عنصر مختلف طبقه بندی کنیم. در مرحله ‎ی بعد، با استفاده از تکنیک ‎های تحلیل خوشه ‎ای، ارتباط میان مدل ‎های کسب و کار و ابعاد گوناگون آن را بررسی خواهیم کرد. گروه ‎های شناسایی شده و تحلیل جامع برخی سازمان ‎ها به نمایندگی از آن گروه این امکان را فراهم می ‎کند تا مدل ‎های کسب و کار بازار اینترنتی را به شیوه ‎ای جدید طبقه بندی نموده و به روشی سیستماتیک ادراک نمائیم. تحقیق پیش رو، نشان دهنده ‎ی ارزش مفهوم این مدل کسب و کار است که به عنوان بخشی از تجزیه و تحلیل انجام شده در زمینه ‎ی دسته بندی و ارزیابی پلت ‎فرم ‎ها به کار می ‎رود. طبقه بندی تجربی به روشن ‎تر شدن مفاهیم فناوری نوین دیجیتال و بررسی گسترش آن در پلت ‎فرم ‎های گوناگون و آشنایی با خلق، تحویل و تصاحب ارزش در این پلت ‎فرم ‎ها کمک می ‎کند. در این مقاله ارتباط موجود میان بازارهای اینترنتی و موضوع پلت ‎فرم و تاثیر آن ‎ها در ایجاد رویکردی جامع و یک ‎پارچه در بررسی سازمان ‎های جدید و امروزی مورد بازبینی قرار خواهد گرفت.

  1. فرضیه

این تحقیق در واقع، بر بازارهایی تمرکز دارد که با کمک فناوری ‎های دیجیتال ایجاد شده ‎اند. از آن جا که تعاریف پیشین، بیش ‎تر به مفهوم فیزیکی بازار پرداخته و آن را به عنوان یک موسسه معرفی می ‎کنند، در این جا تلاش خواهیم کرد تا با ارائه ‎ی چهار وضعیت مختلف، بازار را به عنوان بستری برای کسب و کار معرفی نمائیم.

1) بازارهای دیجیتال ارتباط میان طرفین عرضه و تقاضا را فارغ از فرد یا سازمان بودن آن ‎ها محقق نموده و این کار را در فضای دیجیتال به انجام می ‎رسانند (Bakos, 1998). افراد حقیقی می ‎توانند در هر دو سوی معادله ‎ی عرضه و تقاضا فعالیت نموده و بنابراین، لزوماً حضور گروه ‎های مختلف ضرورتی ندارد.

2) فعالان حوزه ‎ی کسب و کار می ‎توانند مستقیماً با یکدیگر در تعامل بوده و به انجام معاملات تجاری بپردازند. لازم به ذکر است که تعاملات مذکور دارای قابلیت ‎هایی بسیار فراتر از فرآیندهای خودکار موجود در تجارت الکترونیک و بازار سهام است.

3) پلت ‎فرم بازارهای اینترنتی، ساختاری سازماندهی شده و قانونی را برای معاملات شما ایجاد می ‎نماید. از آن جمله می ‎توان به پورتال ‎های اینترنتی اشاره نمود که مجموعه ‎های الگوریتمی بازارهای گوناگون را در اختیار شما قرار می ‎دهد (Parker & Van Alstyne, 2015).

4) این پلت ‎فرم الزاماً محصول متعلق به خود را تولید و ارائه نمی ‎کند. بلکه، این امکان را فراهم می ‎کند تا تولید کنندگان یا خرده فروشان دیگر بتوانند کالای خود را به واسطه ‎ی این پلت ‎فرم دیجیتال، ارائه کنند (Hagiu& Wright, 2015).

بازارهای اینترنتی با بازارهای الکترونیکی تفاوت دارند. در واقع، تجربه نشان می ‎دهد که نوع جدید بازارهای دیجیتال در مقایسه با انواع ابتدایی بازارهای اینترنتی که عمدتاً در زمینه ‎ی ایجاد معاملات کارآمدتر برای تجارت B2B فعالیت می ‎کردند، بسیار مشکل آفرین ‎تر عمل می ‎کنند (Parker et al., 2016).

بررسی مدل ‎های کسب و کار بازارهای اینترنتی، بیش از هر چیز نیازمند درک مفهوم مدل کسب و کار (BM) به عنوان یکی از واحدهای تجزیه و تحلیل است. مفهوم مدل کسب و کار (BM) ممکن است از دیگر واحدهای تجزیه و تحلیل، از قبیل استراتژی، متمایز باشد. استراتژی، در اصل، به معنای چشم انداز کلی و مسیر حرکت سازمان با توجه به عوامل داخلی و خارجی است (Zott, Amit, & Massa, 2011). این در حالی است که مدل کسب و کار ابزاری مفهومی بوده و مجموعه ‎ای از عناصر و ارتباط آن ‎ها با یکدیگر را به منظور حرکت در مسیر ایجاد درآمد معرفی می ‎کند (Abdelkafi, Makhotin, & Posselt, 2013; Johnson, 2010; Osterwalder, 2004). مطالعات انجام شده به وسیله ‎ی Tauscher و Abdelkafi در سال 2017 میلادی نشان داده ‎اند که مفاهیم رقابتی متنوع موجود می ‎توانند در سه گروه عمده طبقه بندی گردند. اما این امر با درک مفهوم مدل کسب و کار مغایرت دارد. همین اصل در مورد نوآوری در عرصه ‎ی مدل کسب و کار نیز صادق است. این، مفهومی است که اخیراً توجه بسیاری از فعالان حوزه ‎ی کسب و کار و محققین عرصه ‎ی مدیریت کسب و کار را به خود جلب نموده است. با این وجود، بهتر است توجه داشته باشید که فاقد تعاریف واضح و قابل قبولی است (Spieth, Schneckenberg, & Ricart, 2014).

تحقیقات مذکور به منظور ایجاد و ارائه ‎ی مفهوم مشترک و قابل قبولی از مدل کسب و کار انجام شده و تعاریف ارائه شده توسط Teece (2010) را مورد بازبینی قرار می ‎دهند. او مدل کسب و کار را به عنوان «طراحی یا معماری در جهت خلق و تحویل ارزش و تصاحب مکانیزم ‎های مورد استفاده تلقی می ‎کند. جوهره ‎ی مدل کسب و کار این است که نیازهای مشتریان و توانایی پرداختن به این نیازها را به وضوح روشن می ‎کند. این، همان روشی است که توسط سازمان ‎های بزرگ و در واکنش به نیازهای مشتریان و ارائه ‎ی ارزش برای آن ‎ها به کار گرفته می ‎شود. به این ترتیب، مشتری قانع می ‎گردد که در ازای ارزش ایجاد شده هزینه ‎ای پرداخت نموده و به این ترتیب، با به کار گیری طرحی مناسب و بهره برداری از عناصر مختلف زنجیره ‎ی ارزش، این پرداخت ‎ها به سود تبدیل می ‎گردند.» محققان در راستای تعریف ارائه شده، ابعاد مختلف مدل کسب و کار را به شرح زیر دسته بندی نموده ‎اند (Teece, 2010):

1- خلق ارزش

2- تحویل ارزش

3- تصاحب ارزش

ایجاد الگویی مناسبی برای تجزیه و تحلیل مدل کسب و کار، مستلزم تمرکز بر عناصر اصلی و ویژگی ‎های بالقوه ‎ی آن است. این رویکردی مشترک در زمینه ‎ی مطالعات مربوط به مدل کسب و کار تلقی می ‎گردد (Laudien & Daxbock, 2016a, 2016b; Osterwalder, 2004).

این مقاله تنها به عناصری می ‎پردازد که با بازارهای اینترنتی در ارتباط مستقیم هستند. انتخاب عناصر و ویژگی ‎ها با تبعیت از تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی انجام گرفته است. تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی روشی است که جنبه ‎های مختلف مدل کسب و کار و ویژگی ‎های آن ‎ها را در شرایط خاص بررسی نموده و درک جامعی از آن ‎ها را محقق می ‎کند (Im & Cho, 2013; Lee, Park, & Park, 2013; Peters, Blohm, & Leimeister, 2015; Pousttchi, Schiessler, & Wiedenmann, 2009). جعبه ‎ی مورفولوژیکی حاصل می ‎تواند با تکیه بر ساختار جدید ویژگی ‎های متمایز به عنوان عاملی برای شناسایی مدل ‎های کسب و کار خلاقانه مورد استفاده قرار گیرد (Kley, Lerch, & Dallinger, 2011).

این تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی، فرآیند بازبینی مکرر مدل ‎های کسب و کار، پلت ‎فرم ‎ها و بازارهای اینترنتی، مصاحبه ‎های موشکافانه و کارشناسانه و ارزیابی آن ‎ها را به دنبال دارد. جدول شماره ‎ی (1) خلاصه ‎ای از ویژگی ‎های مدل کسب و کار انتخاب شده را ارائه می ‎دهد. این ویژگی ‎ها حاصل بازبینی موضوع مدل ‎های کسب و کار، پلت ‎فرم ‎ها و بازارهای اینترنتی هستند. شش ویژگی نخست، بخشی از ابعاد ارزش پیشنهادی و تحویل هستند. برخی از آن ‎ها بخشی از مدل خلق ارزش (منابع اصلی و فعالیت ‎ها) بوده و برخی دیگر نمایان ‎گر ابعاد تصاحب ارزش (الگوی درآمد و قیمت گذاری) هستند.

جدول شماره (1) ویژگی ‎های کلیدی مدل کسب و کار بازارهای اینترنتی:

 

 ویژگی‎های مدل کسب و کار

مشخصات فنی

ابعاد خلق ارزش

نوع پلت‎فرم

پلت‎فرم مبتنی بر وب

اپلیکیشن تلفن همراه

فعالیت‎های کلیدی

خدمات اطلاعات

اجتماع سازی

ایجاد محتوا

قیمت گذاری

قیمت ثابت

از طرف فروشنده

از طرف خریدار

مزایده

مذاکره

سیستم بازخورد

بازخورد کاربران

بازخورد بازار

هیچ کدام

ابعاد تحویل ارزش

ارزش پیشنهادی کلیدی

قیمت/هزینه/بازده

ارزش احساسی

ارزش اجتماعی

محتوای معاملات

محصولات

خدمات

نوع معاملات

دیجیتال

آف‎لاین

حوزه‎ی صنعت

عمودی

افقی

طرفین معامله

C2C

B2C

B2B

حوزه‎ی جغرافیایی

جهانی

منطقه‎ای

محلی

ابعاد تصاحب ارزش

جریان اصلی درآمد

حق العمل

آبونمان

تبلیغات

فروش خدمات

مکانیزم قیمت گذاری

قیمت ثابت

قیمت گذاری بازار

قیمت متغیر

تفاوت قیمت

بر اساس ویژگی

براساس موقعیت مکانی

بر اساس کمیت

هیچ کدام

منبع درآمد

فروشنده

خریدار

سوم شخص

هیچ کدام

 

 

ابعاد خلق ارزش بر ساز و کارها و معماری ارزش شرکت دلالت می  ‎کند که نهایتاً ارائه ‎ی ارزش پیشنهادی را ممکن می ‎سازد. به بیان دیگر، منظور، همان هماهنگی منابع و فرآیندها است (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008). ویژگی ‎های مربوط به مدل کسب و کار بازارهای اینترنتی عمدتاً با توابع اصلی بازار در ارتباط هستند. از آن جمله می ‎توان به ایجاد اعتماد و کمک به طرفین معامله برای کشف قیمت قابل قبول اشاره کرد (Bakos, 1998). ساز و کارهای کشف قیمت ممکن است بر اساس یک سیستم قیمت گذاری بنا شوند که در آن:

الف) ارائه دهنده ‎ی پلت ‎فرم ب) عرضه کننده ج) متقاضی، قیمت را تعیین می ‎کنند. متناوباً، روند کشف قیمت می ‎تواند حاصل مکانیزم ‎های قیمت گذاری رقابتی از جمله سیستم ‎های انجام مزایده باشد (Bakos, 1998). بازارهای اینترنتی پیش از هر چیز، با نظارت بر طرفین معاملات، ایجاد اعتماد می ‎کنند (Pavlou & Dimoka, 2006). از این رو، این ساختار تشخیص می ‎دهد که آیا طرفین معامله استانداردهای نظارتی لازم را به اجرا درمی ‎آورند؟ آیا پلت ‎فرم موجود قادر به فراهم کردن بستری برای نظارت استاندارد هست؟ یا این که هیچ یک از این ساز و کارها موجود نیستند؟

به علاوه، ساختار مذکور شامل نوع اصلی فناوری پلت ‎فرم است (یعنی، کاملاً مبتنی بر وب یا اپلیکیشن تلفن همراه است). هنگامی که پلت ‎فرم دیجیتال به عنوان یکی از کانال ‎های تحویل ارزش پیشنهادی شرکت عمل کند، می ‎تواند به عنوان بخشی از ابعاد ارزش پیشنهادی و توزیع نیز قلمداد گردد (Osterwalder, 2004). با این حال، از آن جا که فناوری پلت ‎فرم، اغلب معرف منابع اصلی بازارهای اینترنتی است، به عنوان بخشی از ابعاد خلق ارزش مورد توجه قرار می ‎گیرد. نهایتاً، خدمات اطلاعات، اجتماع سازی، یا ایجاد محتوا می ‎توانند وجه تمایز فعالیت ‎های اصلی شرکت را رقم بزنند (Choudary, 2015). 

خدمات اطلاعات به معنای تجزیه و تحلیل و تجسم داده ‎های مربوط به معاملات برای فروشندگان است. ایجاد محتوا، شامل فعالیت ‎هایی از قبیل همکاری در طراحی پروفایل فروشندگان، تهیه یا بهبود تصاویر و فهرست ‎بندی ‎ها یا انتخاب فهرست ‎ها به شیوه ‎ای موثر است. ارائه و تحویل ارزش شامل عناصری است که برای مشتریان هدف، ارزش تولید می ‎کنند. برای درک بهتر می ‎توان انواع طبقه بندی تجربی ارزش را به قرار زیر برشمرد:

الف) ارزش سودمندگرایی از طریق قیمت، هزینه یا سایر مزایای بهره وری

ب) ارزش عاطفی از طریق بهبود تجربه ‎ی کاربری و چشم انداز متاثر از بازار اینترنتی

ج) ارزش اجتماعی از طریق تعامل با دیگر طرفین بازار. ارزش ایجاد شده در این گروه، بیشتر به نوع تبادلات (دیجیتال یا آف ‎لاین) و محتوای تبادلات (محصول یا خدمات) بستگی دارد (Wirtz, 2015).

فارغ از نوع محصول یا خدمات ارائه شده، یعنی محصولات فیزیک (مثل لوازم خانگی)، محصولات دیجیتال (مثل موسیقی)، خدمات آن ‎لاین (مثل آموزش از راه دور) یا خدمات آف ‎لاین (مثل حمل و نقل)، ترکیب ویژگی ‎های مذکور به شما کمک خواهد کرد.

لازم است تا ابعاد یاد شده مشخص کنند که بازار اینترنتی در یک ‎پارچه سازی بازار به صورت افقی یا عمودی دخیل بوده است (Dai & Kauffman, 2001). علاوه بر این، تعیین محدوده ‎ی جغرافیایی (Schief, Pussep, & Buxmann, 2013) و دسته بندی نوع بازار به مفهوم C2C، B2C، و B2B نیز ضرورت دارد.

ابعاد تصاحب ارزش یا فرمول سود (Baden-Fuller & Mangematin, 2013) به مشتریان بستگی داشته و میزان درآمد و سود حاصله را مشخص می ‎کند (Abdelkafi & Tauscher, 2016; Teece, 2010). گزینه ‎های رایج جریان درآمد در بازارهای اینترنتی می ‎توانند شامل مدل ‎های مختلفی نظیر حق کمیسیون، حق اشتراک، تبلیغات یا فروش خدمات باشند (Schlie, Rheinboldt, & Waesche, 2011).

مدل قیمت گذاری شامل نرخ ثابت، نرخ بازار و نرخ متغیر بوده و مبتنی بر ویژگی ‎های ارائه شده است. یعنی، با در نظر گرفتن نوع کاربران و نوع خدمات تفاوت می ‎کند (Osterwalder, 2004). مدل کسب و کار بازارهای اینترنتی، اغلب، بر اساس تصمیمات مالی و در جهت کسب درآمد و توسط عرضه کنندگان، متقاضیان و یا سوم شخص تعیین می ‎گردد (Tauscher & Chafac, 2016). از آن جا که در حال حاضر بر روی استارتاپ ‎ها تمرکز داریم، گزینه ‎ی «هیچ کدام» را برای این دسته از شرکت ‎ها در نظر گرفته ‎ایم که هنوز از طریق ارائه ‎ی خدمات، موفق به کسب درآمد نشده ‎اند.

  1. روش شناسی

ما تصمیم گرفته ‎ایم که برای درک بیش ‎تر و عمیق ‎تر این مطلب از رویکرد روش ‎های ترکیبی استفاده کنیم (Tashakkori & Teddlie, 2003). رویکرد روش ‎های ترکیبی به طور قابل توجهی با رویکردهای تحقیقاتی کمی و کیفی متفاوت بوده و با ترکیب هر دو روش یاد شده مجموعه ‎ای از ایده ‎ها و شیوه ‎های منحصر به فرد را ارائه می ‎کند (Creswell & Plano Clark, 2007; Denscombe, 2008; Creswell, 2014). چنین رویکردی، خصوصاً از نظر دقت اطلاعات سودمندتر بوده و با ترکیب روش ‎های گوناگون تحقیقاتی موفق می ‎گردد تا از یک پدیده ‎ی نوظهور تصویر جامع ‎تری در اختیارمان قرار دهد (Collins, Onwuegbuzie & Sutton, 2006).

بهره مند شدن از چنین مزایایی نیازمند به کار گیری اصول خاصی است. ابتدا، لازم است بدانید که رویکرد روش ‎های ترکیبی از هر دو روش کمی و کیفی استفاده نموده و آن ‎ها را در پروژه ‎ی تحقیقاتی مشابه ترکیب می ‎کند. دوم، ترتیب عناصر موثر در تحقیقات کمی و کیفی به وضوح تعیین شده و مثلث سازی اطلاعات به صراحت مشخص شده است (Denscombe, 2008).

در این جا، ما با پیروی از رویکرد Hartmann، Zaki، Feldmann، و Neely (2014) تکنیک نمونه برداری خود را پیاده کرده ‎ایم. اطلاعات شرکت ‎های پیش رو، از پایگاه داده ‎های AngelList www.angellist.com/marketpleces گرفته شده است. این پایگاه، شبکه ‎ای از کارآفرین ‎ها و سرمایه گذاران کوچک را گردآوری نموده که با ایجاد پروفایل در وب سایت خود، امکان بازدید توسط سرمایه گذاران، کارمندان بالقوه و سایر سهام ‎داران مورد نظر را افزایش داده ‎اند. از آن جا که توجه ما به مدل ‎های کسب و کار بازار اینترنتی و نه انواع سازمانی مورد استفاده ‎ی آن است، تمرکز بر تحقیقات تجربی مربوط به سرمایه گذاری ‎های کوچک این امکان را فراهم می ‎کند تا تفکیک پدیده ‎ی مورد نظر به بهترین نحوی انجام پذیرد. بنگاه ‎های کارآفرینی کوچک برای تجزیه و تحلیل و خوشه بندی مدل ‎های کسب و کار مناسب هستند. زیرا، اغلب آن ‎ها معمولاً تنها از یک مدل کسب و کار تبعیت می ‎کنند. این در حالی است که شرکت ‎های بزرگ ‎تر، اغلب، مجموعه ‎ای از چندین مدل کسب و کار را مورد استفاده قرار می ‎دهند (Sabatier, Mangematin, & Rousselle, 2010).

نمونه ‎ی مورد استفاده ‎ی ما شامل آن دسته از سرمایه گذاری ‎های کوچکی است که در پایگاه اطلاعاتی AngelList تحت عنوان بازار اینترنتی رده بندی شده ‎اند. به این ترتیب، با استفاده از خدمات random.org فهرستی تهیه کرده ‎ایم و یک ‎صد شرکت برتر این فهرست تصادفی را به عنوان نمونه ‎ی تحقیقاتی برگزیده ‎ایم. در طی این فرآیند، ما مجموعاً 69 شرکت را به دلیل عدم تطابق با تعریف بازارهای اینترنتی (از قبیل خرده فروشی ‎ها) یا عدم ارائه ‎ی اطلاعات کافی در زمینه ‎ی ویژگی ‎های مدل کاربردی، به ناچار از این مطالعه کنار گذاشتیم. البته، به ازای هر یک از موارد حذف شده، شرکت دیگری را از فهرست برگزیده و به مجموع نمونه ‎ها اضافه کردیم.

لازم به ذکر است که کسب اطلاعات معتبر درباره ‎ی بنگاه ‎های سرمایه گذاری کوچک، تعهدی دشوار است. زیرا، ساختار و پرسش ‎های ارائه شده نیازمند دانشی در زمینه ‎ی تعاریف زیربنایی و ایجاد تداوم در مجموعه ‎ی اطلاعات است. بنابراین، تصمیم بر این شد که اطلاعات را با اتکا به خود و با استفاده از منابع ثانویه جمع آوری نمائیم. رویکرد مذکور از تحقیقات تجربی در مدل ‎های کسب و کار پیروی می ‎کند (Zott & Amit, 2008). داده ‎ها برگزیده از وب سایت شرکت ‎ها، پایگاه ‎های اطلاعاتی آن ‎لاین و مقالات مندرج در روزنامه ‎ها و مجلات بودند. در صورت تغییر مدل کسب و کار با مرور زمان، ما بدون توجه به مدل کسب و کار پیشین از آخرین اطلاعات استفاده کردیم. تحقیقات قبلی نشان داده ‎اند که این روش تحلیل برای بررسی مدل ‎های کسب و کار بنگاه ‎های سرمایه گذاری کوچک معتبر است (Hartmann et al., 2014).

نهایتاً، در طی ماه ‎های ژوئیه و سپتامبر 2015، موفق شدیم 460 سند مختلف را شناسایی، گردآوری و ارزیابی نمائیم. در مطلب پیش رو، مطالعه را با تجزیه و تحلیل مفهوم کیفی آغاز نموده و مشاهدات خود را با توجه به متغیرهای انتخاب شده برنامه نویسی کردیم (به بخش 2 مراجعه شود.)

برای تشخیص این که ویژگی ‎های ارائه شده در جدول شماره ‎ی (1) بخشی از مدل کسب و کار شرکت مربوطه هستند، هر یک از مشخصات آن جدول را به عنوان یک متغیر دوتایی معرفی نمودیم. اسناد تعیین شده توسط دو برنامه نویس مستقل و آگاه در زمینه ‎ی موضوعات مربوطه بررسی شده ‎اند تا درباره ‎ی ویژگی ‎های خاص ساختار مذکور اظهار نظر نمایند. برای مستند سازی فرآیند برنامه نویسی و بازیابی برنامه ‎های کد گزاری شده از نرم افزار MaxQDA 11 بهره جُستیم. با توجه به انحصاری بودن اغلب محاسبات، تعیین ارزش پیشنهادی اصلی و فعالیت ‎های کلیدی در همه ‎ی موارد ممکن نبود. در صورت بروز چنین مشکلی، هر کدام از موارد یاد شده به صورت جداگانه رمز گذاری شدند. حاصل کار این بود که برخی از شرکت ‎ها برای انجام محاسبه از هیچ متغیر رمز گذاری شده ‎ی مثبتی برخوردار نبوده و بعضی از آن ‎ها دارای بیش از یک متغیر بودند.

پس از رمز گذاری تمامی اسناد مرتبط با یک شرکت فعال در حوزه ‎ی بازارهای اینترنتی، اطلاعات مربوط به هر گروه بررسی شده و در صورت فقدان اطلاعات درباره ‎ی هر یک از متغیرها، اسناد مربوطه به دقت مورد ارزیابی قرار گرفته و در صورت لزوم، منابع دیگری به تحقیق ضمیمه شدند. حاصل فرآیند برنامه نویسی، یک پایگاه اطلاعاتی متشکل از متون مربوط به مدل کسب و کار و متغیرهای باینری به دست آمده از یک ‎صد شرکت فعال در حوزه ‎ی بازارهای اینترنتی است.

در مرحله ‎ی بعد، با استفاده از رویکرد کمی، اطلاعاتی که به صورت دستی جمع آوری شده بودند را با تکنیک ‎های خوشه ‎ای متنوعی بررسی نمودیم. کشف الگوی پراکندگی و شناسایی ارتباطات جالب میان محاسبات مربوط به اطلاعات از جمله اهداف تجزیه و تحلیل خوشه ‎ای بوده است. علاوه بر این، روش مذکور، شناسایی گونه ‎های ایده ‎آل یک گروه مشابه را نیز پشتیبانی می ‎کند (Ketchen & Shook, 1996).

در ابتدا، بر شناسایی تعدادی از خوشه ‎ها (یعنی، انواع مدل ‎های کسب و کار بازار اینترنتی) تمرکز شده است. ما با تبعیت از نظریات Ketchen و Shook در سال 1996 میلادی، و با استفاده از روش خوشه بندی سلسله مراتبی و مشاهدات بصری دندروگرام، تعداد و سلسله مراتب خوشه ‎ها را تعیین کردیم. واکاوی به روش خوشه بندی سلسله مراتبی Agglomerative شامل یک مجموعه ‎ی اولیه از 82 متغیر دو تایی است که برخی از آن ‎ها به دلیل عدم وجود متغیرهای مربوطه یا وجه تمایز اندک از تحقیق حذف شدند. ما با استفاده از مقیاس اقلیدسی به عنوان معیار اندازه گیری فاصله، روشی را انتخاب کردیم که همگنی خوشه ‎ها را به حداکثر می ‎رساند.

از این میان، با پیروی از توصیه ‎هایKetchen  و  Shook(1996) با اعمال خوشه بندی غیر سلسله مراتبی برای شناسایی 6 خوشه اقدام نمودیم. روش خوشه بندی غیر سلسله مراتبی با هدف ایجاد راه ‎کارهای بهینه، مجموعه ‎ای از اطلاعات را به تعدادی خوشه ‎های از پیش تعیین شده تقسیم می ‎کند. در این روش بر خلاف روش سلسله مراتبی، خوشه ‎ها در طی فرآیند بازآرایی می ‎گردند. ما از روش خوشه بندی K-میانگین بهره گرفتیم. در این روش، n مشاهدات به k خوشه ‎ها تقسیم شده و هر یک از مشاهدات متعلق به خوشه ‎ای با نزدیک ‎ترین میانگین آن است. مرکز هر یک از خوشه ‎های k می ‎تواند بعدها به عنوان یک خوشه ‎ی ایده ‎آل مورد بررسی قرار گیرد. به منظور کشف و انتخاب مجموعه ‎ی محدودی از متغیرهای خوشه بندی K-میانگین، رویکرد ‎های تحلیلی و تجربی را در هم آمیختیم. به این ترتیب، لازم بود تا محققین تنها متغیرهایی را انتخاب کنند که به باور آن ‎ها به تعیین خوشه بندی اصلی داده ‎ها کمک خواهند کرد (Milligan, 1995). سپس، بر اساس تعداد خوشه ‎ها و متغیرهای از پیش تعیین شده، تقسیم بندی مربوط به واکاوی خوشه ‎ی K-میانگین را به انجام رساندیم

  1. ویژگی‎های نمونه و متغیرهای اصلی خوشه بندی

این 100 شرکت به طور مساوی در چندین حوزه فعالیت دارند که بیش‎ترین سهم در صنعت مهمان نوازی (13%)، خدمات حرفه‎ای تحویل کالا (12%)، کالاهای صنعتی (11%)، کالاهای مصرفی (10%)، و آموزش (9%) بوده است. از یک‎صد بازار مذکور، 90 نمونه کم‎تر از 50 نفر کارمند داشته‎اند. یعنی، نیمی از این شرکت‎ها با کم‎تر از 10 کارمند فعالیت می‎کنند. اغلب شرکت‎های یاد شده بین سال‎های 2010 تا 2013 میلادی تاسیس شده و تنها 15 شرکت، قبل یا بعد از این تاریخ به ثبت رسیده‎اند. نمونه‎ی مذکور، شامل فعالیت‎های تقریباً مساوی در حوزه‎ی محصولات فیزیکی (28)، خدمات آف‎لاین (28)، و خدمات دیجیتال (30) بوده و سهم عمده‎ی خدمات آف‎لاین پس از سال 2010 میلادی تاسیس شده است. در مقایسه، بازارهای اینترنتی فعال در زمینه‎ی محصولات دیجیتال، گروه کوچکی هستند که قدیمی‎ترین آن‎ها در سال 2011 میلادی تاسیس شده است. ارزش پیشنهادی این بازارها نسبتاً متمرکز هستند: 75 درصد از شرکت‎های نمونه، از طریق افزایش بهره‎وری یا صرفه جویی در هزینه‎ها  خلق ارزش می‎کنند. با توجه به طرفین معامله، تنها 8 بازار از نظر کسب و کار با یکدیگر تطابق داشته‎اند (B2B). این موضوع با تعریف ما از بازارهای اینترنتی و حذف محصولات استاندارد شده و خودکار  (برای مثال، بازار سهام)، هم‎سویی دارد. اکثر شرکت‎های این نمونه (60%) با الگوی خریداران و فروشندگان شخصی مطابقت دارند (C2C). در نیمی از بازارهای C2C، بخش‎های مربوط به مشتری می‎تواند با فروشنده هم‎پوشانی داشته باشد. یعنی، یک مشتری می‎تواند هم‎زمان به عنوان فروشنده یا برعکس رفتار نماید. یک سوم بازارها هم با الگوی بنگاه با مصرف کننده (B2C) تطابق داشته‎اند. متغیرهای موجود در ابعاد تصاحب ارزش نشان می‎دهند که 72 درصد از بازارها از محل حق العمل کاری و دریافت کمیسیون کسب درآمد می‎کنند. 22 درصد از این شرکت‎ها از محل هزینه‎های آبونمان و اشتراک مخاطبین، 3 درصد از محل تبلیغات و 2 درصد با استفاده از سایر موارد به کسب درآمد می‎پردازند. 10 نمونه از شرکت‎های یاد شده، هزینه‎ی کمیسیون را با هزینه‎های مربوط به اشتراک تلفیق نموده‎اند. با این وجود، 9 درصد از شرکت‎های مورد بررسی، در حال حاضر دارای هیچ جریان درآمد مشخصی نیستند. جدول شماره‎ (2) خلاصه‎ای از ترکیبات مشاهده شده را از منظر هر دو سوی عرضه و تقاضا (هزینه‎ی کمیسیون، هزینه‎ی اشتراک، یا هیچ هزینه‎ای) ارائه داده و جریان درآمد را از طریق بخش کاربری بررسی می‎نماید. دریافت کمیسیون برای بازارهای C2C (79%) و برای B2C (70%) نخستین گزینه به شمار می‎رود. بازارهای B2B کم‎تر به دریافت کمیسیون مبادرت ورزیده (33%) و بیش‎تر بر هزینه‎ی اشتراک تمرکز دارند (66%). این در حالی است که آمارهای توصیفی ارائه شده دارای مفهوم خاصی نبوده و تنها به عنوان شاخص کلی جمعیت بازارهای اینترنتی عمل می‎کنند.

اغلب شرکت‎های مذکور، سیستم‎هایی را برای بازبینی و نظارت بر عناصر موثر در خلق ارزش فراهم نموده‎اند. مطالعات حاکی از آن است که به کار گیری سیستم نظارت در بازارهای خدماتی (74%) نسبت به بازارهای حوزه‎ی محصولات (40%) رایج‎تر است. بازارهای حوزه‎ی آموزش، خدمات طراحی و خدمات خانگی بالاترین سهم را در استفاده از سیستم نظارت به خود اختصاص داده‎اند. در 80 درصد موارد، این سیستم نظارتی تنها به طرف خریدار اجازه می‎دهد تا فعالیت طرف فروشنده را ارزیابی نماید. دیدگاه‎های ارائه شده توسط 14 درصد از تامین کنندگان بازار، خارج از حد انتظار است. بازارها به طور معمول از فرآیند انتخاب قیمت حمایت نموده و به این ترتیب، خلق ارزش می‎کنند. در 68 درصد از شرکتهای نمونه، طرف فروشنده مسئول تعیین قیمت است. در 15 مورد، این ارائه دهنده‎ی پلت‎فرم است که قیمت را مشخص می‎نماید. از طرف دیگر، تعیین قیمت از طریق مذاکره (8 مورد)، مزایده (7 مورد) و یا مشخص کردن قیمت توسط خریداران (4 مورد) است.

نخستین مرحله‎ی خوشه بندی و واکاوی‎های مفهومی، متغیرهای کلیدی را برای ادامه‎ی فرآیند خوشه بندی مشخص کردند. این متغیرها بر اساس ویژگی‎های 5 مدل کسب و کار متفاوتی تعیین شده‎اند که در جدول شماره‎ی (1) ارائه می‎شوند:

  1. محتوای معامله (محصول یا خدمات)
  2. نوع معامله (دیجیتال یا آف‎لاین)
  3. طرفین معامله (C2C، B2C، B2B)
  4. فعالیت کلیدی (اجتماع سازی)
  5. منبع درآمد (خریداران یا تامین کنندگان)

لازم است توجه داشته باشید که تمرکز ما تنها بر ویژگی‎هایی بوده است که به نظر می‎رسد وجه تمایز عمده‎ای را ایجاد نموده و امکان تفاسیر متنوعی را ارائه می‎دهند. از آن جا که برخی شرکت‎ها از هیچ یک از طرفین فروشنده و خریدار کسب درآمد نکرده‎اند، مشخص نیست که درآمد خود را از طرفین دیگری هم‎چون تبلیغ کنندگان کسب نموده‎اند یا اساساً منبع درآمد مشخصی نداشته‎اند. به علاوه، مشخصه‎ی «اجتماع سازی» در زمینه‎ی فرآیند برنامه نویسی ویژگی «فعالیت کلیدی» از اعتبار بالایی برخوردار است. از آن جا که ویژگی‎های مذکور شامل اطلاعاتی است که بر ایجاد اجتماعی فعال از کاربران توسط شرکت تمرکز دارد، این متغیر به وسیله‎ی مطالعه در زمینه‎ی پلت‎فرم شبکه‎های اجتماعی ارزیابی شده است.

در مورد ویژگی‎های محتوای معامله، نوع معامله و طرفین معامله تنها گزینه‎ی غالب انتخاب شد. از این رو، این ویژگی‎ها می‎توانند به صورت متغیرهای مستقل مورد توجه قرار بگیرند. در مجموع، فرآیند تکراری خوشه بندی این امکان را فراهم می‎کند تا 6 متغیر مستقل شناسایی گردند.

جدول شماره‎ (2): منابع و جریان درآمد بازارهای اینترنتی

مجموع

 

 

 

 

متقاضی

 

 

 

 

آزاد

حق اشتراک

 

کمیسیون

 

 

60

4

48

1

1

9

کمیسیون

عرضه کننده

10

 

5

2

 

0

حق اشتراک

 

25

 

12

 

1

12

آزاد

 

95*

 

69

 

4

22

مجموع

 

 

  1. طبقه بندی مدلهای کسب و کار بازار اینترنتی

ویژگی ‎های شناسایی شده با قدرت تفکیک پذیری بالا، متعاقباً برای تعیین خوشه  ‎ها مورد استفاده قرار گرفته ‎اند. آزمایش بصری دندروگرام خوشه بندی سلسله مراتبی agglomerative راه ‎کاری با 6 خوشه را ارائه می ‎دهد. در راه حل خوشه بندی، هر یک از 100 شرکت مذکور به یکی از خوشه ‎ها تعلق دارند. این در حالی است که تنها 8 شرکت در فاصله ‎ی 1.3 بالاتر از مرکز خوشه قرار دارند. جدول شماره ‎ی (3) فهرستی از مراکز هر یک از خوشه ‎ها را در ارتباط با ویژگی ‎های منتخب ارائه می ‎دهد. سپس، با انتخاب الگوریتم ‎های مختلف خوشه بندی و ترکیب متغیرها بر اساس توصیه ‎های Leask و Parker (2007)، اعتبار و ثبات راه ‎کار 6 خوشه ‎ای را آزمودیم.

ترکیب یک متغیر (حذف طرفین  و فعالیت کلیدی بازار اینترنتی) به راه ‎کاری با 7 خوشه منتهی شد. با این حال، در این مورد، یک خوشه تنها شامل 6 شرکت بوده که تفسیر معنا داری را ارائه نمی ‎دهد. انجام یک آزمایش آرنجی (elbow) (Mijjigan, 1995) ثابت کرد که راه ‎کار 6 خوشه ‎ای بر دیگر روش ‎ها ارجحیت دارد. نهایتاً، ارتباط راه ‎کار خوشه بندی با هر یک از خوشه ‎ها را ثابت کردیم. برای هر یک از خوشه ‎ها یک مطالعه ‎ی موردی کوچک درباره ‎ی یکی از شرکت ‎ها به نمایندگی از سایرین انجام داده و آمار توصیفی را به کل گروه تعمیم دادیم. در هر یک از موارد، آمار به دست آمده دارای مفاهیمی معنادار و هم ‎سو با  مدل کسب و کار بودند.

جدول شماره‎ (3): واکاوی میانگین-K مرکز فنی خوشه با 6 متغیر مستقل.

مراکز فنی 6 خوشه                                  ویژگی‎های مدل کسب و کار         ابعاد مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

1

1

1

0

0

0

خدمات

محتوای معامله

0

0

0

1

1

1

محصول

 

0

1

0

0

1

0

دیجیتال

نوع معامله

1

0

1

1

0

1

آف‎لاین

 

0

0

0

0

0

0

B2B

طرفین معامله

0

0

1

1

0

0

B2C

 

1

1

0

0

1

1

C2C

 

0

1

0

1

1

0

اجتماع سازی

فعالیت کلیدی

1

1

1

1

0

1

تامین کننده

منبع درآمد

0

0

0

0

0

0

خریدار

 

 

اساساً به کمک واکاوی مراکز کاربردی و فنی آن ‎ها توانستیم این 6 خوشه را دسته بندی کنیم. معلوم شد که مدل ‎های کسب و کار مبتنی بر خدمات و محصول دارای وجه تمایزات کاملاً مشخصی هستند. از این میان، دو خوشه بر معاملات دیجیتالی و چهار خوشه بر معاملات فیزیکی تمرکز داشتند. در نتیجه، هر یک از خوشه ‎ها به وضوح می ‎توانند با یکی از انواع محتوای معاملات مرتبط باشند: مرکز خوشه ‎های 1 و 3 با محصولات فیزیکی، خوشه ‎ 2 با معاملات محصولات دیجیتال، 4 و 6 با خدمات آف ‎لاین و 5 با خدمات آن ‎لاین.

هم ‎چنین، متغیر طرفین بازار نیز در تشکیل خوشه تاثیر به سزایی دارند. جالب این جا است که همه ‎ی مراکز در معاملات B2C (3 و 4) یا C2C قرار دارند. مراکز یاد شده در مورد مشخصات کلی شرکت ‎های داخل خوشه تصور خوبی ارائه می ‎دهند. با این وجود، این به آن معنی نیست که تمام شرکت ‎های موجود در این خوشه از ویژگی ‎های خاصی تبعیت می ‎کنند. برای آشکار شدن تفاوتهای اصلی این 6 خوشه، تصویر شماره ‎ی (1) آن ‎ها را به عنوان یک ماتریس نمایش داده که بر روی یکی از محورها ترکیب محتوا و نوع معامله و روی محور دیگر، نوع طرفین بازار را نشان می ‎دهد. در این تصویر، مرکز فنی هر یک از خوشه ‎ها با یک رنگ مشخص شده ‎اند. سایه ‎ی همان رنگ، گستردگی فرم ‎های دیگر در همان خوشه را نشان می ‎دهد. برای مثال، خوشه ‎ی شماره ‎ی 5 عملاً معرف خدمات آن ‎لاین C2C است. با این حال، این خوشه هم ‎چنین شامل شرکت ‎های ارائه دهنده ‎ی خدمات آن ‎لاین B2B و B2C نیز هست. از قرار معلوم، خوشه ‎های 1 و 2 و 3 از این نظر تا حدودی هم ‎پوشانی دارند.

اجتماع سازی نیز از جمله متغیرهای دیگری است که در تشکیل خوشه تاثیری به سزا دارد. بر خلاف چهار خوشه ‎ی باقیمانده، اغلب شرکت ‎های موجود در خوشه ‎های 2 و 3 بر فعالیت ‎های مبتنی بر اجتماع سازی تمرکز عمده ‎ای دارند. در نهایت شگفتی، فرآیند خوشه سازی مذکور از منبع درآمد یا عوامل مجزا کننده بهره ‎ای نگرفته است. در این جا، همه به غیر از مرکز خوشه ‎ی 2 از گزینه ‎ی یکسانی تبعیت می ‎کنند. یعنی، تنها این فروشنده در ازای خدمات مذکور پرداخت انجام می ‎دهد. با این که مرکز خوشه ‎ی 2 نشان می ‎دهد که شرکت ‎های این خوشه از هیچ یک از طرفین بازار، پولی مطالبه نمی ‎کند، تجزیه و تحلیل دقیق حاکی از آن است که این شرکت ‎ها به طور مساوی میان چندین منبع درآمد (از جمله شخص ثالث) گسترش یافته ‎اند. در واقع، تنها یکی از شرکت ‎های خوشه ‎ی 2 به هیچ عنوان از منابع درآمد قابل مشاهده ‎ای استفاده نمی ‎کند.

تصویر شماره‎ (1): طرح کلی محتوای معاملات، نوع معاملات (ترکیبی) و طرفین بازار در خوشه‎ ها 

 

 

برای تفسیر 6 خوشه ‎ی یاد شده، با کمک واکاوی شرکت ‎های فعال در بازارهای اینترنتی خوشه ‎های مربوطه، ویژگی ‎های هر یک از انواع مدل ‎های کسب و کار را از نظر کمی  ارزیابی کردیم.

آمار توصیفی ارائه شده، میانگین همه ‎ی شرکت ‎های هر یک از خوشه ‎های جدول شماره ‎ی 4 (خلق ارزش)، جدول شماره ‎ی 5 (تحویل ارزش) و جدول شماره ‎ی 6 (تصاحب ارزش) هستند. اولین ستون هر یک از جداول معرف 14 ویژگی مدل کسب و کاری است که در جدول شماره ‎ی 1 مشخص شده ‎اند. ستون دوم، نشان دهنده ‎ی مشخصات این صفات است. از میان 43 خصوصیت اصلی، دو متغیر را حذف کردیم. به این دلیل که برآورد کردن آن ‎ها به روشی قابل اعتماد بسیار دشوار بود. این دو متغیر عبارتند از : فروش خدمات (جریان اصلی درآمد)، و هیچ کدام (تبعیض قیمت). از آن جا که شناسایی جریان اصلی درآمد و سیستم تبعیض قیمت، همیشه ممکن نیست، ما متغیری را با ارزش ترکیبی «هیچ کدام/غیره» ایجاد کردیم. متغیر جریان درآمد شامل آن دسته از شرکت ‎هایی است که عمدتاً از فروش خدمات بهره می ‎برند. در عین حال، در مورد جریان درآمد توضیح این است که، برای معرفی شرکت ‎هایی که بیش از یک منبع درآمد اصلی دارند، متغیر ترکیبی را اضافه کردیم. به علاوه، مانند تصویر شماره ‎ی (1)، محتوای معامله را با نوع معامله ترکیب نمودیم. ستون ‎های بعدی نمایان ‎گر آن دسته از شرکت ‎هایی هستند که متغیر خاص آن ‎ها مثبت بوده است. برای مثال، ارزش پیشنهادی اصلی 91 درصد از شرکت ‎های موجود در خوشه ‎ی 1، قیمت، هزینه یا مزایای بهره ‎وری بوده و صد درصد از شرکت ‎ها محصولات فیزیکی را ارائه می ‎دهند. کلیه ‎ی مقادیر این درصدها گرد شده و به صورت عدد صحیح درآمده ‎اند. بنابراین، الزاماً و صد درصد دقیق نیستند. لطفاً توجه داشته باشید که مقادیر مربوط به پراکندگی ویژگی ‎های مدل کسب و کار، نمادین بوده و با توجه به ابعاد نمونه به لحاظ آماری حائز اهمیت نیستند.

جدول شماره ‎ی 4: عوامل موثر در مدل کسب و کار برای خلق ارزش. کلیه ‎ی ارزش ‎ها درصدی از کل شرکت ‎های خوشه را به خود اختصاص می ‎دهند.

خوشه                                                       ویژگی‎ها و مشخصات مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

0.48

0.25

0.58

0.50

0.25

0و36

اپلیکیشن تلفن همراه

نوع پلت‎فرم

0.52

0.75

0.42

0.50

0.75

0.64

پلت‎فرم خالص وب

 

0.28

0.39

075

0.17

0.25

0.45

خدمات اطلاعات

فعالیت کلیدی

0.12

0.57

0.08

0.58

0.75

0.09

اجتماع سازی

 

0.04

0.11

0.08

0.25

0.17

0

ایجاد محتوا

 

0.73

0.64

0.67

0.85

0.55

0.50

توسط فروشنده

تعیین قیمت

0

0.04

0

0.08

0.18

0

توسط خریدار

 

0.15

0.21

0.17

0

0.18

0.08

ثابت (توسط پلت‎فرم)

 

0.08

0.04

0.08

0

0.09

0.25

مزایده

 

0.04

0.07

0.08

0.08

0

0.17

مذاکره

 

0.64

0.50

0.58

0.33

0.25

0.55

نظارت کاربر

سیستم نظارتی

0.08

0.11

0

0

0

0.27

نظارت توسط پلت‎فرم

 

0.28

0.39

0.42

0.67

0.75

0.27

هیچ کدام

 

 

خوشه ‎ی 1 شامل بازارهای اینترنتی ارائه دهنده ‎ی محصولات فیزیکی است. دو سوم شرکت ‎ها انجام معامله بین دو فرد حقیقی (C2C) را تسهیل می ‎کنند. این در حالی است که یک سوم باقی مانده، معاملات بنگاه ‎ها و مراکز کسب و کار با یکدیگر را آسان می ‎کنند. اکثریت بازارهای اینترنتی (64%) موجود در این خوشه در زمینه ‎ی مبادله ‎ی محصولات صنعتی فعالیت می ‎کنند. بنابراین، این بازارهای اینترنتی به منظور تسهیل جستجو و مذاکرات تلاش می ‎کنند تا بر روی استاندارد سازی و کالیبراسیون تمرکز نمایند. این پلت ‎فرم برای فروشندگان حقیقی بازار بزرگی از خریداران بالقوه را ایجاد نموده و دسترسی به آن ‎ها را ممکن می ‎سازد. 91 درصد از شرکت ‎های نمونه ‎ی موجود در این خوشه از این پلت ‎فرم در جهت افزایش بازده و رقابت در قیمت استفاده می ‎کنند. دو سوم شرکت ‎ها از دریافت کمیسیون درآمد حاصل می ‎کنند. یک چهارم از آن ‎ها هم درآمد خود را از طریق دریافت حق اشتراک به دست می ‎آورند. این حق اشتراک ‎ها غالباً برای ارائه ‎ی خدمات بیش ‎تر، افزایش نرخ بازدید یا دسترسی به اطلاعات مشتری از طرف فروشنده گرفته می ‎شوند. واضح است که تمام مدل ‎های دریافت حق اشتراک بر اساس ویژگی ‎های گوناگون خدمات ارائه شده دارای نرخ ‎های متفاوتی هستند. مثال روشن این موضوع، شرکت Beepi است که استارتاپ ارائه دهنده ‎ی اتومبیل ‎های دست دوم است. ما این نوع مدل کسب و کار را به واسطه ‎ی ویژگی ‎های خوشه، تحت عنوان «معاملات محصولات پر بازده» نام نهادیم.

خوشه ‎ی 2 حاوی استارتاپ ‎هایی است که عمدتاً در زمینه ‎ی اجتماع سازی حول محور محصولات فعالیت دارند. این شامل صد درصد بازارهای اینترنتی مرتبط با محصولات دیجیتال است که دو سوم شرکت ‎های این خوشه را به خود اختصاص می ‎دهند. یک سوم باقی مانده، شرکت ‎هایی هستند که در زمینه ‎ی تبادل محصولات فیزیکی فعالیت می ‎کنند. این بازار اینترنتی عمدتاً به وسیله ‎ی تشکیل و توسعه ‎ی اجتماعی از افراد فعال و هم ‎فکر (67%) برای کاربران خلق ارزش می ‎کنند. بنابراین، مدل کسب و کار مربوط به آن را میتوان تحت عنوان «اجتماع محصولات دیجیتالی» توصیف کرد. این در حالی است که اغلب معاملات انجام شده (83%) بین افراد حقیقی بوده و 17% از شرکت ‎های خوشه از مدل B2C تبعیت می ‎کنند. در اغلب موارد، (69%) این بازار از طریق دریافت حق کمیسیون کسب درآمد می ‎کنند.  با توجه به کالاهای دیجیتال با محدودیت مرزهای جغرافیایی مواجه هستند، این خوشه بالاترین سهم بازارهای اینترنتی فعال جهانی را به خود اختصاص می ‎دهد. جالب این جا است که این خوشه شامل بالاترین سهم بازارهایی است که در آن خریداران تعیین کننده ‎ی قیمت هستند. با این خوشه را با توجه به متغیر غالب آن، «اجتماع محصول» نام گذاری کردیم.

جدول شماره (5): پراکندگی شرکتهای خوشه از نظر تحویل ارزش.

 

 

 

 

 

خوشه

 

مشخصات و ویژگی‎های مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

0.88

0.75

0.83

0.42

0.58

0.91

قیمت/هزینه/بازدهی

ارزش پیشنهادی کلیدی

0.28

0.29

0.33

0.67

0.33

0

ارزش عاطفی

 

0.08

0.57

0

0.50

0.67

0.09

ارزش اجتماعی

 

0

0

0

1

0.33

1

محصولات فیزیکی

محتوا و نوع معامله (ترکیبی)

0

0

0

0

0.67

0

محصولات دیجیتالی

 

0

0.97

0

0

0

0

خدمات آن‎لاین

 

1

0.03

1

0

0

0

خدمات آف‎لاین

 

1

0.57

0

0.33

0.83

0.63

C2C

طرفین بازار

0

0.32

0.92

0.67

0.17

0

B2C

 

0

0.11

0.08

0

0

0.36

B2B

 

0.80

0.75

0.75

0.67

0.67

0.64

ادغام عمودی

محدوده‎ی صنعتی

0.20

0.25

0.25

0.33

0.33

0.36

ادغام افقی

 

0.80

0.54

0.67

0.42

0.33

0.72

محلی

محدوده‎ی جغرافیایی

0.00

0.07

0.25

0.08

0.25

0

منطقه‎ای

 

0.20

0.39

0.08

0.50

0.42

0.27

جهانی

 

 

 

 

 

 

 

 

بیش از یک گزینه امکان پذیر است.

 

جدول شماره‎ (6): عوامل موثر بر تصاحب ارزش.

 

 

 

 

 

خوشه

 

مشخصات و ویژگی‎های مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

0.80

0.55

0.57

0.77

0.69

0.64

حق کمیسیون

جریان اصلی درآمد

0.16

0.28

0.36

0.15

0

0.27

حق اشتراک

 

0

0.03

0

0.08

0

0

تبلیغات

 

4

0.14

0.07

0

0.31

0.09

هیچ کدام/غیره

 

0.62

0.46

0.42

0.89

0.50

0.50

نرخ ثابت

مکانیزم قیمت گذاری

0.05

0

0

0

0

0

نرخ بازار

 

0.29

0.42

0.50

0.11

0.25

0.50

نرخ متغیر

 

0.33

0.36

0.50

0

0

0.60

مبتنی بر ویژگی

تبعیض قیمت

0

0

0.17

0

0

0

مبتنی بر جغرافیا

 

0.33

0.36

0.50

0

0

0.60

مبتنی بر کمیت

 

0.34

0.81

0.33

1

0.33

0.40

هیچ کدام/غیره

 

0.55

0.68

0.73

1

0.33

0.88

فروشنده

منبع درامد

0.30

0.08

0.09

0

0.25

0

خریدار

 

0.10

0.12

0.09

0

0.17

0.13

ترکیبی

 

0.0

0

0

0

0.17

0

شخص ثالث

 

0.05

0.12

0.09

0

0.08

0

هیچ کدام (رایگان)

 

 

برای مثال، پلت ‎فرم ناشر-مولف Sellfy این امکان را فراهم می ‎کند تا تولید کنندگان محتوای کتاب ‎های الکترونیکی، موسیقی، ویدئو و نرم افزار بتوانند از طریق این پلت ‎فرم، محتوای خود را تجاری کنند. این پلت ‎فرم با ایجاد انجمنی از نویسندگان مستقل، موسیقی ‎دان ‎ها و طراحان، بر روی سایت بازار اینترنتی خود یک شبکه ‎ی اجتماعی فعال و متشکل از پروفایل این افراد پدید آورده که به واسطه ‎ی آن میتوانند مستقیماً با خریداران در تعامل باشند.

خوشه ‎ی 3 به طور کلی شامل بازارهایی است که مبادله ‎ی محصولات فیزیکی را امکان پذیر می ‎کنند. دو سوم این شرکت ‎ها بر تجارت B2C، و یک سوم آن ‎ها بر معاملات C2C تمرکز دارند. سهم عمده ‎ای از بازارهای اینترنتی این خوشه (67%) از طریق تصویری که از پلت ‎فرم ارائه می ‎کنند، ارزش عاطفی ایجاد می ‎نمایند. هم ‎چنین، جنبه ‎ی اجتماعی این مدل ‎های کسب و کار بسیار بالاتر از خوشه ‎ی 1 یعنی خوشه ‎ی دیگری است که بر روی محصولات فیزیکی تمرکز دارد. کلیه ‎ی شرکت ‎ها هزینه ‎های خود را از طرف فروشنده تامین می ‎کنند. این کار یا از طریق دریافت حق کمیسیون (77%)، و یا از طریق دریافت حق اشتراک (15%) انجام می ‎گردد. 85 درصد از فروشندگان برای محصولات خود قیمت ‎های ثابتی را تعیین می ‎کنند. اما، لازم است تا هزینه ‎های مالی ثابت بازار اینترنتی را نیز بپذیرند. شرکت ‎های خوشه (67%) تمایل دارند از یک مدل عمودی بهره جسته و بر تبعیض محصول تمرکز نمایند. در حالی که استارتاپ ‎های موجود در این خوشه کم ‎ترین تمرکز را بر فعالیتهای اطلاعاتی دارند (17%)، با این حال، در زمینه ‎ی ایجاد و سازمان ‎دهی فهرست نویسی محصولات فعال ‎ترین گروه هستند. ما به واسطه ‎ی استفاده از چنین مدل کسب و کاری که تمایل دارد اجتماعی از افرادی به وجود آورد که به نوع خاصی از محصولات، علایق مشترکی نشان می ‎دهند، این خوشه را «طرفداران محصول» نام نهادیم. این قبیل کاربران، به منظور انجام بحث و جمع آوری اطلاعات جذب این انجمن می ‎شوند.

خوشه ‎ی 4 متشکل از بازارهایی است که شرکتهای خدماتی را با مصرف کنندگان مطابق می ‎سازند. خدمات مبادلاتی از طریق کانال ‎های آف ‎لاین انجام می ‎گیرند. بنابراین، نیازمند برنامه ریزی خاصی هستند. بخش عمده ‎ی ارزش ایجاد شده توسط هر دوی این کسب و کارها از طریق ارائه ‎ی خدمات بوده و مشتریان نیز از بازدهی آن ‎ها منتفع می ‎گردند(83%). در این خوشه، شرکت ‎ها می ‎توانند به دو گروه تقسیم شوند. یک گروه، شرکت ‎هایی که اطلاعات مربوط به خدماتی را جمع آوری می ‎کنند که نیازمند تعیین وقت قبلی هستند. از قبیل: آرایش ‎گران، اجاره ‎ی اتومبیل، فعالیت ‎های توریستی و غیره. گروه دوم، بر مبنای تعیین وقت قبلی عمل نمی ‎کنند. اما، نوع دیگری از مدیریت ظرفیت را پوشش می ‎دهند. از قبیل: حمل و نقل، تحویل نوشیدنی ‎های الکلی، یا خدمات مرتبط با ساختمان. شرکت ‎های این خوشه، اغلب، در اپلیکیشن ‎های تلفن همراه بالاترین سهم را دارند. این شرکت ‎ها عمدتاً از فروشندگان کمیسیون دریافت می ‎نمایند (73%). این در حالی است که اغلب خریداران به طور رایگان از این بازار اینترنتی بهره ‎مند می ‎گردند. اغلب شرکت ‎ها به واسطه ‎ی محدودیتهای جغرافیایی تنها بر یک بازار جغرافیایی و یک بخش از بازار تمرکز دارند. این خوشه دارای بالاترین درصد شرکت ‎هایی است که بر فروشندگان نظارت دارند. ما این مدل کسب و کار را بنا بر ماهیت حساسیت زمانی که دارد، «خدمات آف ‎لاین عندالمطالبه» نام گذاری کردیم.

خوشه ‎ی 5، برزگ ‎ترین خوشه و شامل 28% کل شرکت ‎های نمونه است. از آن جا که شرکت ‎های آن خدمات خود را از طریق یک پلت ‎فرم مبتنی بر وب ارائه می ‎دهند، این خوشه را تحت عنوان «خدمات آن ‎لاین» نام گذاری کردیم. از قبیل: آموزش آن ‎لاین زبان، کلاس ‎های آموزشی، یا دوره ‎های آن ‎لاین ویدیویی. به علاوه، این خوشه شامل بازارهای اینترنتی مخصوص متخصصان دور کاری از قبیل وکلای طلاق، بازرسان مالی شهرداری، طراحان، یا محققان علمی است. این بازارهای اینترنتی ارزش پیشنهادی خود را تحت عنوان درآمد اضافی (برای فروشندگان) و دسترسی بهینه به خدمات (برای خریداران) ارائه می ‎دهد. در بسیاری موارد، این کاربران علاوه بر خدمات اصلی از یک انجمن فعال نیز بهره می ‎برند. به طور کلی، این بازارهای اینترنتی بر بخش خاصی از بازار تمرکز دارند. این خوشه دارای بیشترین سهم شرکت ‎هایی است که بابت ارائه ‎ی خدمات خود نرخ ثابتی تعیین کرده ‎اند. از این رو، میزان خدمات ارائه شده توسط شرکت ‎های این خوشه مشخص است.

با وجود یک چهارم کل شرکتهای نمونه که در خوشه ‎ی 6 جای دارند، این خوشه دومین بزرگ ‎ترین خوشه ‎ی نمونه به حساب می ‎آید. این خوشه با تبادل خدمات همتا به همتا در دنیای فیزیکی مشخص شده و بنابراین، تحت عنوان «خدمات آف ‎لاین همتا به همتا» توصیف می ‎شود. شرکت ‎های این خوشه می ‎توانند به دو زیر گروه تقسیم شوند:

الف) افرادی که منابع فیزیکی خود را به اشتراک می ‎گذارند.

ب) افرادی که زمان و مهارت ‎های خود را ارائه می ‎دهند.

شرکت ‎هایی که منابع فیزیکی ازقبیل، اقامت ‎گاه ‎های خصوصی، فضای اشتغال و یا اتومبیل را به اشتراک می ‎گذارند. ارائه ‎ی خدمات از طریق به اشتراک گذاری زمان و مهارت، شامل: مراقبت و نگه داری از حیوانات، خدمات تحویل کالا، یا برگزاری مراسم هستند. این شرکت ‎ها هم مانند خوشه ‎ی 5، از طریق افزایش بازده معاملات (88%) و ارائه ‎ی تصویری مثبت از پلت ‎فرم (28%) منبع جدیدی از درآمد را برای طرف تامین کننده فراهم نموده و برای خریدار نیز خلق ارزش می ‎کنند. 72 درصد از شرکت ‎های این خوشه با ایجاد یک سیستم نظارتی، در میان کاربران ایجاد اعتماد می ‎کنند. با توجه به این که 60% از پلت ‎فرم ‎ها نرخ ثابتی را تعیین می ‎کنند، جریان درآمد این شرکت ‎ها عمدتاً از دریافت حق کمیسیون (80%) تامین می ‎شود. بیش از نیمی از این شرکت ‎ها درآمد خود را از طرف فروشنده تامین می ‎کنند. اما، سهم شرکت ‎هایی که از خریداران طلب کمیسیون می ‎کنند در این خوشه از باقی خوشه ‎ها بالاتر است (مراجعه به جدول شماره ‎ی 6).

  1. مباحثه و مفاهیم

6-1) اهمیت آرایه شناسی و طبقه بندی

این خوشه بندی، 6 مدل کسب و کار کاملاً متفاوت را برای بازارهای اینترنتی نشان داد. جدول شماره ‎ی (7) خلاصه ‎ای از ویژگی ‎های مدل کسب و کار هر یک را ارائه می ‎دهد. در این جا، تمرکز بر عناصری است که ثابت شده از جمله قدرتمندترین منابع تبعیض به شمار می ‎روند. به علاوه، تحلیل کمی شرکت ‎های داخل هر یک از خوشه ‎ها، تفسیری از ارزش پیشنهادی را نیز ارائه می ‎دهد. با نگاهی اجمالی می ‎توان دریافت، با این که نوع (1) یعنی (معملات محصولات پر بازده) و نوع (3) یعنی (طرفداران محصول) هر دو تبادل تجاری محصولات فیزیکی را تسهیل می ‎کنند، اساساً در زمینه ‎ی ارزش پیشنهادی با یکدیگر تفاوت دارند. نوع اول، برای طرفین معامله بازده بیش ‎تری ایجاد نموده و از نظر هزینه دارای مزیت است. نوع سوم، یک تابع اجتماعی فراهم می ‎کند و اعضای آن به عضویت انجمنی در می ‎آیند که متشکل از افراد هم ‎فکر و علاقمند به نوع خاصی از محصولات است. نوع چهارم، یعنی (خدمات آف ‎لاین عندالمطالبه) و نوع ششم، یعنی (خدمات آف ‎لاین همتا به همتا) هر دو عرضه و تقاضای خدمات دنیای واقعی را با یکدیگر تطبیق می ‎دهد. با این حال، طرف عرضه کننده از منطق کاملاً متفاوتی تبعیت می ‎کند. آن دسته از بازارهای اینترنتی که از مدل کسب و کار نوع چهارم پیروی می ‎کنند را می ‎توان به عنوان کانال ‎های فروش جدید و کارآمدی تفسیر کرد که مدیریت ظرفیت موثری را در اختیار قرار می ‎دهند. در مقابل، مدل ‎های کسب و کار نوع ششم، غالباً ارزش پیشنهادی کاملاً جدیدی را به طرف عرضه کننده ارائه می ‎دهند. به نظر می ‎آید، شرکت ‎هایی نظیر Airbnb که در حوزه ‎ی فعالیت و در مدل کسب و کار خود پیشگام هستند، غالباً بازارهای کاملاً جدیدی را بر مبنای منابع از پیش تعیین نشده ایجاد می ‎کنند. در واقع، مدل کسب و کار نوع ششم با ویژگی ‎های اقتصاد مشارکتی بسیار شباهت دارد (Hamari, Sjoklint, & Ukkonen, 2016; Sundararajan, 2016). این نتیجه گیری نشان می ‎دهد که چشم انداز مدل کسب و کار می ‎تواند برای فائق آمدن بر چالش ‎ها و تعیین مرزهای اقتصاد مشارکتی، دیدگاه مفیدی را ارائه دهد (Martin,2016).

شناسایی انواع ارزش پیشنهادی به درک و شناخت بیش ‎تر و بهتر پتانسیل ‎های بازار و رقبای بازارهای اینترنتی کمک می ‎کند. بررسی کدهای 4 رقمی SIC (طبقه بندی استاندارد صنایع) متعلق به یک ‎صد بازار اینترنتی برگزیده، چالش ‎های مرتبط با طبقه بندی سنتی این صنایع را آشکار می ‎کند. بازارهای اینترنتی مذکور با تبعیت از کدهای SIC مربوطه طبقه بندی شده و هر یک در یک حوزه ‎ی صنعتی تحت فعالیت خود (مثل موزه ‎ها و گالری ‎های هنری)، یا با تمرکز بر پلت ‎فرم دیجیتال محصولات اصلی (مثل خدمات برنامه نویسی کامپیوتر یا خدمات بازیابی اطلاعات) یا تحت عنوان خدمات متفرقه (مثل خدمات کسب و کار یا غیره) تقسیم بندی می ‎شوند. این نوع دسته بندی در برآورد پتانسیل ‎های بازار دارای محدودیت بوده و درباره ‎ی پتانسیل ‎های تجاری بازارهایی از قبیل Uber نظرات مخالف زیادی را به دنبال دارد (Gurley, 2015). شناخت بازارهایی که ارزش اجتماعی و عاطفی را برای طرفین معامله ایجاد می ‎کنند (اغلب نوع 2 و 3) می ‎تواند در درک عملکرد بازار مربوطه راه ‎گشا باشد. از این رو، دستیابی به چشم اندازی با محوریت ارزش پیشنهادی، مفاهیم بسیار زیاد و مهمی را برای سرمایه گذاران و مدیران آشکار نموده و به درک و بررسی هر چه بیش ‎تر رشد و توسعه و پتانسیل سودآوری این سرمایه گذاری ‎ها کمک نموده و استراتژی ‎های رقابتی و مدل ‎های کسب و کار جدیدی را در اختیار می ‎گذارد. به نظر می ‎رسد، مدل ‎های مختلف کسب و کار، بر اساس انتخاب ‎های خود، بستری که از آن ریشه گرفته و ارزش ‎های پیشنهادی گوناگونی که برای طرفین عرضه و تقاضا ارائه می ‎دهند با پی ‎آمدهای مستقیمی رو در رو بوده و در مواردی هم ‎چون قیمت گذاری، طراحی یا مدیریت بازار، بسیار تاثیر گذار خواهند بود.

جدول شماره ‎ی (7): خلاصه ‎ی انواع مدل ‎های کسب و کار.

 

نوع مدل کسب و کار

نوع پلت‎فرم

طرفین پلت‎فرم

ارزش پیشنهادی

نوع معامله و کالا

مدل درآمد

مثال

معاملات محصولات پربازده

پلت‎فرم مبتنی بر وب

C2C, B2B

تنوع محصولات

محصولات فیزیکی

حق کمیسیون، حق اشتراک، اغلب از طرف عرضه کننده

Beepi (eBay اتومبیل‎های دست دوم)

انجمن محصولات دیجیتال

پلت‎فرم مبتنی بر وب

C2C

عضویت در یک انجمن غیر تجاری

محصولات دیجیتال، محصولات فیزیکی

حق کمیسیون، از هر دو طرف عرضه و تقاضا

Sellfy (به اشتراک گذاری کالاهای بادوام از طریق برقراری ارتباط میان همسایگان)

طرفداران محصول

پلت‎فرم مبتنی بر وب و تلفن همراه

B2C, C2C

تبادل اطلاعات راجع به محصولات خاص با عضویت در انجمنی متشکل از افراد همفکر

محصولات فیزیکی

حق کمیسیون، طرف عرضه کننده

Hobby DB (پایگاه اطلاعاتی و پلت‎فرم تجاری برای کلکسیون‎ها)

خدمات آف‎لاین عندالمطالبه

پلت‎فرم مبتنی بر وب و تلفن همراه

B2C

تنوع گسترده‎ی خدمات به شکلی جدید

خدمات آف‎لاین

حق کمیسیون، حق اشتراک، اغلب از طرف عرضه کننده

StyleSeat (برقراری ارتباط میان آرایشگاه‎ها و مشتریان)

خدمات آن‎لاین

پلت‎فرم مبتنی بر وب

C2C, B2C

خدمات آن‎لاین جدید با ویژگی فعالیت در شبکه‎های اجتماعی

خدمات آن‎لاین

حق کمیسیون، حق اشتراک، اغلب از طرف عرضه کننده

ITalki (برقراری ارتباط میان زبان آموزان و معلمان برای تک تک دروس)

خدمات آف‎لاین همتا به همتا

پلت‎فرم مبتنی بر وب و تلفن همراه

C2C

خدماتی نوین با ایجاد حس انجمن و خارج از پلت‎فرم دیجیتال

خدمات آف‎لاین

حق کمیسیون (طرفین عرضه و تقاضا)، حق اشتراک (سوم شخص)

Airbnb (برقراری ارتباط میان مردم برای فهرست بندی، کشف و رزرو اقامت‎گاه‎های خصوصی)

 

6-2) بررسی موضوعی

آرایه شناسی و یافته ‎های تجربی کمک می ‎کنند تا بحثی گسترده ‎تر در مورد بازارهای اینترنتی ایجاد گردد. در جریان این تحقیق، از مطالعات پیشینی تقدیر به عمل آمده که بر بازارهای اینترنتی الکترونیکی تمرکز داشته ‎اند (Bakos, 1998; Brunn et al., 2002; Engostrom & Salehi Sangari, 2007; Giaglis et al., 2002; Ordanini & Pol, 2001). با این که مطالعه در زمینه ‎ی بازارهای اینترنتی نشان می ‎دهد که عمدتاً به تسهیل منابع و تدارکات بازارهای B2B توجه دارند، این تحقیق مجموعه ‎ی بسیار گسترده ‎تری از انواع و عملکرد این بازارها را ارائه می ‎دهد. در واقع، مدل ‎های کسب و کار مورد بحث در طبقه بندی نوع اول یا «معاملات محصولات پر بازده» قرار می ‎گیرند. بنابراین، تحقیق پیش رو چشم اندازی امروزی و گسترده را از بازارهای اینترنتی و مدل ‎های کسب و کار جدید و یک ‎پارچه ‎ای در اختیار قرار می ‎دهد که ویژگی ‎های خود را مدیون پیشرفت فناوری هستند (Tauscher, 2016). آرایه شناسی مذکور، علاوه بر پوشش حوزه ‎ی وسیع ‎تر، پا را از دسته بندی ‎های پیشین (Balocco, Perego, & Perotti, 2010; Kaplan & Sawhney, 1999; Lavassani, Movahedi, & Kumar, 2011) فراتر نهاده و با به کار گیری روش ‎های ترکیبی، رویکردی به مراتب دقیق ‎تر را مورد استفاده قرار می ‎دهد. با این که عوامل شناخته شده در کانال ‎های مبادلاتی و طرفین بازارهای اینترنتی با بررسی ‎های پیشین مطابقت دارند، رویکرد روش ‎های ترکیبی این امکان را فراهم می ‎کند تا ابعاد گوناگون مورد بحث در یک طرح جامع آرایه شناسی، ادغام گردند. برای مثال، با این که تمرکز فعالانه ‎ی شرکت بر اجتماع سازی فاکتور مهمی برای تبعیض مدل کسب و کار به حساب می ‎آید، با این حال، تبعات متعددی را برای سایر عوامل در پی دارد. طبقه بندی مذکور امکان ایجاد بحث ‎های دقیق ‎تری درباره ‎ی یافته ‎های مربوط به بازارهای اینترنتی را فراهم می ‎کند. به علاوه، این تحقیق اجازه می ‎دهد تا در مورد نوآوری در مدل ‎های کسب و کار، بررسی ‎های موضوعی بیش ‎تری انجام پذیرد. ابتدا، این تحلیل موردی متقاطع نشان داده است که فرصت ‎های خلاقانه ‎ی بسیار زیادی وجود دارند که مدل ‎های موجود کسب و کار می ‎توانند بر اساس آن ‎ها بازارهای غیر مرتبط پیشین را با یکدیگر تطبیق دهند. با این حال، تحقیقات نشان می ‎دهند، با این که اغلب مدل ‎های کسب و کار باید در حوزه ‎ی فعالیت خود دست به نوآوری بزنند، تمامی بازارهای اینترنتی اساساً طبق یکی از مدل ‎های شش ‎گانه ‎ی کسب و کار بنا شده ‎اند. در واقع، این نمونه نشان می ‎دهد که برخی از بازارهای اینترنتی بیش ‎تر تمایل دارند از مدل ‎های کسب و کار موجود تقلید نموده و در کار ایجاد و گسترش بازار فعالیت نمی ‎کنند. مطالعات حاکی از آن است که نوآوری و خلاقیت عامل اصلی و نیروی محرکه ‎ی عملکرد موفقیت آمیز شرکت ‎ها است (Spieth et al., 2014, Spieth, Schneckenberg, &  Matzler,  2016;  Spieth et  al.,  2014;  Zott & Amit, 2007, 2008).

با این حال، ارزیانی میزان نوآوری مدل کسب و کار، چالشی است که همچنان پیش روی محققین و پژوهش ‎گران قرار دارد. به همین خاطر، آن ‎ها قادر هستند تا به واسطه ‎ی جعبه ‎ی مورفولوژیک و سیستم طبقه بندی، تحلیلی تئوریک و مبتنی بر خلاقیت کسب و کارها را ارائه دهند. به علاوه، این تحقیق در شناخت بیش ‎تر ارتباط میان خلاقیت ‎های تکنولوژیکی و نوآوری ‎های مدل کسب و کار موثر است. در مورد برخی از شرکت ‎های نمونه می ‎توان گفت که نوآوری از پیش شرط ‎های مدل کسب و کار آن ‎ها به شمار می ‎رود. با این حال، هنوز جای یک پلت ‎فرم دیجیتال خلاقانه در بین این نوآوری ‎ها خالی است. به این ترتیب، جعبه ‎ی مورفولوژیک از ارزیابی سیستماتیک مدل کسب و کار پشتیبانی نموده و می ‎تواند مشخص کند که آیا یک بازار اینترنتی بر مبنای گزینه ‎های واقعاً جدیدی از عناصر و پیکر بندی ‎های مربوطه بنا شده یا خیر. از این رو، این تحقیق به روشن ‎تر شدن تفاوت ‎های میان نوآوری در عرصه ‎ی مدل کسب و کار یا خلاقیت در سطح محصولات کمک می ‎کند. دستیابی به چنین بینشی در درک کلی پلت ‎فرم ‎ها نیز موثر است. موضوع پلت ‎فرم بر مباحث خاص استراتژیک، فنی، و عملیاتی از قبیل قیمت گذاری (Hagiu, 2009)، پذیرش (Boudreau, 2007, 2010; Casadesus-Masanell & Hałaburda, 2014; Gawer, 2015)، سرمایه گذاری مکمل (Boudreau & Jeppesen, 2015; Kim, Kim, & Lee, 2016)، و استراتژی ‎های رقابتی (Hagiu, 2014; Parker & van Alstyne, 2015; Zhu & Iansiti, 2012) تمرکز دارد. این ساختار توسعه یافته، ابعاد گوناگون چشم انداز مدل کسب و کار را ادغام نموده و گسترش می ‎دهد. با توجه به این که موضوع پلت ‎فرم بر اساس تفاسیر و ادراکات رقابتی مختلفی تهیه گشته است (Gawer, 2014; McIntyre & Srinivasan, 2017)، انواع و عناصر گوناگون مدل کسب و کار، برای ایجاد مرزبندی ‎های مرتبط با مفهوم پلت ‎فرم، ساختاری قابل اجرا و قابل قبول را ارائه می ‎دهند. چنین چشم اندازی می ‎تواند درکی جامع درباره ‎ی مفهوم کلی پلت ‎فرم ارائه دهد.

نتیجه گیری و مختصری راجع به تحقیق آتی

این مقاله به بررسی بازارهای اینترنتی می ‎پردازد که در نوع خود پلت ‎فرمی نوظهور است. مهم ‎تر این که، این مطلب یک طبقه بندی جدید از مدل ‎های کسب و کار بازار اینترنتی را ارائه می ‎دهد. طبقه بندی خوشه ‎ها نشان می ‎دهد که مدل ‎های کسب و کار بازارهای اینترنتی دارای 6 نوع قابل تشخیص هستند:

1) معاملات محصولات پر بازده

2) انجمن محصولات دیجیتال

3) طرفداران محصول

4) خدمات آف ‎لاین عندالمطالبه

5) خدمات آن ‎لاین

6) خدمات آف ‎لاین همتا به همتا

این طبقه بندی میتواند برای کارآفرینان و مدیران مفید بوده و در زمینه ‎ی طراحی، پیاده سازی، یا ارزیابی این نوع سازمان ‎ها به آن ‎ها کمک کند. این طبقه بندی گسترده می ‎تواند مبنایی برای تحقیقات بعدی بوده و جهت حرکت چنین تحقیقاتی را مشخص نماید. این یافته ‎ها به عنوان یکی از واحدهای تحلیلی به حوزه ‎ی در حال گسترش طبقه بندی ‎های سازمانی مبتنی بر مدل ‎های کسب و کار اضافه خواهند شد. در حالی که اغلب طبقه بندی ‎های مبتنی بر مدل کسب و کار موجود در حوزه ‎ی صنعت یا منطقه ‎ی خاصی مرز بندی می ‎گردند (Lambert & Davidson, 2013)، این تحقیق یکی از نخستین مواردی است که مدل ‎های کسب و کار را فارغ از مرزهای صنعتی مشخص، به صورت تجربی طبق بندی نموده است. به این ترتیب، این امکان را فراهم می ‎کند تا چشم اندازهای جدیدی بر خلق ارزش و عملکرد شرکت ‎هایی که از مدل ‎های کسب و کار چند جانبه تبعیت می ‎کنند (مانند بازارهای اینترنتی)، گشوده گردد. تحقیق آتی می ‎تواند در زمینه ‎ی ارزیابی روابط موجود در میان ویژگی ‎ها و ناثیر آن ‎ها بر عملکرد شرکت باشد.

به علاوه، این دسته بندی امکان بررسی بیش ‎تر و درک بهتر انواع مختلف سازمان ‎های جدید را محقق می ‎کند. این پدیده ‎ها اخیراً در تحقیقات جداگانه ‎ای به بحث گذاشته شده ‎اند. یک ‎پارچه سازی دانش مرتبط با پلت ‎فرم ‎ها، اکوسیستم ‎های مبتنی بر پلت ‎فرم، و شبکه (McIntyre & Srinivasan, 2017) می ‎تواند به درک بهتر نحوه ‎ی عملکرد بازارهای اینترنتی و آگاهی بیش ‎تر از فرآیند خلق، تحویل و تصاحب ارزش ورقابت آن ‎ها با یکدیگر کمک کند. واضح است که ما نخستین کسانی نیستیم که به هم پوشانی منافع حوزه ‎های مختلف اشاره می ‎کنیم. با این حال، طبقه بندی ارائه شده توسط ما می ‎تواند به درک عمیق ‎تر انواع تبعیض مدل کسب و کار در این گونه ‎های سازمانی کمک کند. از آن جا که این طبقه بندی ارائه دهنده ‎ی نخستین دریافت ‎های تجربی درباره ‎ی بازارهای اینترنتی است که در ساختار اقتصاد مشارکتی به بحث گذاشته شده ‎اند، می ‎توانند آگاهی بیش ‎تری در زمینه ‎ی بازارهای اینترنتی مبتنی بر مشارکت ایجاد نمایند. بنابراین، امیدواریم برای بررسی ‎های بیش ‎تر و انجام تحقیقاتی منسجم ‎تر در زمینه ‎ ‎ی پدیده ‎های مربوطه همکاری داشته و بتوانیم فراتر از تفاوت ‎های موجود کلامی با هم ارتباط برقرار نمائیم.

روش انتخاب شده دارای محدودیت ‎هایی است. ابتدا، یافته ‎های تجربی به سرمایه گذاری ‎های کوچک حاصل می ‎شوند. چنین تصمیمی ممکن است محدودیت ‎هایی را در رابطه با یافته ‎های تجربی مرتبط با عناصر مدل ‎های کسب و کار انتخاب شده به وجود آورد. به عنوان مثال، بسیاری از مدل ‎های بررسی شده تنها در یک کشور قابل اجرا هستند. شرکت ‎ها در خلال رشد و توسعه ‎ی خود ممکن است محدوده ‎ی جغرافیایی خویش را نیز گسترش دهند. با این که این یافته ‎ها بینشی کلی در مورد ذات همه ‎ی انواع بازارهای اینترنتی و پلت ‎فرم ‎ها ارائه می ‎دهند، با این حال، تکرار این مطالعه در زمینه ‎ی شرکت ‎های سنتی و جا افتاده هم خالی از لطف نخواهد بود. دوم، متوجه شدیم که روش انتخاب شده دارای محدودیت ‎های ویژه ‎ای است. از آن جا که اطلاعات مربوط به این که بازارهای اینترنتی منابع خود را در کجا سرمایه گذاری و نحوه ‎ی اولویت بندی فعالیت ‎های آن ‎ها بسیار کمیاب است، ارزیابی هدفمند فعالیت ‎های اصلی و منابع مدل ‎های کسب و کار امری چالش برانگیز بود. برای مثال، اغلب بازارهای اینترنتی فعالیت ‎های گوناگونی را به صورت ترکیبی و برای جلب اعتماد طرفین بازار انجام می ‎دهند. این فعالیت ‎ها شامل، مدیریت فعال اجتماعی، ایجاد فهرست بندی، برنامه ‎ی حل و فصل اختلافات، یا ضمانت بازگشت وجه هستند. با این که چنین ساز و کاری به خلق ارزش در بازارهای اینترنتی کمک می ‎کند، این رویکرد روش شناسی اجازه نمی ‎دهد تا ارتباط آن ‎ها با یک مدل کسب و کار به خصوص مشخص گردد. برای فائق آمدن بر چنین محدودیتی، تحقیق آتی می ‎تواند بیش ‎تر بر انجام گفتگوهایی با تصمیم گیرندگان مجموعه ‎ی کاملی از بازارهای اینترنتی تمرکز داشته باشد. به علاوه، این رویکرد اجازه نمی ‎دهد دریابیم که کدام بازارها مدل کسب و کار خود را به مرور زمان تغییر داده ‎اند. با توجه به این که نوآوری در عرصه ‎ی مدل ‎های کسب و کار خارج از محدوده ‎ی این تحقیق است، تحقیقات آتی می ‎توانند چشم انداز جامع ‎تری برای بررسی تغییرات به وجود آمده در مدل ‎های کسب و کار و ارزیابی پتانسیل تغییر الگوی چرخه ‎ی حیات یک شرکت یا بازار ایجاد نمایند. سوم، مشاهدات به ما نشان داد که بین انواع مدل ‎های کسب و کار و موقعیت جغرافیایی استارتاپ ‎ها ارتباط مستقیمی وجود دارد. برای مثال، بسیاری از بازارهای اینترنتی با محوریت ارائه ‎ی خدمات در منطقه ‎ی خلیج سانفراسیکو (کالیفرنیا) قرار گرفته ‎اند. این نشان می ‎دهد که ممکن است برخی عوامل محیطی تصادفاً در توفیق یک مدل کسب و کار و برتری آن نسبت به دیگری موثر باشند. تحقیقات آتی می ‎توانند بر مبنای این یافته ‎های تجربی و در جهت گسترش فرضیه ‎های مربوط به تاثیر عامل اکوسیستم بر تصمیمات و عملکرد مدل ‎های کسب و کار انجام گیرند. محدودیت چهارم در ارتباط با اطمینان از کامل بودن این طبقه بندی است. اعتقاد ما بر این است که این طبقه بندی در حال حاضر، انواع مدل ‎های کسب و کار را پوشش می ‎دهد. با این حال، ممکن است پیشرفت ‎های آتی بتوانند در شناخت و ایجاد انواع مختلف دیگری از مدل ‎ها موثر باشند. در نهایت، ما از تحقیقاتی که در آینده بتوانند طبقه بندی ارائه شده توسط ما را برای کسب آگاهی در زمینه ‎ی تفاوت ‎های موجود در نتایج حاصله از عملکرد بازارهای اینترنتی به کار بگیرند، استقبال می ‎کنیم.

[1]

نویسنده‎ عهده ‎دار مکاتبات. رئیس سازمان مدیریت استراتژیک، دانشگاه Bayreuth، کشور آلمان.

University of Bayreuth, Prieserstr. 2, 95444 Bayreuth, Germany.

آدرس ایمیل: Karl.Taeuscher@uni-bayreuth.de (S.M.Laudien)

https://doi.org/10.1016/j.emj.2017.06.005

منتشر شده توسط Elsevier Ltd.

*n 4/1 95؛ اطلاعات مربوط به 5 شرکت نمونه در دسترس نبود.

2019-06-30

کارآیی لاکرهای پستی به‌عنوان راهکاری برای گام آخر تحویل مرسوله

لست مایل دلیوری(Last mile delivery گام آخر تحویل مرسوله) یکی از مراحل پروسه‌ی تحویل کالا به مشتری نهایی است و از زیرمجموعه‌های لجستیک به حساب می‌آید که عامل مهمی در ترافیک سنگین وسایل نقلیه تجاری در کل مناطق شهری است.

در سال‌های اخیر، ‌استفاده از لاکرهای مرسولات به یکی از جذاب‌ترین و محبوب‌ترین راهکارها برای لست مایل دلیوری تبدیل شده‌اند. از ویژگی‌های اصلی آنها که به کاهش شدید استفاده از سیستم حمل‌ونقل می‌انجامد، می‌توان به میزان زیادی از کاهش استفاده ی تعداد زیادی از وسائل نقلیه اشاره کرد. اهمیت این قبیل تحویل‌ها با افزایش گرایش به خرید از راه دور بیشتر شده است.

نوشتار زیر خلاصه ای از مقاله ی «تحلیل کارآیی لاکرهای مرسولات به‌عنوان راهکار تحویل گام آخر؛ نتایج تحقیق در لهستان» است که در کنفرانس بین المللی لجستیک شهری درسال ۲۰۱۵ در اسپانیا برگزار شده است.

با توجه به ماهیت خاص تجارت الکترونیکی، می‌توان تحویل‌های در منزل را به سه دسته تقسیم کرد:

  • تحویل در منزل از یک سوپرمارکت: که سفارش‌ها توسط یک نفر جمع‌کننده بیشتر در حومه مناطق شهری و بدون تغییرات عمده در راهبرد تامین آماده می‌شود، محصولات خریداری‌شده یا مستقیماً به منزل تحویل می‌شود یا مشتری بیشتر با خودرو آنرا تحویل می‌گیرد که بدون صف و نوبت خروج از فروشگاه است.

 

  • تحویل در منزل از یک انبار خاص: که سفارش‌ها آماده می‌شوند و تغییرات مهمی در زنجیره تامین اتفاق می‌افتد چون انبار در اطراف منطقه نیست. محصولات سفارش‌داده ‌شده با استفاده از وسائل حمل کالای سبک و از طریق مسیری بهینه به محل مصرف ارسال می‌شود. این سفرها را بارکش‌های کوچک شهری صورت می‌دهند و با تحویل‌های سنتی تجارت الکترونیکی در منزل که محدودیت‌های دست‌وپاگیری دارند ادغام می‌شوند.

 

  • تحویل خارج از منزل: از طریق نقاط تحویل نزدیک، که تغییرات تامین شامل انبارهای محلی است. در این صورت، محصولات سفارش‌دهده‌شده مستقیماً در یک انبار نزدیک محل مصرف آماده شده و توسط مصرف‌کننده نهایی تحویل گرفته می‌شود.

 

یکی از راهکارهایی که به علت راحتی بین مشتریان محبوب شده تحویل مستقیم در منزل است که عموماً توسط خدمات پیک خارجی انجام می‌شود. یکی از بزرگ‌ترین مشکلات سازماندهی تامین کالا برای مشتریان تجارت الکترونیکی چندپارگی شدید سفارش‌هاست. مشتریان درخواست تحویل فوری کالا را دارند اما بار خریداری شده ی آنها مقدار ناچیزی است که به دلیل رقابت بسیار در این باره شرکت های تجاری بدون در نظر گرفتن نسبت حجم بارها به وسیله ی نقلیه و میزان فضای خالی موجود مجبور به جا به جایی بار می شوند. ضمناً، بسیار پیش می‌آید مقامات محلی اقدامات کارآمد لازم برای کاهش تاثیر منفی حمل ‌و نقل بار در شهر را انجام نمی‌دهند. برای مثال، در این اقدامات در برخی نقاط بیشتر روی محدودیت دسترسی متمرکزند که منجر به مشکلات عدیده‌ای در تحویل در منازل می‌شود. با توجه به نقش بارز مقامات محلی در توسعه لجستیک شهری این مشکل مهمی است و یکی از مهم‌ترین روش‌های مناسب سیستم‌های حمل‌و نقل بار شهری در حال حاضر راهکارهایی است که لست مایل دلیوری را توجیه کنند. راهکارهای اصلی این دسته عبارتند از:

 

  • باکس‌های دریافت: که به‌صورت دائمی روی دیوار خانه مشتری نصب می‌شود و دسترسی به آن با یک کلید یا کد الکترونیک امکان‌پذیر است؛ مشتری می‌تواند از طریق موبایل یا ایمیل از تحویل کالا مطلع شود؛ برای مرسولات ماهانه استفاده می‌شود اما اگر دمای باکس‌ها کنترل شوند، می‌تواند برای غذا نیز کاربرد داشته باشد.

 

  • باکس‌های تحویل: که صاحب آن خرده‌فروش یا شرکت ارسال مرسولات است؛ با کالاهای انبار توزیع پر شده، سپس موقتاً با یک قفل‌ نصب‌شده روی دیوار در یکی از نقاط امن خانه مشتری موقتاً به خانه متصل می‌شود؛ سپس شرکت مرسولات باکس‌های خالی یا باکس‌های حاوی محصولات مرجوعی را به عنوان یک راند جمع‌آوری مجزا یا بخشی از تحویل مرسولات بعدی جمع‌آوری می‌کند.

 

 

  • سیستم‌های دسترسی کنترل‌شده: به راننده تحویل مرسوله امکان دسترسی به یک منطقه پلمب‌‌شده برای گذاشتن کالا را می‌دهد؛ ممکن است کلیدی در یونیت، که در بالای محل و جایی که در دسترس پرسنل تحویل کار گذاشته شده، پلمب شده باشد؛ راننده یک کد دسترسی را وارد یونیت پلمب‌شده می‌کند تا کلید آزاد شده و لوکیشن تحویل مورد نظر برای گذاشتن کالاها را باز کند.

 

  • نقاط برداشت: براساس استفاده از لوکیشن‌هایی غیر از خانه مشتریان برای تحویل کالا، (نزدیک‌ترین دفتر پست، فروشگاه‌ یا پمپ بنزین) که عموماً ساعات زیادی باز هستند. کالاها را یک خرده‌فروش یا پیک به نقطه برداشت می‌برد و به مشتری اطلاع داده می‌شود که سفارشش آماده برداشت است. مشتریان می‌توانند با نقطه برداشت هماهنگ کنند که کالا به خانه‌شان ارسال شود. نقاط برداشت باعث کاهش تعداد لوکیشن‌های تحویل و افزایش حجم تحویل می‌شوند.

 

 

  • لاکربانک‌ها: نوعی از یونیت‌های باکس دریافت (لاکرها) هستند که به نقاط برداشت شباهت دارند اما در ملک مشتریان، بلوک‌های آپارتمانی، کارگاه‌ها، پارکینگ‌ها، ایستگاه‌های راه‌آهن و غیره قرار نمی‌گیرند. معمولاً به مشتریان برای بهینه‌سازی کاربری لاکر مجزا اختصاص نمی‌یابد (لاکرها قفل‌های الکترونیک با کدها متغیر دارند و طی روزهای مختلف قابل استفاده برای مشتریان مختلف هستند). ممکن است مختص یک شرکت مرسولات بوده یا توسط بسیاری از آنها مورد استفاده قرار گیرند. مشتریان را می‌توان با پیام کوتاه از رسیدن مرسوله‌شان، شماره باکس و لوکیشن، و کد باز کردن باکس مطلع ساخت. لاکرباکس‌ها گام آخر تحویل مرسوله را به مشتری می‌سپارد. با این حال، لاکربانک‌ها در محل‌هایی قرار می‌گیرند که انحراف مسیر مشتری را به کوتاه‌ترین حد ممکن برساند.

 

لاکرهای مرسولات به‌عنوان سیستم لست مایل دلیوری (نمونه شرکت این‌پست لهستان)

هدف استفاده از لاکرهای مرسولات تا حد زیادی تحویل مرسولات در تجارت الکترونیکی است. مشتریان با استفاده از حساب کاربری مشتری که قبلاً در وبسایت اپراتور سیستم ایجاد شده، مرسولاتشان را ارسال می‌کنند. بعد از پرداخت و آماده‌سازی برچسب خاصی که به بسته الصاق می‌شود، مرسوله یا شخصاً توسط فرستنده از طریق یک لاکر مرسوله منتخب ارسال می‌شود یا توسط یک کارمند شرکت ‌پست دریافت می‌گردد. دریافت مرسوله شامل مراحل زیر است:

  • خریدار اینترنتی لاکر مرسوله را هنگام خرید انتخاب می‌کند.
  • پس از سفارش یک پکیج برای لاکر مرسوله، خریدار اینترنتی یک ایمیل تایید دریافت می‌کند.
  • ظرف دو روز کاری، مرسوله به لاکر مرسوله مورد نظر رسیده و مشتری یک ایمیل و اس‌ام‌اس کوتاه با رمز باکس دریافت مشخص یک دستگاه مشخص را دریافت می‌کند.
  • مشتری باید رمز و شماره تلفن را با استفاده از صفحه لمسی روی لاکر مرسوله انتخاب‌شده وارد کند.
  • در طول خدمات، مشتری می‌تواند ارسال را ردگیری کند.

رویه فوق معمولاً چند ثانیه طول می‌کشد. مشتری سه روز وقت دارد مرسوله را از لاکر انتخاب‌شده بردارد. اگر بسته‌ای در این مدت از لاکر برداشته نشود، به نزدیک‌ترین شعبه شرکت ارسال می‌شود. برای اطمینان از ایمنی فرستندگان و مشتریان، لاکرهای مرسولات در لوکیشن‌های تحت نظارت (مثل پمپ بنزین‌ها، پارکینگ‌های شبانه‌روزی، سوپرمارکت‌ها) مستقر می‌شوند. به‌علاوه، هر دستگاه مجهز به 4 دوربین فیلمبرداری و سیستم هشدار است. یکی از ویژگی‌های متمایز لاکرهای مرسولات در مقایسه با خدمات سنتی پیک، کاهش شدید تعداد ملزومات و حذف دراپ‌دلیوری به‌ دلیل نبود گیرنده است. لاکرهای مرسولات معمولاً در اماکن عمومی مستقر می‌شوند (مثل مراکز خرید، ایستگاه‌های قطار یا اتوبوس، مدارس و دانشگاه‌ها و غیره) که این امر امکان دریافت مرسولات در زمان مطلوب، معمولاً حین انجام کارهای دیگر مثل خرید یا بنزین زدن را ممکن می‌سازد.

با انتخاب لوکیشن‌های مناسب، لاکرهای مرسولات می‌توانند نه تنها مزایای اقتصادی مهمی ایجاد کنند، بلکه بیش از آن تاثیری مثبت بر کاهش آلاینده‌هایی که حمل‌ونقل بار شهری در محیط زیست منتشر می‌کند دارند.

2019-06-23

مهم ترین هدف هلدینگ فاخر افزایش تعداد کسب و کار هایی است که مدل کسب و کار خود را با شرایط محیطی سازگار می کنند

محمدرضا درخشان متولد ۱۳۴۷، مشاور مدیرعامل هلدینگ فاخر است. او از مهندسی مکانیک به مدیریت اجرایی گرایش یافت و نهایتا دکترای خود را در رهبری حرفه ای کسب و کار سازمان مدیریت صنعتی (DBA) اخذ کرد. وی حدود ۲۳ سال مدیر تضمین کیفیت در صنعت طراحی و تولید هواپیماهای سبک بود و حدود ۱۰ سال سابقه ی آموزش و مشاوره مدیریت در حوزه مدل های کسب وکار و استراتژی دارد. مصاحبه زیر با دکتر درخشان در شماره هفتم (بهار ۱۳۹۸) نشریه داخلی گروه خدمات تیپاکس منتشر شده است.

درخشان

این روز ها واژه مدل کسب و کار را زیاد می­شنویم و می­خوانیم، مفهوم واقعی آن چیست؟ و پرداختن به آن از چه اهمیتی برخوردار است؟      

اینکه ما چه کسی و یا چه کسانی را به عنوان مشتری یا مشتری های کسب وکار خود انتخاب کرده­ایم و در پاسخ به کدام نیازهای مشتری انتخابی، تصمیم داریم چه ارزش هایی شامل چه کالاها و یا خدمات همراه با چه ویژگی هایی را چگونه خلق کنیم و در نظر داریم چگونه آن ارزش ها را به مشتری انتخابی تحویل دهیم و نهایتاً سهم خود از این خلق و تحویل را چگونه می­خواهیم تصاحب نمائیم، مفهومی از مدل کسب و کار (Business Model) است که مورد توافق اکثر صاحب نظران این حوزه می­باشد. خوب است که به سه نکته مهم توجه داشته باشیم. اول آنکه تمامی کسب وکار ها و سازمان ها فارغ از آنکه انتفاعی یا غیرانتفاعی، خصوصی یا دولتی، کوچک یا بزرگ، قدیمی یا تازه تأسیس باشند، حتماً از یک مدل کسب و کار مشخص پیروی می­کنند و یا به عبارت ساده تر همه سازمان ها، مدل کسب و کار دارند. اما نکته دوم این است که این احتمال وجود دارد یک سازمان به شایستگی مدل کسب و کار خود را مورد شناسایی قرار نداده باشد و همه افراد سازمان درک مشترک و واضحی از آن نداشته باشند و نهایتاً نکته سوم آنکه لازم است به روش مناسبی از سازگاری مدل کسب وکار سازمان با شرایط حاکم بر محیط خارجی آن اطمینان حاصل گردد.

در صورتیکه مدیران یک سازمان، درک مشترک و واضحی از مدل کسب وکار سازمان خود نداشته باشند، قادر به کنترل سازگاری آن با شرایط محیط خارجی سازمان نمی­باشند لذا نسبت به انجام اقدامات لازم و به موقع در راستای بازآفرینی مدل کسب و کار، کوتاهی خواهند کرد و این نقطه آغازین چالش های حوزه مدل کسب و کار یک سازمان می­باشد. اگر بخواهیم روایت ساده ای از این چالش داشته باشیم یادآوری چند احتمال، روشنگر خواهد بود. احتمال اینکه مشتری که در گذشته برای مدل کسب وکار خود انتخاب کرده­ایم، امروز بهترین انتخاب مناسب نباشد و یا احتمال اینکه نیازهای مشتری نسبت به گذشته تغییر کرده باشد و ما به این مهم کم توجه باشیم و احتمال آنکه در طول زمان در نحوه خلق، تحویل و تصاحب ارزش دچار کهنگی شده باشیم و از نوآوری های رخ داده در حوزه مدل های کسب وکار آگاه نباشیم. خلاصه کلام آنکه مدیران سازمان ها چنانچه خواهان موفقیت و پویایی باشند، ضروری است با هدف دستیابی به درک مشترک از مدل کسب و کار، بصورت مستمر مدل کسب و کار سازمان را مورد شناسایی مجدد قرار دهند و ضمن تحلیل شرایط محیط خارجی اطمینان حاصل نمایند که مدل کسب و کار فعلی با شرایط محیطی حال حاضر سازگار است و در صورت نیاز در راستای بازآفرینی به موقع مدل کسب و کار اقدام نمایند.

 

مدیران یک سازمان چگونه می­توانند به درک مشترکی از مدل کسب و کار سازمان خود دست پیدا کنند؟

جهت دستیابی به این هدف لازم است ابزاری در اختیار داشته باشیم که توانمندی مصورسازی و ایجاد یک تصویر یکپارچه از مدل کسب وکار را داشته باشد. ابزارهای مختلفی در طی دهه گذشته برای این منظور پیشنهاد شده است که معروفترین آنها کانواس (canvas) یا بوم مدل کسب و کار است که در سال 2009 میلادی توسط الکساندر استروالدر پیشنهاد شد.

اما تنها در اختیار داشتن این ابزار کفایت نمی­کند، روش کار هم بسیار حائز اهمیت می­باشد. ایجاد یک گروه کانونی (Focus Group) مناسب جهت توصیف یا طراحی یک مدل کسب و کار مقدم بر انتخاب ابزار می­باشد. گروه کانونی مناسب این هدف، متشکل از 4 تا 12 نفر از مدیران و سرپرستان یک کسب و کار و همچنین صاحب نظران مربوطه می­باشد. گروه کانونی مورد نظر توسط دو هدایت گر، مدیریت می­شود. یکی هدایت گر داخلی (Internal Moderator) که با فضای کسب و کار مورد نظر و محیط خارجی آن به خوبی آشنا است و دیگری هدایت گر خارجی (External Moderator) که لازم است هم از جنبه حرفه ای و هم از جنبه آکادمیک با دانش مرتبط با مدل های کسب وکار مأنوس باشد.

مباحث در جلسات گروه کانونی به روش طوفان فکری (Brainstorming) توسط دو هدایت گر مذکور طرح و هدایت می گردد.

گروه کانونی پس از توصیف یک مدل کسب وکار موجود و یا طراحی یک مدل کسب و کار جدید، لازم است به شناسایی و تحلیل شرایط محیط خارجی مرتبط با مدل کسب وکار مورد نظر نیز بپردازد و نهایتاً سازگاری مدل با محیط را مورد ارزیابی قرار دهد.

 

هلدینگ فاخر در این حوزه چه رویکردی را در پیش گرفته است؟

بنیانگذاران هلدینگ فاخر از ابتدای امر به اهمیت مدل کسب و کار به خوبی واقف بودند. لذا از ماه ها قبل از تاسیس شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان که شرکت مادر در هلدینگ فاخر محسوب می شود، جلسات مرتبط بامدل کسب و کار شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان با حضور جناب آقای دکتر فاخر رئیس هیئت مدیره و جناب آقای مهندس کاشانی مدیرعامل و اینجانب بصورت منظم تشکیل می گردید و به مرور دیگر مدیران ارشد این شرکت نیز به گروه کانونی مدل کسب و کار ملحق می گشتند به همین خاطر این شرکت در زمان تاسیس یک مدل کسب و کار طراحی شده توسط گروه کانونی و مصوب شده توسط هیئت مدیره در اختیار داشت. ساختار سازمانی، فرآیندها و فعالیت های حال حاضر شرکت مذکور براساس مدل کسب و کار آن شکل گرفته است و هدایت می گردد. اتفاق بسیار مهمی که در طی سه سال گذشته در هلدینگ فاخر رخ داده است و به خوبی بیانگر رویکرد این هلدینگ در باب مدل های کسب و کار می باشد، تاکید بنیانگذاران آن بر باز آفرینی مدل کسب وکار شرکت های دارای قدمت این هلدینگ از جمله شرکت های صاحب نام و شناخته شده تیپاکس و اکتیران و طراحی و تصویب مدل کسب و کار قبل از راه اندازی هر کسب و کار جدید می باشد. در حال حاضر تمامی شرکت های تابعه هلدینگ فاخر از مدل کسب و کار طراحی شده و یا باز آفرینی شده و مصوب شده برخوردار می باشند و فعالیت های هر کسب و کار از جمله تهیه طرح کسب و کار (Business plan)، طراحی ساختار سازمانی و فرآیندها و همچنین تدوین سبد اهداف و تصویب بودجه براساس مدل کسب و کار مربوطه محقق می گردد.

چشم انداز بنیانگذاران و مدیران ارشد هلدینگ فاخر آن است که در سال 1420 بیش از یک میلیون کسب و کار در اکوسیستم کسب و کار فاخر در حالی مشغول خلق و تحویل ارزش به مشتری های نهایی اکوسیستم باشند که مدل کسب و کار خود را به خوبی می شناسند و آن را بصورت مستمر با محیط سازگار می سازند.

 

در صحبت هایتان اشاره ای به اکوسیستم کسب و کار فاخر نمودید، در صورت امکان بیشتر در مورد آن توضیح دهید.

یکی از اصول اساسی که در آموزش های مرتبط با مفهوم مدل کسب و کار مورد یادآوری قرار می گیرد آن است که یک مدل کسب و کار در خلاء قابلیت کار کردن را ندارد بلکه هر مدل کسب و کار در اجتماع بزرگی از مدل های کسب و کار است که امکان کار کردن و یا به عبارت دیگر امکان خلق، تحویل و تصاحب ارزش را فراهم می کند. در اجتماع بزرگ مدل های کسب و کار که از آن به عنوان اکوسیستم کسب و کار یاد می شود، مدل های مختلف کسب و کار با یکدیگر در تعامل بوده، اتکاء متقابل به یکدیگر دارند و ضمن آنکه بصورت مشارکتی به خلق ارزش برای مشتری های نهایی اکوسیستم می پردازند، با یکدیگر به رقابت می پردازند و همراه با هم رشد و نمو می کنند.

در مدل کسب و کار شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان، مهمترین ارزش پیشنهادی برای گروه اصلی مشتری های آن که همان سهامداران باشند، معماری، طراحی، پیاده سازی و راهبری اکوسیستم فاخر می باشد.

اکوسیستم فاخر، اجتماع بزرگی از کسب و کارهایی می باشد که با مدل های کسب و کار مکمل یکدیگر به خلق ارزش برای مشتری ها و مصرف کنندگان نهایی اکوسیستم می پردازند. در حال حاضر معماری اکوسیستم فاخر در حال نهایی شدن می باشد.

به امید خدا در آینده نزدیک با موافقت مدیرعامل شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان، جزئیات بیشتری از اکوسیستم فاخر را منتشر خواهیم کرد.

                                                                                                                                     

به نظر شما اکوسیستم کسب و کار فاخر در آینده چه تاثیراتی ممکن است بر اقتصاد ملی ما داشته باشد؟

زمانی که ما با دقت اقتصاد کشورهای پیشرفته را مورد مطالعه قرار می دهیم یکی از ویژگی های مشترکی که در آن ها مشاهده میکنیم ، حضور اکوسیستم های مدیریت شده کسب و کار که از به هم پیوستن تعداد زیادی شبکه های ساختار یافته پدید آمده اند، می باشد.

با توجه به روندی که در طی چند سال گذشته در ارتباط با مدل های کسب و کار و شکل گیری اجتماع مدیریت شده ای از آن ها در هلدینگ فاخر وجود داشته است، من به پیدایش اکوسیستم فاخر در سال های آینده و وقوع تاثیرات مثبت آن بر اقتصاد ملی ایران بسیار خوش بین هستم. به نظر من یکی از مهم ترین تاثیرات مثبت اکوسیستم فاخر بر اقتصاد ایران، افزایش فرصت های ایجاد کسب و کارهای جدید و به طبع آن کاهش بیکاری که از شاخص های مهم اقتصادی می باشد خواهد بود.

بدیهی است بهبود وضعیت اقتصادی بر رفاه و آسایش آحاد جامعه نیز تاثیر گذار خواهد بود اما هدف اصلی ما در هلدینگ فاخر، افزایش تعداد کسب و کارهایی است که آموخته اند بصورت مستمر مدل کسب و کار خود را با شرایط محیطی سازگار کنند و به طبع ضمن حفظ بقاء خود در تضمین سلامت اکوسیستم نیز مشارکت نمایند.

 

2019-05-28

علی بابا رمز ورود را دارد؛ به دنیای سوپر مارکت های آینده خوش آمدید

Roni Hiranand,Oct 8, 2018 -Medium

 

فروشگاه هایی با نام «هِما» در چین، آینده سوپرمارکتها هستند. راهروهای دیجیتال، ردیابهای محصول از محل تولید تا فروشگاه، روباتهای خدماتی و صندوق های کاملا غیر نقدی در این فروشگاه ها، برنامه ی جدید «علی بابا» برای راه اندازی دوباره خرده فروشی های مدرن و آفلاین هستند.

داستان «علی بابا و چهل دزد»، افسانه ای است که همه با آن آشنا هستیم، اما نام «علی بابا» دوباره توسط «جک ما» برای ارائه سرویس آنلاین معاملات بین شرکتها در جهان پیچید. این غول چینی تجارت الکترونیک، زمینه ارتباط میان خریداران و فروشندگان در حوزه‌هایی نظیر فروشگاه اینترنتی و سیستم های خرده فروشی را از طریق اینترنت فراهم کرد.

اما داستان علی بابا به اینجا ختم نمیشود. از زمانی که «جک ما» در سال ۲۰۱۶ واژه ی "خرده فروشی مدرن" را استفاده کرد، این اصطلاح در تمامی سخنرانی ها و مکاتبات این شرکت استفاده می شود. علی بابا که حالا اعتبار خوبی در تجارت آنلاین به دست آورده ، خرده فروشی مدرن را به عنوان ستون اصلی استراتژی های پنجگانه خود قرار داده است که از لحاظ استراتژیک اهمیت بسیاری دارد و خدمات این شرکت را در چین و در سطح جهانی گسترش می دهد.

با این وجود که علی بابا نخستین بار در سال ۲۰۱۶ سوپر مارکت اینترنتی خود را راه اندازی کرده است هنوز بسیاری از افراد از قابلیتها و ویژگی های این فروشگاه ها آگاه نیستند. فروشگاه های «هِما» خرده فروشی های مدرنی هستند که به دنیای خرده فروشی علی بابا اضافه شده اند.

HEMA

خرده فروشی مدرن چیست؟

در این مدل از خرده فروشی، تجارت الکترونیک با فروشگاه های حقیقی در هم می آمیزند و خدمات آنلاین و آفلاین در آنها در یک زنجیره ارزشی واحد با هم ترکیب می شوند.

اگرچه این نوع تجارت با واژه “O2O” یا تجارت آفلاین به آنلاین شباهت هایی دارد، خرده فروشی مدرن، با به کار گیری بهترین های دنیای آنلاین و آفلاین از جمله لجستیک، داده ها، پرداخت الکترونیک و سخت افزارهای هوشمند پارادایم جدیدی را در تعامل با مشتریان ایجاد کرده است.

اما چرا علی بابا برای ایجاد چنین سوپر مارکت هایی به جنب و جوش افتاده است؟

 با اینکه چین کشوری با بیشترین ضریب نفوذ فروش آنلاین در جهان است و علی بابا بزرگترین بستر آنلاین فروشگاهی با بیش از نیم میلیارد مشتری در این کشور است، همچنان فروشگاه های واقعی ۸۰٪ تجارت چین را در بر میگیرند.

پس ایجاد جایگاهی قوی در جهان خرده فروشی برای علی بابا و افزایش سهم آن از بازار و افزایش فروش خدمات مختلف برای این شرکت اهمیتی حیاتی دارد.

دانیل ژانگ، مدیرعامل شرکت علی بابا در این خصوص می گوید:

"ما معتقدیم که آینده خرده فروشی مدرن در یکپارچه سازی خدمات آنلاین و آفلاین است و فروشگاه های هِما نمونه ای از این تحول در حال وقوع هستند. "

از اکتبر سال ۲۰۱۸، علی بابا ۸۷ فروشگاه هِما را در چین راه اندازی کرده است و قصد دارد در ۳ تا ۵ سال آینده ۲۰۰۰ فروشگاه را در سراسر چین افتتاح کند. جالب است بدانید این ۸۷ فروشگاه پروژه های کوچک آزمایشی نیستند و هم اکنون در حال استفاده و مورد مصرف عموم مردم هستند. در زمانی که غولهای فناوری جهان در حال رقابت برای اختراع دوباره مدلی برای خرده فروشی آفلاین هستند، وجود و فعالیت فروشگاه های هِما، مزیت قابل توجهی برای علی بابا محسوب می شود.

این فروشگاه های از سه بخش اصلی تشکیل شده اند:

  • سوپر مارکت
  • رستوران
  • مرکز خدمات تکمیلی به کسب و کارهای تجارت الکترونیک

آن چیزی که باعث فعالیت همزمان این بخش ها می شود، اپلیکیشن اختصاصی برای فروشگاه است. این اپ به صورت مجازی همه اطلاعات مورد نیاز مشتریان را فراهم می کند. تمامی تجربه خرید از پرداخت ها، پیدا کردن محصولات، تحقیق درون فروشگاهی و ... همگی از طریق تلفن همراه قابل انجام هستند. جالب اینجاست که اگر قبلا به نوعی مشتری علی بابا بوده اید، این اپلیکیشن با شناختی که از شما دارد به ارائه پیشنهاداتی برای خرید می پردازد.

 

 بارکدهای دیجیتال

تمامی محصولات در فروشگاه به برچسب قیمت بارکدهای مرتبط با آنها و QR کد یا کد پاسخ سریع مجهز هستند. این برچسبهای قیمت در حقیقت تگهایی با جوهر الکترونیک هستند که قابلیت تغییر قیمت را به صورت پویا ومرتبط با تغییر در قیمت عرضه و تقاضا دارند. این ویژگی برای محصولات جدید فصلی مثل انواع محصولات دریایی و کالاهای محبوبی که در برنامه اپلیکیشن هِما هستند بسیار قابل استفاده است.

بیشتر مسیرهای خرید هم به صفحات نمایشی لمسی بزرگی مجهز شده اند که دیدی کلی از محصولات آن محل را به مشتری ارائه داده، و حتی پیشنهاداتی در مقایسه محصولات مشابه و محبوب برای گروههای سنی مختلف دارند.

برای اطلاعات بیشتر کافی است اسکن کنید

تا به حال چقدر وقتتان برای پیدا کردن محصولی یا اطلاعات بیشتر راجع به آن محصول در فروشگاههای بزرگ تلف شده است؟

در دنیای سوپرمارکتهای مدرن دیگر نیازی به کارمندان فروشگاه برای اطلاعات بیشتر ندارید. مشتری با اسکن کردن کد محصول با اپ مخصوص، به صفحه ای که حاوی تمامی اطلاعات ثبت شده برای آن محصول است هدایت می شود. در مورد محصولات غذایی اطلاعات بسیار بیشتری به مشتری داده می شود. اطلاعاتی مانند مواد تشکیل دهنده، طعم محصول، توصیه های شخصی، روشهای استفاده و طبخ و نظرات خریداران دیگر.

گزینه تحویل در خانه نیز ارائه می شود و مشتریان می توانند از تخفیفات مختلف که در همان زمان بررسی اطلاعات ارائه می شود استفاده کنند. چه چیزی از این بهتر؟

 به سلامتی خود اهمیت می دهید؟ ردیابی مواد غذایی راهکار جدید سوپرمارکتهای علی بابا است

چینی ها به تازگی مواد غذایی اهمیت بسیاری می دهند و در کشوری که امنیت غذایی و شفافیت در این موضوع از اهمیت بالایی برخوردار است، ردیابی مواد غذایی ویژگی ای است که با دقت بالایی در هِما وجود دارد. تمامی مواد غذایی تازه دارای برچسبی هستند که نشانگر تمامی مسیر مزرعه تا فروشگاه است و مشتریان برای این محصولات می توانند اطلاعات زیر را به دست آورند:

نام تولیدکننده و اطلاعات شرکت. در مورد گوشتها، اطلاعات محل زندگی دام (زمان ورود به مزرعه، زمان تولد، زمان کشتار و زمان و مکان انتقال به فروشگاه) هم نمایش داده می شود. در مورد بعضی محصولات، این اطلاعات زمانی حتی به دقت ثانیه ثبت می شوند. اطلاعات حمل و نقل مانند شماره پلاک کامیون و یا درجه حرارت داخل کامیون، نسخه های رسمی اسکن شده از گواهینامه های ایمنی مواد غذایی و مجوز های کسب و کار که با مهر و موم رسمی دولت تایید شده است و تاریخ ورود به فروشگاه، همگی ضامن سلامت محصول و باعث اعتماد مشتریان به محصولات است.

غذای خود را بپزید!

یکی دیگر از بخشهای بسیار جذاب هِما، بخش غذاهای دریایی است. این بخش در فضای باز ساخته شده به مشتریان اجازه پیدا کردن و انتخاب آبزیان مورد علاقه شان را می دهد.

امکان ویژه برای محصولات این بخش این است که مشتریان می توانند پس از خرید در یکی از رستورانهای داخل فروشگاه غذای خود را طبخ کرده و استفاده کنند.

 رستورانهای رباتی

تمام فروشگاه های هِما با رستورانهایی اتوماتیک تجهیز شده اند که مشتریان را در انتخاب غذا و میز  و ... راهنمایی می کنند. در انتها و پس از آماده شدن غذا رباتهایی غذا را از آشپزخانه برای مشتری می آورند که این کار باعث صرفه جویی زیادی در زمان آنها می شود.

خدمات تکمیلی به کسب و کارهای تجارت الکترونیک

فروشگاه های هِما هم مانند سوپرهای معمولی کارمندانی دارد. اما بیشترین کاری که آنها انجام می دهند بسته بندی و ارسال بسته هایی است که مشتریان آنلاین آنها را سفارش داده اند. ارسال بسته ها در ۳۰ دقیقه به مشتریانی که در سه کیلومتری این فروشگاه ها هستند به صورت شبانه روزی انجام می شود. ابتدا تمام خریدها توسط کارمندان بر روی نوار نقاله قرار داده می شود و بعد به سمت پشت فروشگاه هدایت شده و در آنجا بسته بندی و ارسال می شود.

خودپرداخت نهایی

وجود صندوق های خودپرداخت در فروشگاه های هِما بسیار عادی است. این فرایند بسیار سریع است و حتی به مشتریان اجازه می دهد صورت حسابشان را با اسکنی که از چهره شان انجام می شود و توسط اپلیکیشن Alipay حمایت می شود بدون نیاز به پول پرداخت کنند. پس از خروج از فروشگاه، هزینه خرید از حساب فرد کسر می‌شود.


نکته قابل توجه تعداد کم این ایستگاه های خودپرداز در کل فروشگاه است که پشت هیچکدام صفی تشکیل نشده است. در ضمن افراد خیلی کمی هستند که به کارکنان فروشگاه مراجعه می کنند. به نظر می رسد کمبود ایستگاه های خودپرداز تاکتیک ظریفی است که مشتریان را به سمت خریدهای آنلاین و اکوسیستم خدمات و لجستیک علی بابا سوق می دهد. گفته می شود که ۶۰٪ از تمامی سفارشات خرید به صورت آنلاین صورت می گیرد.

نکات پایانی

  • هِما در حال ارائه عملکرد متفاوتی از خرده فروشی نامحسوس است. اگرچه چشم انداز علی بابا در زمینه خرده فروشی مدرن فراتر از این فروشگاه هاست، هِما مثال خوبی از آزمایش بسترهای مناسب ارائه محصولات و سرویسهای آینده است.
  • کافه ی تائوی علی بابا، یک خرده فروشی جدید دیگر است که در مقیاسی کوچکتر از هِما در حال فعالیت است. این کافه ها چیزی شبیه فروشگاه های"آمازون گو"هستند که هیچ صندوقی ندارند، و ورود و خروج با استفاده از دوربینهای خاصی کنترل می شود و سنسورهایی دارند که اطلاعات مشتری و آمار اجناس خریداری‌شده را به‌دقت ثبت می کند.
  • اخیرا استارباکس که معروف ترین برند کافی شاپ جهانی است با علی بابا مشارکتی داشته که صنعت قهوه را در چین متحول کرده است. یکی از این مشارکتها ورود آشپزخانه تحویل استارباکس به هِما است که ویژگیهایی روباتها را با سفارشات و تحویل قهوه در هم می آمیزد.

اگرچه فروشگاه های هِما قطعاً تجربه ی تغییر در پارادایم خرده فروشی موجود هستند،  نباید خریداران را از خود برانند و باید بتوانند به مردم نشان دهند که چگونه همیناا تکنولوژی که به طور معمول در دنیای امروزی استفاده می کنیم می تواند به یک تجربه متفاوت و بهتر تبدیل شود.

دنیای آینده خرده فروشی در جهان در حال حاضر در چین رخ می دهد و رمز ورود به این دنیا در دستان علی بابا به عنوان پرچمدار دنیای مدرن خرده فروشی است.

 

2019-05-19

چهار دلیلی که شغل شما را سخت تر از آنچه هست میکند

Julia Tell -Oct 16, 2018, 4:54 PM - Business insider

اگر رفتن به سر کار برای شما مانند گذر از یک  مسیر سخت است, احتمالا شما زندگی و کار خود را سختتر از آنچه که هست میکنید. هنگامی که شما با حرفه ی خود در حال مبارزه هستید, همه ی جنبه های زندگی و احساسات شما تحت شعاع قرار میگیرد و از شغل خود متنفر خواهید بود. چنین وضعیتی میتواند منجر به فرسودگی شغلی, عملکرد شغلی ضعیف و در نهایت اخراج یا نیاز به ترک محیط کار شود. اما شما با تغییر مسیر میتوانید بدترین موقعیت های شغلی را  رو به بهبود ببرید.
حال چهار دلیلی که موجب سختتر شدن شرایط کاری شما میشود:

شما از انجام وظایف سخت خودداری میکنید

 

برایان تریسی, نویسنده و متخصص کتاب مدیریت زمان میگوید: ابتدا با بزرگترین, سختترین و مهمترین وظیفه کار را شروع کنید.
جمله ی  معروف مارک تواین, نویسنده "خوردن قورباغه" هم مصداق همین مفهوم است. اگر صبح قورباغه را بخورید, میتوانید مطمئن باشید که بدترین و سختترین کار آن را انجام داده اید و بنابراین کارهای دیگر دشوار به نظر نمیرسد و بقیه ی روز میتوانید به راحتی قایقرانی کنید و لذت ببرید. هر روز یک لیست از کارهای خود تهیه کنید و سختترین ها را پیدا کنید. آنها را در الویت  قرار  دهید و به تعویق نیاندازید, چرا که این کار تنها حس ناراحتی را در شما تقویت و بهره وری شما را کاهش میدهد.

 

به جای کمک گرفتن, خود را منزوی میکنید

 

شما نمیتوانید به تنهایی از عهده ی همه ی کار ها بر بیایید. اگر به همکاران خود اعتماد کنید و از آنها کمک بگیرید, بیشتر کار میکنید.
اینگا بایل, مدیر اجرایی لویدز لندن, در مصاحبه یی با نیویورک تایمز در سال ۲۰۱۸ گفت: راز موفقیت من محاصره کردن خود با افراد موفق و توانمند است.
شما ممکن است احساس کنید که میتوانید همه ی کارها را بهتر از هرکسی دیگر انجام دهید. اما بهتر است کمال گرا بودن را کنار بگذارید و تا اشخاص دیگر خوب بودن را یاد بگیرند و اگر شکست خوردند, میتوانند از آن به عنوان تجربه استفاده کنند. اینجور نیست؟ راهی برای کار کردن با مردم اطراف خود پیدا کنید. این افراد برای شما خطرآفرین نیستند.
بر اساس مطالعه یی در دانشگاه استنفورد, کار کردن با دیگران میتواند انگیزه ی شما را افزایش دهد و کار را تبدیل به بازی کند.

همکاری نه تنها باعث لذت بردن شما از کار میشود, بلکه روابط کاری را بهبود میبخشد که این به نوبه ی خود اعتماد و خلاقیت را در محیط کار افزایش میدهد و حتی در سلامتی شما تاثیر گذار است.

 

مردد نباشید

 

گرفتن بهترین تصمیمات و پیدا کردن درست ترین راه حل در محل کار میتوانید فکر شما را آشفته کند  و باعث پایین آمدن بهره وری شما شود.
تیم هررا, سردبیر و بنیان گذار "Smart Living" در نیویورک تایمز نوشت: تلاش برای یافتن بهترین راه حل ممکن, منجر به بی نظمی, پشیمانی و پایین آمدن سطح شادی میشود. افرادی که اصرار به پیدا کردن بهترین راه حل ها را دارند, نسبت به افراد دیگری که سریع تصمیم میگیرند, از انتخاب خود ناراضی تر هستند.
سعی کنید یک تصمیم خوب بگیرید تا از نتیجه ی آن هم راضی باشید و سپس سراغ کار بعدی بروید. هرچه کمتر زمان هدر بدهید, راضی تر خواهید بود.

 

زندگی خود را وقف کار نکنید

 

وقتی از کار فاصله میگیرید, با دیدگاهی جدید و سرزنده تر به سمت او برمیگردید.
بین خود و کار خود یک مانع بگذارید و تعادل ایجاد کنید. بر اساس مطالعه یی در دانشگاه پیتسبرگ, فعالیت های خارج از کار و فرحبخش نه تنها باعث بهبود سلامت روان میشود, بلکه باعث افزایش سلامت جسمانی هم میشود.
بر اساس مطالعه ی دیگری دانشگاه وارویک (Warwivk) , افراد خوش بین, کارگران سازنده تری هستند. شما با نداشتن اوقات فراغت تنها کار را برای خود سختتر میکنید. با سرزنده بودن در محل کار, با سهولت بیشتری کار خواهید کرد.

2019-05-18

مکانیزه کردن همه فرآیندها موفقیت بزرگ تیپاکس در سال 97

مصاحبه ای با آقای مهرداد فاخر در نشریه تیپاکس

تیپاکس در طول فعالیت کاری خود، فراز و نشیب های فراوانی داشته اما از سال 1339 تا به امروز، هیچگاه از ارائه خدمت به مردم باز نایستاده و در حدود نیم قرن، مورد اعتماد ترین شرکت پستی کشور بوده است. اکنون با تغییر رویکرد دولت و امکان فعالیت گسترده کسب و کار های خصوصی در حوزه پست، تیپاکس هم برنامه های توسعه ای امروز فراوانی دارد که اجرای این برنامه های توسعه ای امروز بر عهده دکتر مهرداد فاخر، فرزند محمد علی فاخر، بنیانگذار صنعت پست خصوصی در کشور قرار گرفته است.مدیرعامل جوان تیپاکس، برای مدیریت این شرکت، پله پله و گام به گام راه خود را طی کرده است. مدیرعامل جوانی که در این صنعت برخی او را مرد اول پست خصوصی کشور و یکی از صاحب نظران اصلی صنعت پست می دانند. از نظر کاری، او از نوشتن قرارداد بارنامه و بارچینی در کامیون تا سمت هایی چون معاون امور شعب، معاون اجرایی و قائم مقام مدیرعامل را تجربه کرده و هم اکنون علاوه بر اینکه مدیرعامل شرکت تیپاکس است، ریاست هیئت مدیره هلدینگ فاخر و ریاست هیئت مدیره اولین اپراتور خصوصی پست ایران را برعهده دارد. از نظر جایگاه تحصیلات آکادمیک نیز علاوه بر تحصیل در گرایش مدیریت اجرا در مقطع کارشناسی ارشد(MBA) و در مقطع دکتری (DBA) در گرایش راهبری کسب و کار، به طور خاص روی سیستم ها و صنعت مدرن پست دولتی و خصوصی در دنیا تحقیق و مطالعه کرده است.دکتر مهرداد فاخر، در این گفت و گو از دشواریهای گذار تیپاکس از سیستم سنتی به مدرن و البته از عزمش برای ارائه خدمات  استاندارد و بین المللی می گوید که می خوانید.

  • در ایران تعداد شرکت هایی که نیم قرن به طور مستمر فعالیت کرده باشند کم است. رمز ماندگاری تیپاکس چیست؟

عشق به کار.ما تنها برای درآمد و به دست آوردن سود مادی کار نمی کنیم و این صنعت را با گوشت و پوست و خون مان دوست داریم.به همین دلیل، شاید در مقاطعی اگر فرد دیگری به جای ما بود این شرکت را تعطیل می کرد.مثلا در دهه 60 و با توجه به مشکلات جنگ، ادامه فعالیت تیپاکس از نظر اقتصادی به نفع خانواده فاخر نبود. اما پدرم بخش اعظمی از سرمایه خود را هزینه کرد تا این مجموعه زنده بماند.

یک داستان جالب برای شما به نقل از پدرم بگویم. در دهه 60 بانکداری الکترونیکی وجود نداشت و حقوق به صورت نقد به افراد پرداخت می شد. پدرم برای اینکه خیال کارمندان راحت باشد که حتما  به موقع حقوق شان را می گیرند، دستور می دادند که از چند روز مانده به آخر ماه به بانک مراجعه کرده و پول لازم برای پرداخت حقوق را بگیرند و می گفت این را در گاو صندوق مرکز خدمات تیپاکس بگذارید و در گاو صندوق را هم باز کنید تا همه کارمندان با خیال راحت کار کنند. اتفاقا این یکی از افتخارات تیپاکس است که در حدود نیم قرن فعالیت، چه در زمان انقلاب و چه در زمان جنگ، حتی یک ماه هم حقوق کارکنان عقب نیافتاده است.

  • به نظر می رسد این علاقه به صنعت پست در ژن شما هم نفوذ کرده چون در رزومه تان دیدم که در حوزه پست تحصیل و مطالعه داشته اید.

بله همانطور که عرض کردم شخصا عاشق این صنعت هستم. از دوران کودکی با پدرم همیشه همراه بودم و از نوشتن یک قرارداد بارنامه تا بارچینی کامیون را از نزدیک تجربه کردم و در سفرهای استانی کنارشان بودم. بخش زیادی از تحصیلم در کشور انگلستان بود و در آنجا زمان زیادی را برای مطالعه صنعت پست در جهان گذاشتم و تمام هدفم هم این بود که روزی به کشورم برگردم و با ایجاد تغییرات اساسی در صنعت، خدمات مدرن پستی را پیاده کنم. برای این علاقه ام شبانه روز کار کرده و می کنم. به قول یکی از دوستانم ماموریت و رسالت بنده در 24 ساعت از 7 روز هفته به ارتقای خدمت کوریر و صنعت پست اختصاص یافته است چون به نظرم لیاقت مردم ما در دریافت خدمات پستی آنچه که اکنون وجود دارد، نیست و باید سرویس ها و خدمات خود را ارتقا دهیم. همانطور که کشور ما در بسیاری از شاخص ها در منطقه بی نظیر است، باید خدمات لجستیک مان هم بی نظیر باشد.

  • تیپاکس زمانی در کشور های مختلف دفتر و شعبه داشت و خدمات وسیعی را دراین خصوص ارائه می کرد. آیا دوباره به فکر راه اندازی شعبات و خدمات بین المللی هستید؟

بله قطعاً. در دهه 50 تنها گزینه برای ارسال کالای بین المللی در ایران فقط تیپاکس بود و شرکت های بین المللی پستی حال حاضر دنیا، یا متولد نشده بودند یا تازه در حال تاسیس بودند. پس از آن دوره، موضوعاتی که کل کشور را تحت الشعاع قرارداد ارتباط ما را با دنیا قطع کرد و پس از آن هم جنگ کشور را درگیر خود کرد. در دهه 70 نیز اعتقاد بر این بود که صنعت پست باید در انحصار دولت باشد و در نتیجه همیشه یک فشار مضاعفی بر ما وجود داشت و لذا امکان فعالیت در عرصه بین الملل عملا وجود نداشت.

با تغییر رویکرد دولت و اتفاقات اخیری که افتاد، به ویژه اینکه شرکت خواهر ما موفق به دریافت اولین پروانه اپراتوری پست خصوصی شد، ما دوباره به فکر احیای دفاتر بین المللی تیپاکس افتادیم. در این راه مذاکرات مختلفی با کشور های منطقه داشته ایم و هر چند بحث های اخیر تحریم کمی این ارتباطات را متزلزل کرده ولی کمکان راه اندازی و توسعه شبکه بین المللی تیپاکس را در برنامه کاری خود داریم.

  • اشاره کردید که لیاقت مردم ما در دریافت خدمات پستی آنچه که اکنون وجود دارد، نیست منظورتان چیست و چه خدماتی باید ارائه شود که شایسته ایران و ایرانی باشد؟

متاسفانه به خاطر نداشتن یک بستر یا شبکه یا دقیقتر بگویم زیرساخت استاندارد پستی، امروز هر فردی در کشور با مجوز یا بدون مجوز، که اگر هم داشته باشد اکثر موارد با مجوزی که شاید خیلی هم مرتبط به کار پستی نباشد، از پیک های موتوری شخصی گرفته تا اتوبوس ها و وانت بار و تاکسی ها، در حال جابه جایی محموله است. این در حالی است که بسیاری از این افراد، هیچ تخصص و دانشی برای حمل بسته ندارند و حتی خدمات مناسبی هم ارائه نمی کنند. اتحادیه جهانی پست (Universal postal union) یک سری استانداردهایی را برای ارائه خدمات پستی تعریف کرده است و هرکسی که در این حوزه فعالیت می کند، ملزم به رعایت این استانداردهاست که البته متاسفانه در ایران این اتفاق نمی افتد.

ما در تیپاکس در تلاشیم متفاوت از گذشته خدمات بدهیم و در عمل و برای دستیابی به این هدف، اکنون ما تنها کوریری در ایران هستیم که تمام فرآیندها را به صورت اتوماتیک انجام می دهد. در واقع برنامه نرم افزاری مدیریت جمع آوری و توزیع مرسولات (که با نام جت نامگذاری شده است) در تیپاکس به صورت بومی در جهت مکانیزه کردن فرآیندها تعریف و دستگاه های لازم هم برای آن تهیه شده است. از سوی دیگر با همکاری یکی از شرکت های خواهرمان به نام  تی هاب، تجزیه و سورتینگ به صورت تمام خودکار و در مجهز ترین و مدرن ترین هاب منطقه، انجام می شود.

این تغییرات و به روز رسانی ها صرفا برای ارتقای بازده و کیفیت خدمات نیست بلکه ما برای حفظ محیط زیست به عنوان مسوولیت اجتماعی مان احساس وظیفه می کنیم. در همین راستا، صدور برگه های کاغذی در تیپاکس به طور کامل متوقف شده است. پیش از این برای هر محموله ای، 4 برگ کاغذ برای آن صادر می شد که یکی از آنها متعلق به ستاد بود. در آن زمان، چاپخانه ای که امور مربوط به چاپ شرکت ما را انجام می داد معتقد بود که مصرف کاغذ ما به اندازه مصرف یک بانک است! اکنون خوشحالیم که فرآیندها در این شرکت اتوماتیک شده و کاغذ از این فرآیندها حذف شده است. همچنین در ادامه بحث های مربوط انجام و نیز به حمایت از محیط زیست، آمادگی خود را برای برقی کردن وسایل نقلیه حمل محموله های تیپاکس در سراسر کشور اعلام کرده ایم. مشابه این کار را برخی شرکت های بین المللی نیز با موفقیت انجام داده وما هم دوست داریم سهم مان را در حفظ محیط زیست ایفا کنیم. هر چند، اجرای این پروژه بزرگ و موثر، بدون حمایت دولت به تاثیری که باید داشته باشد منجر نمی شود.

اما اگر بخواهیم پاسخ دقیق تری به سوال شما بدهم، باید بگویم از نظر ما سرویس هایی که ارائه می کنیم کافی نیستند و باید تنوع خدمت داشته باشیم تا خواسته های به حق مردم را برآورده کنیم. همچنین تکریم و احترام به مشتری باید بیش از این ارتقاء یابد و البته درصدد اجرای آن هستیم. برای مثال، واحد خدمات مشتریان تیپاکس سیستمی را برای ثبت و پیگیری شکایت  مشتریان راه اندازی کرده که در این سیستم با پایش، فرآیند پاسخگویی به مشکلات مشتری با سرعت بیشتری انجام و نیز بروز خطا در آن بسیار کاهش می یابد. علاوه بر این در قسمت بازاریابی و فروش ، بخش customer care راه افتاده است که میزان رضایت مشتریان را رصد میکند و عملکرد شعب و تیپاکس یاران را می سنجد تا با شناسایی نقاط ضعف، در آینده خدمات بهتری ارائه کنیم. البته در برخی نقاط، نبود یکسری امکانات زیر ساختی، فنی نظیر ضعف شبکه اینترنت یا ساختاری مانند همکاری نکردن برخی سازمان ها، به کیفیت خدمات ما آسیب می زند اما در تلاشیم مشتری این موضوع را حس نکند. شعارمان هم از ابتدا این بوده که آنقدر باید ارتقاء پیدا کنیم تا خدماتی در شان و لیاقت مردم ایران ارائه دهیم.

  • همانطور که شما هم اشاره کردید، افرادی بدون تخصص لازم، اقدام به حمل و جابه جایی بسته می کنند. طبیعتا از سمت مشتری، این نگاه وجود دارد که این بسته را می توان به عنوان مثال از طریق اتوبوس، با قیمتی ارزان تر از تیپاکس ارسال کرد. پس چرا باید سراغ شما بیایند؟

در درجه اول حفظ امنیت و سلامت محموله بسیار مهم است و طبیعتاً یک اتوبوس، امکانات و افراد مربوطه با مهارت های لازم برای بارچینی و حمل بسته را ندارد. به همین دلیل هم بسیار اتفاق می افتد که محموله ها در روش های غیر استاندارد این چنینی آسیب جدی می بینند. این در حالی است که برخی از مشتریان به این موضوع توجه ای ندارند و در ارسال محموله های خود از طریق آژانس ها و بنگاه های جا به جایی کالای بین شهری ریسک زیادی می کند. در این فرآیند ممکن است بار آسیب ببیند و هیچ بیمه ای هم شامل خسارت آن نشود. در مقابل، مشتریانی هستند که خدمات حمل بسته های خود را به تیپاکس و یا همکاران دیگری که مجوز استاندارد و مهارت های لازم برای این کار را دارند، می سپارند. به این ترتیب، مثلا در تیپاکس به وسیله ی یک تماس با شعبه ها و کال سنتر یا از طریق اپلیکیشن my tipax، تیپاکس یاران ما به محل مشتری مراجعه کرده و بسته را تحویل می گیرد، این بسته بطور استاندارد حمل شده و سر موعد تحویل داده میشود. سیستم کاری تیپاکس درب به درب است، لذا دیگر لازم نیست یکبار فرستنده به اتوبوسرانی مراجعه کرده و بسته را تحویل بدهد و یکبار هم گیرنده در شهر مقصد به اتوبوسرانی مراجعه کند و بسته را دریافت کند. باید این نکته را به موضوع اضافه کنیم که در این میان مشخص نیست محموله با چه کیفیتی حمل می شود. در نتیجه مشتریان بها، زمان و ریسک زیادی را برای روش های غیر استاندارد می پردازند.

  • سال 97 بر تیپاکس چه گذشت؟آمار و ارقام فعالیت هایتان به چه صورت بود؟

سال 97 و به ویژه ماه نخست این سال برای تیپاکس بسیار دشوار بود. ما فرآیند مکانیزاسیون را تازه شروع کردیم و طبیعی است وقتی قرار است یک فعالیت سنتی به سیستمی مدرن تبدیل شود، با چالش های زیادی روبرو خواهد شد. یکی از چالش های ما چالش فنی و در بخش سیستم های سخت افزاری و نرم افزارهای مربوط بود. در این راه، هرچقدر هم به صورت پایلوت یک نرم افزار تست شود، باز هم وقتی زیر بار واقعی و گسترده می رود، ممکن است با مشکلات و چالش هایی روبرو شود که این اتفاق برای مدرنیزاسیون فرآیندهای تیپاکس هم صادق بود. به عنوان مثال وقتی مکانیزه کردن حوزه تجزیه مبادلات اتفاق افتاد، نرم افزاری بومی جت با سامانه بویمر آلمانی کانفیلیکت هایی داشت که توسط تیم فنی و تلاش های شبانه روزیشان برطرف شد. اما مهم تر از موارد بالا، به نظرم هر تغییری، با مقاومتی همراه است. برخی از همکاران در داخل سازمان در مقابل این تغییرات مقاومت کردند. از پنجم فروردین ماه که شروع به کار کردیم و قرار بود سیستم به صورت کاملا مکانیزه راه بیافتد، طبیعتا اطلاعات بسته ها باید با استفاده از دیوایس های مخصوصی ثبت و صادر می شد و با توجه به مشکلات گفته شده، با یک ریزش بزرگ در سفارش های مشتریان روبرو شدیم تا جایی که برخی پیشنهاد کردند این سیستم جدید را تعطیل کرده و به همان فرآیندهای سنتی بازگردیم. حتی برخی از همکاران ما معتقد بودند که تیپاکس در حال از بین رفتن است. یا دوستان مان ما را نصیحت می کردند که چرا تیپاکس را از بین می برید. عده ای از همکاران مان در صنعت پست هم شایعه درست کردند که تیپاکس در آستانه ورشکست شدن است. اما ما ایستادگی کردیم و نگاه مان این بود که اگر امروز موفق به استقرار یک سیستم نوین نشویم، هیچ وقت موفق نخواهیم بود. روزهای خیلی سختی را تیپاکس و حتی مشتری ها تحمل کردند که باید هم از همکارانم در درون سازمان و شرکت های خودمان و هم از مشتریانی که با وجود کاستی ها به مجموعه ما وفادار ماندند قدر دانی و تشکر کنم. ولی با یاری خدا اکنون فرایندها به طور کامل مکانیزه شده و کارها روی روال است.

البته این مقاومت ها سبب شد کمی از برنامه عقب بیفتیم. برای مثال قرار بود اپلیکیشن my tipax  امسال راه اندازی شود که به اردیبهشت ماه سال آینده موکول شد. با استفاده از این اپلیکیشن، مشتریان از تماس های مکرر به شعبه ها برای سفارش، رهگیری و پیگیری مرسوله خود بی نیاز شده و به راحتی و به صورت الکترونیکی امکان سفارش حمل بسته را دارند با این تغییر، همکاران ما با سرعت بیشتری به محل متقاضی مراجعه کرده و بسته را تحویل می گیرند. همچنین امکان رصد و پایش وضعیت بسته از طریق این اپلیکیشن وجود دارد. اکنون ما از طریق 300 شعبه در 220 شهر به 250 شهر کشور، روزانه حدود 50 هزار محموله را جا به جا می کنیم. البته این 220 شهر به جز شهرهای تهران و کرج هستند و این در حالی است که فقط 40 شهرستان که جمعیتی بالای 30 هزار نفر، نفر دارند، در کشور مانده که هنوز تیپاکس در آنجا سرویس دهی خود را آغاز نکرده است. ما گسترش شبکه را به طور جدی در سال آینده دنبال خواهیم کرد و این 40شهرستان نیز تحت پوشش قرار خواهند گرفت تا عملا تمام شهرها و شهرستان های بالای 30 هزار نفر جمعیت، تحت سرویس دهی شبکه تیپاکس باشند.

  • تیپاکس چه جایگاهی در صنعت پستی کشور دارد؟

یک اکوسیستم بزرگ لجستیک در هلدینگ فاخر تعریف شده است و تیپاکس یکی از بزرگترین بازیگران این زنجیره است. این اکوسیستم در کنار شرکت های خواهرمان و البته دیگر فعالان پستی کشور قراردارد، شکل گرفته و در حال توسعه است. چند پروژه مهم نیز در دست کار است که به زودی رو نمایی می شوند. به عقیده صاحب نظران و حتی رقبا تیپاکس ، لیدر بازار کوریر سرویس ها است ولی با این وجود این در سبد اهدافمان تعریف کردیم که بتوانیم با ارائه سرویس های جدید سهم بیشتری از بازار را در اختیار بگیریم.

  • برنامه های تیپاکس برای سال 98 چیست؟

شرکت تیپاکس ، کسب جایگاه برترین کوریر بین المللی ایرانی را در چشم انداز خود دارد لذا ما به دنبال خدمات کوریری سریع، دقیق، ایمن و متناسب با نیاز مشتری هستیم. فناوری های دیجیتال و توسعه هوشمندانه شبکه، برای رسیدن به موقعیت ممتاز و رقابتی ما در بازار کمک خواهد کرد و ما تداوم در ارائه خدمات با کیفیت، استقرار پلت فرم رضایت مشتری و استواری در ارتباط برنده – برنده با شرکای تجاری و تامین کنندگان را رمز موفقیت اکوسیستم خود می دانیم.

  • با چه چالش های مهمی در سال آینده مواجه خواهید بود؟

یکی از چالش های بزرگ ما و البته شخصی بنده، این است که برنامه های توسعه ای متعدد و فشرده ای داریم و علاقه مندیم هرچه سریعتر آنها را اجرا کنیم در حالیکه زمانمان بسیار محدود است. تغییرات اساسی در ساختار سازمانی تیپاکس از سال جاری جدی تر آغاز شده و اکنون با این تغییرات، با وجود مشاوران با تجربه، کار آزموده و زبده، بافتی جوان را در دستور کار خود دارد که در نتیجه این تغییر، میانگین سنی همکاران بنده در ستاد مرکزی به زیر 35 سال رسیده است. به عبارت دیگر با سیاست های نوین هلدینگ فاخر، سرمایه های انسانی در مجموعه تیپاکس 60 ساله، در حال حاضر جوان تر شده است. از طرفی برای مدرن و به روز شدن، رویکردمان این است که از همکاران تحصیلکرده بیشتری کمک بگیریم.

در حال حاضر میانگین تحصیلات سرمایه های انسانی بالاتر از کارشناسی و نزدیک به کارشناسی ارشد است. مهمتر از دو مورد بالا این که بر خلاف سال های گذشته بستر حضور بانوان مناسب تر از قبل شده و لذا میزان حضور بانوان بین همکاران پر رنگ تر از قبل و حتی در بخش ستادی بیشتر از آقایان است.

در همین راستا سال 98 کار زیادی داریم و باید شبکه را به نحوی تغییر دهیم که بتوانیم به اهدافمان دست یابیم. از سوی دیگر منتظریم تا اپراتور اول که شرکت تیپاکس نیز تحت لایسنس آن فعالیت می کند، به سرعت کار خود را آغاز کند. با حل شدن چالش های حقوقی و بروکراتیک که با برخی سازمان ها داریم سرعت اجرای این تغییرات بیشتر خواهد شد. در نهایت اینکه امیدوارم چالش نهایی و آخر ما رقابت سالم با دیگر فعالان این صنعت باشد.

  • در پایان اگر نکته ای دارید بفرمایید.

طبق تجربه سال های گذشته پیش بینی میکنیم امسال نیز تا پایان سال، روزهای بسیار شلوغی در تیپاکس داشته باشیم.

با توجه به حجم مبادلات و ارتباطات مردم، شب عید تعداد محموله ها افزایش می یابد و به همین دلیل تیپاکس و سایر شرکت های خواهر در بیشتر روزهای اسفند ماه حتی به صورت 24 ساعته در بخش های عملیاتی و حتی ستادی مشغول کار هستند. در نتیجه باید از همکارانم به دلیل همراهی های صمیمانه و تلاش هایشان تشکر کنم.

امیدوارم مشتریان هم از تلاش همکاران ما راضی باشند و سال آینده با همدلی و همراهی یکدیگر، ارتقای بهتر و بیشتری داشته باشیم.

2019-05-14

اولین اپراتور خصوصی پست ایران

قرار نیست اپراتور « آقابالاسر » کسب‌وکارها و کوریرهای پستی کشور شود!

گفتگویی با دکتر مهرداد فاخر رییس هیئت مدیره اولین اپراتور خصوصی پست کشور

- این گفتگو اولین گفتگوی رسمی نشریه تیپاکس با محوریت موضوع «اپراتوری خصوصی پست» است. جناب دکتر فاخر به عنوان رییس هیئت مدیره اولین اپراتور خصوصی پست کشور می خواستم بپرسم که با توجه به اینکه حدود ۶ ماه از اخذ پروانه اپراتوری می گذرد، چه پیشرفتی در روند راه‌اندازی و شروع به کار آن اتفاق افتاده است؟

 

-بخش عمده ای از این سئوالتان را مدیر عامل اپراتور ،جناب آقای مهندس رضایی باید جواب دهند. چرا که سکان امر به دست ایشان و تیم اجرایی شان است و از جزئیات پیشرفت کار بیشتر از بنده مطلع هستند. ولی آنچه قابل بیان است، این است که در این شش ماه اپراتور در حال تکمیل بدنه خود و مطالعه و ارزیابی دقیق وضعیت پستی و صنعت کوریری کشور بوده است. تا بتواند مدل کسب و کار بهینه متناسب با شرایط پست در  ایران و فضای بین الملل را با توجه اهداف هلدینگ، تامین کند. 

پست در دنیا صنعتی پویا است. نظام حاکمیتی بر مبنای تدبیری که اندیشیده اند خصوصی سازی و کوچک کردن دولت را راهبردی اساسی برای این پویایی و پیشرفت دانسته اند. دولت و وزارت ارتباطات و فن آوری اطلاعات هم تلاش زیادی برای تحقق این مهم کرده اند. هم اکنون وظیفه ی بخش خصوصی است که با تجربیات و چالاکی خود بتواند نتیجه و خروجی این فرآیند را در جامعه نشان دهند. البته بدون حمایت مستمر حاکمیت، دولت و مجلس این اتفاق نخواهد افتاد.

 

 کسب و کارهایی که می خواهند ولی نمی توانند به پست متصل شوند.

 

- جایگاه اپراتور در نقشه راه هلدینگ فاخر چیست؟ هلدینگ فاخر چه برنامه ای برای اپراتور دارد؟

- آنچه در راهبردهای کلان هلدینگ برای اپراتور مسلم است، توسعه ارتباطات کسب‌وکارها از منظر لجستیک و سامانه های کوریری است. این مهم جز با ایجاد فرصت های بیشتر برای سودآوری این کسب و کارها میسر نمی‌شود. فرصت‌هایی مانند مشتریان بالقوه‌ی پستی، کشف بازارهای تاریک و یا سرویس های نوین حاصل از هم‌افزایی این کسب‌وکارها.

به عنوان مثال خدمات ارزش افزوده (VAS) مختص کسب‌وکارهای پستی، در بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته به افزایش درآمد کسب‌و‌کارها و از طرفی هم‌آفزایی خدمت‌ها کمک می‌کنند. پست دیگر فقط محموله ها را جابجا نمی کند.

اما اپراتور نه تنها باید به توسعه کمیت‌های خدمات پست اهتمام ورزد، بلکه باید به خدمات پایه پستی هم توجه کند. نکاتی که شاید در ابتدا برای فعالان اقتصادی یا کسب‌وکارهایی که با صنعت و پست و کوریر سروکار دارند، بدیهی به نظر بیاید. به عنوان مثال روشن است، که برای بهبود کیفیت سرویس‌های پستی عوامل متعددی می توانند برای گیرنده یا فرستنده محموله در هنگام ارسال، طول مسیر و یا دریافت مهم باشد. سرعت و زمان حمل، امانتداری، ایمنی و حفظ بسته از آسیب ها، هزینه ارسال، سهولت در تحویل بسته و ...

اما آنچه شاید بسیار روشن نباشد این است که بسیاری از این متغیرها، مستقیم یا غیر مستقیم تحت‌تاثیر زیرساخت است. و اگر در زیرساخت بهبود نداشته باشیم، هم مصرف‌کننده‌ها و هم کسب‌وکارها نمی توانند به اهدافی که عرض کردم برسند. زیر ساخت هایی مانند زیرساخت ارتباطات و فن آوری اطلاعات، زیرساخت راه‌ها حمل و نقل، زیر ساخت تبادل مالی، حقوقی، بیمه و .... شاید برای خیلی از مخاطبین جالب باشد که چند کشور وزارت ارتباطات و فن آوری اطلاعات با وزارت راه یکپارچه است و یک وزیر دارد. البته مشخص است که اپراتور نمی تواند در بسیاری از این موارد ورود کرده و فعالیت کند. این یعنی اپراتور می شود طراح و مجری یک سامانه استاندارد و به روز و مبتنی بر مشخصه های بومی و ملی کشورمان.

صنعت پست کشورمان و به ویژه بخش خصوصی آن بخاطر دلایل مختلف مانند سابقه سنتی فعالیت پستی در کشور، تحریم ها و سایر مشکلات به صورت محلی کار می کند و با فضای بین الملل بیگانه است. و در نتیجه بخاطر پایین بودن شاخص های کیفی و استاندارد پست نخواهیم توانست به بازار بین الملل متصل شوند.  باید با شرکت های بین المللی ارتباط داشته باشیم تا بتوانیم با توسعه پست هم کمی و هم کیفی شاخص های خدمت پستی را ارتقا دهیم. این لازمه ارتباط، داشتن سیستم ها و روش‌های به‌روز و نوین است.

مثال عرض می کنم یکی از مهمترین مباحث حوزه کسب و کار، تجارت الکترونیک است. تجارت الکترونیک از بخش‌هایی است که در ایران بدون رعایت زیرساخت استاندارد لجستیک، ورود و توسعه پیدا کرده است. فروشگاه‌های اینترنتی بستر و ظاهر رابط کاربری (UI) و تبادل مالی را توسعه داده اند ولی در مورد تبادل کالا، زنجیره تامین و لجستیک یا کاری نکرده‌اند و یا نتوانسته‌اند خود را با زیرساخت تطبیق بدهد. این باعث نارضایتی و در نتیجه تخریب برند، نزد مشتری می شود. «جک ما» بنیانگذار علی بابا در چین این موضوع را با یک نظریه به نام مثلث آهنین عنوان می کند. مثلثی که زیرساخت تجارت الکترونیک است و یک ضلع آن را لجستیک تشکیل می دهد. 

خیلی مهم است که استارت آپ و کسب‌وکارهای نوین، چه آنها که در مرحله شروع کار هستند و چه آنها که به مرحله توسعه رسیده اند، بتوانند از مراجعی متخصص در این زمینه، کمک بگیرند. و بتوانند خدمات خود را با استانداردهای سامانه‌های لجستیک تنظیم کنند. این مهم می تواند یک نقطه فرصت کلیدی برای اپراتور هم باشد. که یکی از این مراجع شود.

طیف مخاطب این کسب‌وکارها گسترده است. هم از نظر میزان تراکنش‌های مالی و هم از مناظر دیگر مانند فرهنگی، جفرافیایی، سنی و تنوع خود کسب‌و‌کار. به عنوان مثال برای یک فردی که با یک نیسان در خیابان ملت برای سه شهرستان بارهای ریز و درشت جابجا می‌کند، شنیدن نام یک اپراتور یک کابوس است. استفاده از اصطلاحاتی مانند استانداردسازی و نظام بخشیدن به ساختار کوریر برای فرد مذکور یعنی بروکراسی و هراس از هزینه هایی که فکر می کند هیچ سودی برای وی ندارد. اما اگر بتوانیم با بیان و ارتباطی متناسب با فضای فکری ش با وی سخن بگوییم، او خود دنبال ما می آید و از طرح استقبال می کند. باید ابتدا نیاز وی را سنجید. این فرد بیمه ای برای روز واپسین ندارد و بار کسانی را که از تهران به مقاصد مشخص در کشور حمل می کند هیچ تضمینی برایش وجود ندارد. توسعه ای برای درآمدش وجود ندارد. اگر بخواهد به فرزندش در مورد شغلش حرفی بزند، عنوان و وجهه‌ی مشخصی ندارد. این ها همه نقاط درد مخاطب ما هستند. این فرد به تنهایی یک سیستم کوچک کوریری است ولی ناپایدار. این ناپایداری اش می تواند هم به خود و خانواده اش هم به مشتریان و جامعه اش سرایت کند و آسیب بزند. متولی سامان دادن به این وضع، اپراتور است. و این جایگاه را روابط عمومی و متخصصان مدیریت برند اپراتور باید به درستی تبیین کنند.

 

 برای یک فردی که با یک نیسان در خیابان ملت برای سه شهرستان بارهای ریز و درشت جابجا می‌کند، شنیدن نام یک اپراتور یک کابوس است.

 

 - انتظاری که شما به عنوان رییس هیئت مدیره از مدیریت و کارکنان اپراتوری دارید، چیست؟

-من  در مرحله اول از مدیریت و سپس از واحدهای روابط عمومی اپراتور، هلدینگ، تیپاکس و سایر شرکت‌های خواهر تیپاکس می‌خواهم تا در مورد نقش و جایگاه اپراتور شفاف‌سازی کنند. خیلی از کارکنان مجموعه‌ی هلدینگ از زمان اخذ مجوز به من تبریک گفته اند، پوسترش را در شعب نصب کرده اند و خوشحال هستند که خانواده هلدینگ فاخر، پروانه اولین اپراتور خصوصی پست را دریافت کرده است. ولی شاید اگر یکی از مشتریانشان از ایشان در مورد اپراتوری سئوال کند، نتواند در مورد جایگاه و نقش و وظایف اپراتور توضیح مناسبی را ارائه کند. و یا حتی بدتر، توضیحی که می‌دهد نادرست باشد و به برند اپراتور آسیب بزند.

مثلا روزی یکی از کارمندان قدیمی شعب به من گفت: خوب شد اگر اپراتوری راه بیافتد از این بعد دیگر کسی نمی تواند کسب و کار ما را تهدید کند و قاچاقی کار کند و ... ولی این حجم سرمایه گذاری و فعالیت ها بخاطر این نیست که ما «آقابالاسر» صنعت پست شویم.

بنده به عنوان یکی از سیاست‌گذاران کلان اپراتور این حرف را می‌گویم که، مطمئنا این تصور از اپراتور درست نیست. رسالت و ماموریت اپراتوری که می خواهیم در صنعت پست راه اندازی کنیم این نیست. اپراتور باید به کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ، به کوریرهای محلی و حتی به دولت  کمک کند. کمک کند تا بتوانند بازار خود را توسعه دهند و به درستی به زنجیره تامین متصل شوند. اگر ما نتوانیم این بستر را درست کنیم، نتوانستیم وظیفه اصلی اپراتوری را به خوبی به ثمر برسانیم.

 

 به برند «اپراتور» آسیب نزنیم!

 

- نسبت برند تیپاکس با اپراتوری چیست؟

-تیپاکس بیش از نیم قرن در عرصه کوریر تجربه دارد و شاید همین مهم به جلب اعتماد حاکمیت و دولت و در نتیجه اخذ امتیاز فنی کمک کرده است، ولی تیپاکس، تی‌پی‌ایکس ، یا هر شرکتی دیگری که می خواهد در زمینه پست و کوریر سرویس فعالیت کند مخاطب این راهبردها و راهکارهای پیشرفت و توسعه است. تنها فرق تیپاکس می‌تواند این باشد، که حسن نیت اپراتور را راحت‌تر درک می کند و حتی می‌تواند به اپراتور کمک کند.

 آنچه مسلم است اپراتور در جایگاه نظام‌بخشی به کل سامانه کوریری و پستی است. و برای برقراری نظامی شفاف و منصفانه باید طوری رفتار کند که تمامی فعالان در هر اندازه‌ای بتواند به یک کسب‌وکار برد-برد برسد. و این ممکن نیست بجز با نگریستن عادلانه و منصفانه به خود تیپاکس، تی‌پی‌ایکس و سایر شرکت های خواهر هلدینگ که به نحوی با سامانه پست کشور در تعامل هستند.

مثلا یکی از اصول مهم اخلاقی در اپراتور حفظ امانت و اطلاعات کسب‌وکار هاست. اصلا برای همین است که تمام ساختار اپراتوری مستقل از تیپاکس پی‌ریزی شده و اداره می‌شود. حتی غالب پرسنل  اپراتوری سابقه اشتغال در تیپاکس را ندارند. اصل اول کار در فضای سالم رعایت امنیت داده‌های کسب‌وکارهاست. هم کوریرهای محلی  هم کسب‌وکارهایی که مشتریان کوریرها هستند باید از آن بهره‌مند شوند.

 

 رعایت انصاف لازمه یک ارتباط مستمر و بردـبرد است.

 

- می توانید در مورد نام و برند اپراتور توضیحی بدهید که در چه وضعیتی است و چه تصمیمی گرفته شده است؟

-برای برند و نامگذاری با آژانس های معتبر و صاحب تجربه مذاکرات خوبی انجام شده و عقد قراداد هم انجام شده است. نام و نشان‌های خوبی هم طراحی شده است. امیدوارم که برنامه‌های اطلاع‌رسانی‌شان به خوبی پیاده شود تا مخاطبین اصلی اپراتور بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند.

 

- می توانم در انتها نظرتان را یا بهتر بگویم حستان را در مورد پست و صنعت کوریر ایران بپرسم؟

 - با توجه به مطالعه و شنیده‌هایم اولین سیستم پستی قابل اعتنا در جهان را ایرانیان داشته‌اند. :«...هیچ‌چیز ایشان را بازنمی‌دارد، نه برف، نه باران، نه گرما و نه تاریکی تا مأموریت خویش را با تمام سرعت انجام دهند.»

من با دیدن این جمله از «هرودوت» تاریخ‌نگار، که بر روی سردر اداره پست جیمز فارلی شهر نیویورک امریکا نصب شده است، احساس غرور و افتخار می کنم. جمله ای که شعار و آیین حرفه‌ای چاپارها در  ۲۵۰۰ سال پیش و مربوط به سامانه پستی بود که ایرانیان آن را ابداع کردند و توسعه دادند.

البته دیگر وضعیت پست ایران اینطور نیست که به آن افتخار کنیم. نمی‌خواهم اینجا حرفهای اغراق‌آمیزی از اعداد و ارقامی که مدیران از وضعیت پست و لجستیک ارایه می‌کنند، ارایه دهم. می‌توانیم بگوییم که در وضعیت کمّی و تعداد مرسولات پستی حدودا در رتبه ۵۰ دنیا قرار داریم و در منطقه کمی از ترکیه و عربستان بالاتریم. از طرفی می توانیم بگوییم: «متوسط ارسال محموله برای هر نفر در ایران تقریبا ۸ بسته در سال است و این در حالی است که این شاخص در دنیا عدد ۵۰ است. یا بگوییم ما با رتبه اول که دست کشور امریکا و حدود ۱۰۰۰ مرسوله در سال بازای هر نفر، یا رتبه بعد سوئیس که نزدیک ۸۰۰ مرسوله در سال برای یک سوئیسی است، بسیار فاصله داریم.»

 استانداردی که باید به آن برسیم، لبخند رضایت ایرانی است، که هنوز با آن فاصله داریم.

 

نمی خواهم سیاه‌نمایی بکنم و یا با فرافکنی این وضعیت را گردن کسی بیاندازم. مسلما پست فعلی ما که از زمان قاجار مجددا راه‌اندازی و توسعه پیدا کرده است، هنوز جوان است و شرایط سختی مانند تحریم و فشارهای بین‌المللی را تحمل می‌کند.

 بنده در یک خانواده ای پستی متولد و بزرگ شده‌ام. و بیشتر درد بنده در مورد وضعیت پست، از منظر کیفی و نه کمّی است. برای ارزیابی وضعیت پست کافی است از مشتریان خرد و یا کسب‌وکارهایی که با صنعت کوریر و پست سروکار دارند، بپرسیم. بعد متوجه می‌شویم که با استانداردی که باید به آن برسیم و آنرا رعایت کنیم هنوز فاصله داریم. و نتیجه‌ی آن استاندارد، لبخند رضایت ایرانی است. مردم ما لایق کیفیتی بیش از آن هستند، که در حال حاضر به آنها ارائه می‌شود.

 من به پیشینه پست در ایران زمین، همیشه افتخار می کنم و می بالم. ولی زمانی می توانیم به خود نمره قبولی دهیم که به کیفیت مورد نظر مشتریان از مردم عادی تا کسب‌وکارهای کلان و مبادلات بین‌المللی پاسخ مناسب بدهیم.

 

به امید خدا و با حمایت مسئولین و رهنمودهای شما و تلاش های همکارانتان به این هدف والا دست یابیم. از اینکه زمان خود را در  اختیار ما و مخاطبین نشریه قرار دادید، سپاس‌گزاریم. به امید فرصتی دیگر که  بتوانیم بیشتر در مورد ریز و جزئیات راهبردهای شخص شما در حوزه کوریر و پست آشنا شویم.

برای بنده هم مایه خرسندی است. از شما و از همه فعالین عرصه اطلاع رسانی تشکر می‌کنم.

به امید خدا و در پناه حق

2019-03-02

آیا تیپاکس یا هلدینگ فاخر از فن آوری های نوین استفاده کرده است؟

به بهانه مصاحبه با مجله بانکداری آینده، بخشی از این مصاحبه را میخوانید:

آیا تیپاکس یا هلدینگ فاخر از فناوری های نوین  استفاده کرده است؟

اگر در مورد سیاست مجموعه هلدینگ فاخر و تیپاکس از فن آوری های نوین سئوال کنید بنظرم می توانم کمی جامع‌تر به شما پاسخ بدهم. خیلی از همکاران من می‌دانند که مهرداد فاخر به یک اصل ایمان دارد و آن تغییر است. به نظر بنده زمانی که تغییر رخ میدهد 3 دسته به وجود می‌آید:

1- کسانی که تغییر را نمی‌پذیرند،

2- کسانی که با تغییر همراه می‌شوند،

3- کسانی که تغییر را ایجاد می‌کنند.

دسته اول حذف می‌شوند، دسته دوم که تغییر را میپذیرند در مسیر می‌مانند و می‌توانند به راه خود ادامه دهند. ولی دسته سوم که عامل تغییر هستند، کسب‌‌و‌کار را رهبری می‌کنند.

در مورد تیپاکس به واسطه اولین بودنش در پست خصوصی ایران، برندی است که نشان داده ایجادکننده و عامل تغییر است. ولی باید دانست سرعت پیشرفت جامعه بسیار زیاد است و برای اینکه تیپاکس یا سایر شرکت‌های هلدینگ فاخر به عنوان «رهبر» کوریر سرویس و صنعت پست فعلی کشور باقی بماند، باید همچنان به دنبال ایجاد تغییر باشند.

 

چه برنامه هایی برای این تغییر اجرا کرده اید؟

سامانه «جت» بنظرم یکی از بهترین مثالها برای این موضوع باشد. این سامانه ماموریت اخذ و ثبت اطلاعات مرسولات به صورت تمام ‌الکترونیکی و مبتنی بر شبکه را برای ردیابی دیجیتال دارد. 

از طرف دیگر ایجاد هاب توزیع مرسولات تمام اتوماتیک شماره «۱» در خاورمیانه به نام «تی‌هاب»، برندهایی مانند «تی‌نکست» که استارت‌آپی به عنوان دستیار هوشمند برای کسب‌ وکارها و مشتریان است، و سایر شرکت‌های نوینی که می‌توانید در شرکت‌های خواهر تیپاکس به عنوان مجموعه‌ای از شرکت‌های هلدینگ فاخر ببینید، نشانه‌های این اجرای این برنامه‌ها در مسیر تغییری که عرض کردم هستند.

در این مسیر باید بسمت فناوریهای دیجیتالی متمایل بود و با بومی‌سازی این فناوریها برای ایران، منطقه و حتی در برخی موارد برای کل صنعت پست و لجستیک، بتوان لیدر کسب‌‌وکار باقی ماند.

پست پس از پوست اندازی در عرصه پیام فیزیکی و مجازی چه تغییراتی در متدهای ارسال و دریافت داده است؟ سیاست های هلدینگ فاخر در این خصوص چیست؟

چند مدت پیش متنی را از Forbes  مطالعه می‌کردم که نشان می‌داد در یک نظرسنجی از مدیران ارشد حمل و نقل، ۶۵ درصدشان این دهه را رنسانس زنجیره تامین، حمل و نقل و لجستیک می‌دادند.

در سطح اول پوست‌اندازی، تمام فرآیند چرخش داده‌های مرسولات، از تاچ پوینت‌ها گرفته تا توزیع مبادلات و رهگیری در هنگام انتقال باید الکترونیکی شود.

هلدینگ فاخر برای اینکه این زیرساخت برای فضای پست و لجستیک مرسولات ایجاد شود با هلدینگ «سرمایه‌گذاران فن‌آوری تکوستا (گروه توسن)»، شرکتی را به نام «توسعه یکپارچه تراکنش کارور» یا «تی‌تک» راه اندازی کرده است. ماموریت این شرکت کار روی زیرساخت و ارائه راهکارهای یکپارچه لازم فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه پستی است.

در سطح دوم از این پوست‌اندازی، کار روی خود داده‌های مرسولات شروع می‌شود. داده‌کاوی، هوش مصنوعی و یادگیری عمیق در مورد داده‌های مرسولات یکی از مهمترین افق‌های افزایش بازده در صنعت لجستیک دنیا است.

در مجموعه هلدینگ فاخر، اساتید و کارشناسان خبره ای در حوزه علم اطلاعات و داده‌ها مشغول به بومی‌سازی این فناوری‌ها و روشها هستند.

تی هاب اولین سامانه تجزیه مبادلات شرکت «افراز پایانه فاخرایرانیان» است. این شرکت یکی از شرکت های خواهر هلدینگ فاخر است که وظیفه راه‌اندازی و مدیریت هاب‌های توزیع مبادلات پستی را به عهده دارد.

اما سطح سوم پوست‌اندازی مسئله‌ای است که با عنوان انقلاب صنعتی چهارم هم از آن یاد می شود. حضور اینترنت اشیا و توسعه شبکه اینترنت در آخرین مرز پیشرفت‌های نوین دنیا است.

هلدینگ فاخر و به نوبه خود شرکت های مانند تیپاکس در مدل کسب و کار خود چه راهبردهایی را در اولویت قرار داده اند؟

آنچه در راهبردهای کلان هلدینگ فاخر مسلم است، تمرکز روی توسعه ارتباطات کسب‌و‌کارها از منظر همزمان فناوری اطلاعات و لجستیک است. این مهم جز با ایجاد فرصت های بیشتر برای سودآوری این کسب‌وکارها میسر نمی‌شود. فرصت‌هایی مانند مشتریان بالقوه‌ی پستی، کشف بازارهای تاریک، سرویس‌های نوین افزوده‌ی حاصل از هم‌افزایی این کسب‌وکارها و ...

تعامل بیشتر با فضای بین المللی نیز از راهبردهای اساسی ماست.

استراتژی دیگر ما همانطور که پیشتر گفتم این بوده است که در کنار سایر اقدامات به کسب و‌کارهای الکترونیکی توجه ویژه‌ای داشته باشیم. توسعه سیستمی توزیع مرسولات پستی، توسعه سامانه مدیریت تجارت الکترونیک و سایر برنامه هایی در این خصوص مثالهایی از این برنامه ها برای راهبرد ذکر شده است.

 

درباره این شرکت در مقام معرفی بیشتر نکات تکمیلی را بفرمایید.

تیپاکس تقریبا ۶۰ سال دارد و یکی از با ارزشترین برندهای ایران است. این برند به عنوان یک سیستم پیک و جابه جایی کالای نقطه به نقطه، در صنعت لجستیک ایران جا افتاده است. سیستمی که در سطح بین المللی برندهای چند میلیارد دلاری مانند DHL , Fedex,Ups, TNT در این زمینه فعال هستند. ولی جالب است بدانید تیپاکس از همه این برندها قدیمی‌تر است!

عمر برند از مهم ترین شاخص‌های ارزشمندی برند است، با این حال تیپاکس نمی‌خواهد به قدمت خود ببالد و این موضوع را ارزش محوری خود قرار دهد. بلکه مصمم است با راهکارهای نوین، بهره‌وری خود را ارتقا بخشد و در احیای پست ایران نقش موثری داشته باشد.

 

در حوزه پست حساسیت مشتری بیشتر از دیگر صنایع هست تیپاکس به این حساسیت چقدر و با اتخاذ چه تدابیر مشخصی اهمیت می دهد؟

بنده در یک خانواده ای پستی متولد و بزرگ شده ام. شعار تیپاکس مبین حساسیت ما در مورد مشتری است که خانواده ام و خودم در مورد آن بسیار مصمم هستیم و آن شعار این است: «سرعت، دقت و امنیت».

 اگر دقت کنید هر سه این موارد بر اساس نیاز و خواسته‌های مشتری اتخاذ شده و برنامه‌های مشتری مداری روی این سه اصل استوار می‌شوند. اما مهمترین تدبیر ما این است که اساس صنعت پست بر این است که باید مشتری به ما اعتماد کند و اعتماد او خدشه دار نشود. بنابراین هر برنامه ای بر مبنای جلب اعتماد مشتری جلو می رود.

ارتباط با ما

با ما همراه شوید

دفتر مرکزی: تهران، بلوار نلسون ماندلا، خیابان تابان غربی، پلاک 12 ، ساختمان فاخر، طبقه چهارم
تلفن: +98 (21) 8867 8225 – فکس: +98 (21) 8608 2871
ایمیل: info@fakher.ir
WHAT WE DO
WE ARE HERE TO INVEST IN BUSINESSES

Fakher Holding has been established with the aim of creating a business ecosystem in the specialized fields of post, logistics, e-commerce, manufacturing and trades. Our main goal is creation of new businesses in aforementioned fields and provide products and services in the context of those businesses. Beside creation of new job opportunities, Fakher holding task is creation of appropriate infrastructure, based on information Technology which will result to life welfare level upgrade. Our main strategy is to attract creative ideas, investors, advisers and experts. We endeavor to take solid step towards our mission to upgrade Iran’s economy and welfare.

ABOUT FAKHER
WE ARE A HOLDING AND INVESTMENT COMPANY

Fakher Holding has been established with the mission of formation and management of Fakher ecosystem and strategic management of her subsidiaries and affiliates. Fakher holding is determined to create new businesses and develop appropriate infrastructure, to form a comprehensive exchange of values among people, government and suppliers of goods and services.

HOLDING
INVESTMENT
Fakher Holding has been established with the mission of formation and management of Fakher ecosystem
We embrace new thoughts, concepts and ideas. Our value is to thrive, nourish and shape quality businesses and empower Fakher ecosystem.
WHO WE ARE

Fakher holding considers the organizational culture, as a sharable and transferable pattern. Special architecture of human resources, tailored to the goals of the Holding, directs realization of the new organizational concepts.

HR STRATEGY
• Attracting professional human resources
• Engagement
• Continuous staff training and development
• Knowledge management
• Focus on employee wellbeing
• Rewarding
• Employee relations
OUR CULTURE
Fakher Holding’s organizational culture is based on shared values such as creativity, entrepreneurship, coaching and social responsibility which influences the organization’s members’ manner and mindset.
+ 1
Projects under execution
+ 1
Number of attained businesses
+ 1k
Direct employment
+ 1k
Indirect employment
1
startups
11% Trades and Manufacturing 36% E-Commerce 53% Logistic
FAKHER HOLDING AT A GLANCE

ANNUAL REVIEW

ارتباط با ما

با ما همراه شوید

دفتر مرکزی: تهران، بلوار نلسون ماندلا، خیابان تابان غربی، پلاک 12 ، ساختمان فاخر، طبقه چهارم
تلفن: +98 (21) 8867 8225 – فکس: +98 (21) 8608 2871
ایمیل: info@fakher.ir
2019 © هلدینگ فاخر. تمامی حقوق محفوظ است.
01
فعالیت ما

02
درباره هلدینگ فاخر

03
با ما آشنا شوید

04
آمار و ارقام

05
مجله

06
ارتباط با ما

در حال بارگذاری