fa

مجله

2019-07-15

روزی پس از فردا، پیش بینی آینده تحولات لجستیک دنیا

چه نیرویی باعث تغییر لجستیک در دهه های بعدی میشود؟ تحقیقات جدید بر آینده متمرکز شده است. Delivered.The Global Logistics Magazine,September 2018

صنعت لجستیک قرار است دستخوش بزرگترین تحول در تاریخ خود شود. این، یافته اصلی بررسی بیش از 10 هزار متخصص فناوری و لجستیک است. موضوعی که توسط DHL Trend Research Trend Radar  مورد مطالعه بود، 28 روند مجزا که موجب تغییر این صنعت میشوند را مورد بررسی و به چهار دسته اصلی تقسیم کرد :

 مرکزیت مشتریان، توسعه پایدار، فن آوری و مردم؛

آخرین گزارش این مجله، چهارمین نتیجه تحقیقات  از سال 2013 است. این تحقیق با بررسی تغییرات خرد و کلان و همچنین داده های مستقیم شرکا  از جمله موسسات تحقیقاتی، فعالان تکنولوژی، استارت آپ ها و مشتریان، به دست آمده است.

بسیاری از نظرات به صورت دست اول از بیش از ده هزار متخصص فناوری و لجستیک که سالانه مراکز نوآوری DHL  را بازدید میکنند دریافت گردیده است. سپس یافته ها جمع آوری و در این مجله منعکس شده است که به عنوان یک ابزار پیش بینی پویا و استراتژیک جهت دنبال کردن روند تحولات و مشخص کردن تحولات جدید عمل میکند و به عنوان یک نقشه راه برای نوآوری، ساختارسازی و محرک تحقیقات و پروژه های پیشرو در صنعت و برای شرکت DHL  است.

به این ترتیب چهار روند اصلی تغییر در صنعت لجستیک بر این اساس هستند:

مرکزیت مشتریان

اولین عنصر، مرکزیت مشتری است. در گزارش ها و بخش های مختلف، مشتریان درخواست استفاده از سرویس های سریعتر و راحت تر را دارند. دلیل اصلی افزایش تقاضای این سرویس، افزایش خرید کالا به صورت آنلاین است. تجارت الکترونیکی، سرعت و دقت فرایندهای لجستیک شرکت های مختلف را برای مشتری به خوبی نمایان میکند: و بیشتر این رویداد در فاصله زمانی بین سفارش و دریافت کالاها اتفاق می افتد.

گسترش تجارت الکترونیک به سطوح جدید، باعث افزودن لایه های بیشتر به  پیچیدگی لجستیک می شود. با بیشتر شدن فعالیت آنلاین B2B ، مشتریان B تقاضای همان سطح خدماتی را دارند که مشتریان C  آن را طلب می کنند. به تازگی مشتریان، کالاهای حساس به زمان و دما را بیشتر از طریق اینترنت خریداری می کنند. این "زنجیره تازه" نیازمند نوآوری های جدید در بسته بندی، انبارداری و تحویل کالا برای محصولاتی مانند مواد غذایی و دارویی می باشد.  یکی دیگر از زمینه های کلیدی نوآوری، ادغام خدمات لجستیکی درب منزل گیرنده با خانه های هوشمند و وسایل نقلیه خواهد بود، برای مثال با دادن دسترسی موقت به شرکت های مورد اعتماد بسته ها می توانند به طور ایمن در حالی که صاحبان آنها دور هستند در خانه گذاشته شوند.

لجستیک پاک میکند

گرایش دوم، توسعه پایدار است و نویسندگان گزارش باور دارند در آینده، توسعه پایدار مجوزی برای حضور در صنعت لجستیک خواهد بود. دولت ها و شهرها در حال حاضر متعهد هستند تا توافق نامه هایی را برای کاهش انتشار دی اکسید کربن و زباله اجرا کنند. به طور مثال  DHLمتعهد شده است تا سال 2050 دیگر هیچ گاز گلخانه ای انتشار ندهد. لجستیک با انرژی سبز – الکترونیکی کردن ناوگان و امکانات – پتانسیل زیادی برای تبدیل شدن به یک صنعت سازگار با محیط زیست را دارد. کانتینر های هوشمند در حمل و نقل نیز در توسعه اشکال سازگار با محیط زیست برای تحویل مرسولات در شهرهای پرجمعیت اهمیت دارند.

 

سود دیجیتال

تکنولوژی عامل سوم است. این گزارش نشان میدهد که تعدادی از فن آوری های مهم در حال به اوج رسیدن هستند: قیمت های آنها کاهش یافته و عملکردشان به نقطه ای نزدیک شده است که برای فعالیت در مقیاس کلان لجستیک آمادگی کامل دارند. وضعیت امروز برای هوش مصنوعی، و همچنین برای شبکه حسگرهای ارزان قیمت و شبکه ارتباطی که اینترنت اشیا را پشتیبانی میکند این گونه است. یکی از فن آوری های کلیدی برای برنامه های کاربردی لجستیک، گسترش شبکه های بی سیم نسل آینده می باشد که می تواند اقتصاد و ارزش افزوده را از طریق اتصال در زنجیره تامین افزایش دهد. یکی دیگر از گرایش های مطرح شده توسط این گزارش، بلاک چین است. تکنولوژی امن پایگاه داده که بر مبنای رمزنگاری ارزهای دیجیتال نظیر بیت کوین استوار است که البته تبلیغات و وعده های زیادی در این باره وجود دارد، اما دستیابی به نفوذ آن در صنعت ممکن است چندان آسان نباشد.

 

مردم همچنان با اهمیت هستند

در نهایت، مردم اهمیت دارند. اگرچه در سال های آینده رباتیک و اتوماسیون تاثیر زیادی در لجستیک می گذارند، ولی مردم در قلب این بخش باقی خواهند ماند. نویسندگان این گزارش پیشنهاد می کنند که وظایف بسیار تکراری و شدید فیزیکی با کمک تکنولوژی انجام می شوند و مردم را قادر به انجام وظایف معنی دار تر می شوند که نیاز به مدیریت، تجزیه و تحلیل و نوآوری دارند. این امر شرکت ها را مجبور به تجدید نظر در سیاست های نیروی کار خود، یافتن راه های جذب، توسعه و حفظ افراد با مهارت های جدید و حمایت از نیروی کار فعلی لجستیک می کند.

در حالی که آخرین گزارش این مجله یک تصویر هیجان انگیز از نوآوری و تحول مبتنی بر تکنولوژی را نشان می دهد، نویسندگان معتقدند که پیش بینی ها همیشه ریسک خود را دارند. به همین دلیل است که نائب رئیس بخش نوآوری و تحقیقات روندها، راه حل ها و نوآوری مشتریان در DHL معتقد است:

 "بر اساس تجربه ما می دانیم که تاثیر برخی از روند ها تحقق نخواهد یافت. نوآوری از یک مسیر خطی پیروی نمی کند – و موفقیت برخی از روند ها بر فرهنگ و قابلیت های آنها، فناوری های پیشرفته و کسب و کارها تکیه می کند و ما باید به طور مستمر و پیشرو در زمینه توسعه این گرایش ها دخالت کنیم". جاناتان وارد

http://www.delivered.dhl.com/en/articles/2018/09/the-day-after-tomorrow.html#__prclt=9qf4BN0l

انتشار یافته در سپتامبر 2018

2019-07-07

آشنایی با مدل‎های کسب و کار پلت‎فرمی

بررسی بازار‎های اینترنتی (marketplaces) با استفاده از روش‎های ترکیبی ,Karl Taeuscher , Sven M. Laudien

چکیده

پیشرفت‎های اخیر در زمینه‎ی فناوری، موجب به وجود آمدن مدل‎های جدید کسب و کار در پلت‎فرم‎های دیجیتال شده است. برخی بازار‎های اینترنتی از قبیل Airbnb یا Uber از چنین پلت‎فرم‎هایی استفاده می‎کنند تا عرضه کنندگان و متقاضیان را با روش‎های مبتکرانه‎ی به یکدیگر مرتبط کرده و ایجاد ارزش نمایند. در حال حاضر، شرکت‎های بی‎شماری وجود دارند که ادعا می‎کنند، قادر هستند هر یک از نمونه‎های ذکر شده را با گزینه‎ی دیگری جایگزین نمایند. با این حال، آگاهی ما در زمینه‎ی ویژگی‎های این مدل از کسب و کار بسیار اندک است. در این مقاله، تلاش شده تا با ارائه‎ی یک طبقه بندی مفهومی و تجربی در زمینه‎ی مدل‎های کسب و کار پلت‎فرمی، اطلاعات کافی به مخاطب منتقل گردد. به این ترتیب، با استفاده از رویکردی مبتنی بر روش‎های ترکیبی، قالبی یک‎پارچه برای این دسته از کسب و کارها ایجاد شده و سپس، با انتخاب تصادفی یک‎صد نمونه از بازار‎های اینترنتی، محتوا و برنامه نویسی آن‎ها مورد بررسی قرار می‎گیرند. اطلاعات گرد آوری شده با استفاده از تکنیک‎های خوشه بندی و به منظور ایجاد طبقه بندی مناسب مدل‎های کسب و کار بازار اینترنتی مورد ارزیابی قرار می‎گیرند. فرآیند خوشه بندی، 6 مدل مختلف از این کسب و کارها را مشخص نموده و نشان می‎دهد که بازار‎های اینترنتی و پلت‎فرم‎های گوناگون برای ایجاد و توزیع‎ ارزش از رویکرد مشابهی تبعیت نمی‎کنند. در مطلب پیش رو، این گونه‎های متمایز، بر اساس مطالعات و یافته‎های کمی و کیفی دسته بندی شده‎اند. در ادامه خواهید دید که دو نمونه از انواع یاد شده با ویژگی‎های اقتصاد مشارکتی  مطابقت دارند. مطالعات انجام شده به منظور ایجاد یک‎پارچگی بیش‎تر در مضامین به کار رفته و مرتبط با گونه‎های سازمانی و پدیده‎های مشابه، موضوعاتی از قبیل پلت‎فرم، بازارهای اینترنتی و اقتصاد مشارکتی را مورد بررسی قرار می‎دهند.

واژه‎های کلیدی به کار رفته در این مقاله عبارتند از: مدل‎های کسب و کار (Business models)، بازار‎های اینترنتی (Marketplaces)، پلت‎فرم، رویکرد روش‎های ترکیبی (Mixed methods approach)، اقتصاد دیجیتالی (Digetal economy).

  1. مقدمه

برخی بازارهای اینترنتی از قبیل Airbnb و Uber در زمینه‎ی سازمان‎دهی فعالیت‎های اقتصادی مسیرهای تازه‎ای را گشودند که به تغییراتی اساسی منتهی شد (Parker, Van Alstyne, & Choudary, 2016). بازارهای اینترنتی، پلت‎فرم‎هایی هستند که با سرعت هر چه تمام‎تر در حال ظهور بوده (Gawer, 2014; McIntyre & Srinivasan, 2017)، و تبادلات مالی میان عرضه کنندگان و متقاضیان مستقل را ممکن و از آن‎ها پشتیبانی می‎کنند. این پلت‎فرم‎ها که با عنوان پلت‎فرم‎های معاملاتی نیز شناخته می‎شوند (Evans & Gawer, 2016) دارای ویژگی‎های کسب و کار باز بوده و برای ایجاد ارزش، ذاتاً به گروه‎های مستقل متکی هستند. پلت‎فرم‎های مذکور به واسطه‎ی دینامیک خاص خود و با تاثیر گذاری بر شبکه‎ی عرضه و تقاضا، موجب رشد سریع و تسلط بر بازار می‎گردند (Hagiu & Wright, 2015). به این ترتیب، پژوهش‎گران حوزه‎های مختلف تا حدی به تشکیلات مذکور علاقمند شده‎اند (Gawer, 2014; McIntyre & Srinivasan, 2017) که آن‎ها را به عنوان مبنای سازماندهی اقتصاد نوین قلمداد می‎کنند (Kenney & Zysman, 2016; Parker et al., 2016).

 با این حال، تا به امروز، آگاهی اندکی در زمینه‎ی پیکر بندی منحصر به فرد بازارهای اینترنتی وجود دارد. در حالی که بازارهای اینترنتی از اواخر دهه‎ی 90 میلادی (Bakos, 1998; Brunn, Jensen & Skovgaard, 2002; Ordanini & Pol, 2001; Vesa & Van Heck, 2005) توجه پژوهشگران را به خود جلب نموده‎اند، تمرکز فعلی، عمدتاً بر بازارهای اینترنتی B2B بوده و آن‎ها را به عنوان بستر مناسبی برای خرید و تامین منابع بازارهای سنتی تلقی می‎کنند (Choudhury’ Hartzel, & Konsynski, 1998; Dai & Kauffman, 2001; Giaglis, Klein, & O’Keefe, 2002). با این حال، پیشرفت‎های اخیری که در زمینه‎ی فناوری اتفاق افتاده‎اند، از قبیل روش‎های جدید جستجو و الگوریتم تطابق رشته‎ای یا انتشار گسترده‎ی دستگاه‎های تلفن همراه، این امکان را فراهم آورده‎اند که مدل کسب و کار خلاقانه‎ی بازار اینترنتی در زمینه‎های متنوعی مانند حمل و نقل (Uber)، اقامتگاه (Airbnb) و یا در حوزه‎ی مالی (Lending Club) توسعه یافته و مورد استفاده قرار گیرد. اغلب این بازارهای اینترنتی فرضیات کاملاً جدید و ارزشمندی را ارائه داده، مدل‎های درآمدزایی تازه‎ای را به کار گرفته یا با استفاده از سرمایه‎ی شخصی افراد و برای ایجاد، توزیع و جذب ارزش به وجود آمده‎اند (Parker et al., 2016).

شواهد موجود حاکی از آن است که بیش از 30 شرکت خصوصی تولید کننده‎ی بازار اینترنتی در حال حاضر، ارزشی بالغ بر یک میلیارد دلار را به خود اختصاص داده‎اند (CB Insights, 2017). با توجه به آن چه گفته شد، جای شگفتی نیست که در طول سال‎های اخیر، صدها بازار اینترنتی جدید راه اندازی شده‎اند. از آن جمله می‎توان به سرمایه گذاری‎های جدید در زمینه‎ی انواع متنوعی از Airbnb و Uber اشاره کرد. برای مثال، «Airbnb برای صرف غذا با افراد غریبه» (BonAppetour)، «Airbnb برای چاپ سه بعدی» (3D Hubs) یا «Airbnb برای توالت» (Airpnp). با این حال، در بسیاری از موارد، چنین قیاسی دارای مفهومی مبهم است. حال، علاوه بر عدم وجود آگاهی کافی از انواع مدل‎های کسب و کار مبتنی بر بازار اینترنتی، یافته‎های مربوط به جریان‎هایی از قبیل «اقتصاد مشارکتی» و «اقتصاد کاره‎ای یا گیگی» عمدتاً غیر مرتبط و مجرد باقی مانده‎اند. به این ترتیب، لازم است در زمینه‎ی پیکر بندی مدل کسب و کار مبتنی بر بازار اینترنتی و چگونگی ایجاد، توزیع و جذب ارزش از طریق آن، چشم انداز جامع‎تری ارائه گردد. پاسخ‎گویی به چنین نیازی، مستلزم تحقیق و تفحص درباره‎ی انواع گوناگون مدل‎های این کسب و کار و مطالعه‎ی اصولی عناصر آن است.

هدف از نگارش این مقاله آن است که پاسخ مناسبی برای دو پرسش عمده ارائه نماید:

1) انواع مدل‎های کسب و کار برای بازارهای اینترنتی چیست؟

2) کدام یک از ساز و کارهای ایجاد، توزیع و جذب ارزش، وجه تمایز این انواع گوناگون هستند؟

تلاش ما بر این است تا با استفاده از رویکرد روش‎های ترکیبی به این سوالات، پاسخ دهیم. به این ترتیب، قالبی یک‎پارچه ایجاد کرده‎ایم که علیرغم زمینه‎ی مدل کسب و کار، بازار اینترنتی و موضوع پلت‎فرم، در مورد شناسایی عناصر و گزینه‎های رقابتی در کسب و کار بازارهای اینترنتی به ما کمک خواهد کرد. سپس، به منظور تحلیل محتوای کیفی، از این قالب یک‎پارچه بهره جسته‎ایم تا مدل‎های کسب و کار یک‎صد بازار اینترنتی که به طور تصادفی انتخاب شده‎اند را در کنار 24 عنصر مختلف طبقه بندی کنیم. در مرحله‎ی بعد، با استفاده از تکنیک‎های تحلیل خوشه‎ای، ارتباط میان مدل‎های کسب و کار و ابعاد گوناگون آن را بررسی خواهیم کرد. گروه‎های شناسایی شده و تحلیل جامع برخی سازمان‎ها به نمایندگی از آن گروه این امکان را فراهم می‎کند تا مدل‎های کسب و کار بازار اینترنتی را به شیوه‎ای جدید طبقه بندی نموده و به روشی سیستماتیک ادراک نمائیم. تحقیق پیش رو، نشان دهنده‎ی ارزش مفهوم این مدل کسب و کار است که به عنوان بخشی از تجزیه و تحلیل انجام شده در زمینه‎ی دسته بندی و ارزیابی پلت‎فرم‎ها به کار می‎رود. طبقه بندی تجربی به روشن‎تر شدن مفاهیم فناوری نوین دیجیتال و بررسی گسترش آن در پلت‎فرم‎های گوناگون و آشنایی با ایجاد، توزیع و جذب ارزش در این پلت‎فرم‎ها کمک می‎کند. در این مقاله ارتباط موجود میان بازارهای اینترنتی و موضوع پلت‎فرم و تاثیر آن‎ها در ایجاد رویکردی جامع و یک‎پارچه در بررسی سازمان‎های جدید و امروزی مورد بازبینی قرار خواهد گرفت.

  1. فرضیه

این تحقیق در واقع، بر بازارهایی تمرکز دارد که با کمک فناوری‎های دیجیتال ایجاد شده‎اند. از آن جا که تعاریف پیشین، بیش‎تر به مفهوم فیزیکی بازار پرداخته و آن را به عنوان یک موسسه معرفی می‎کنند، در این جا تلاش خواهیم کرد تا با ارائه‎ی چهار وضعیت مختلف، بازار را به عنوان بستری برای کسب و کار معرفی نمائیم.

1) بازارهای دیجیتال ارتباط میان طرفین عرضه و تقاضا را فارغ از فرد یا سازمان بودن آن‎ها محقق نموده و این کار را در فضای دیجیتال به انجام می‎رسانند (Bakos, 1998). افراد حقیقی می‎توانند در هر دو سوی معادله‎ی عرضه و تقاضا فعالیت نموده و بنابراین، لزوماً حضور گروه‎های مختلف ضرورتی ندارد.

2) فعالان حوزه‎ی کسب و کار می‎توانند مستقیماً با یکدیگر در تعامل بوده و به انجام معاملات تجاری بپردازند. لازم به ذکر است که تعاملات مذکور دارای قابلیت‎هایی بسیار فراتر از فرآیندهای خودکار موجود در تجارت الکترونیک و بازار سهام است.

3) پلت‎فرم بازارهای اینترنتی، ساختاری سازماندهی شده و قانونی را برای معاملات شما ایجاد می‎نماید. از آن جمله می‎توان به پورتال‎های اینترنتی اشاره نمود که مجموعه‎های الگوریتمی بازارهای گوناگون را در اختیار شما قرار می‎دهد (Parker & Van Alstyne, 2015).

4) این پلت‎فرم الزاماً محصول متعلق به خود را تولید و ارائه نمی‎کند. بلکه، این امکان را فراهم می‎کند تا تولید کنندگان یا خرده فروشان دیگر بتوانند کالای خود را به واسطه‎ی این پلت‎فرم دیجیتال، ارائه کنند (Hagiu& Wright, 2015).

بازارهای اینترنتی با بازارهای الکترونیکی تفاوت دارند. در واقع، تجربه نشان می‎دهد که نوع جدید بازارهای دیجیتال در مقایسه با انواع ابتدایی بازارهای اینترنتی که عمدتاً در زمینه‎ی ایجاد معاملات کارآمدتر برای تجارت B2B فعالیت می‎کردند، بسیار مشکل آفرین‎تر عمل می‎کنند (Parker et al., 2016).

بررسی مدل‎های کسب و کار بازارهای اینترنتی، بیش از هر چیز نیازمند درک مفهوم مدل کسب و کار (BM) به عنوان یکی از واحدهای تجزیه و تحلیل است. مفهوم مدل کسب و کار (BM) ممکن است از دیگر واحدهای تجزیه و تحلیل، از قبیل استراتژی، متمایز باشد. استراتژی، در اصل، به معنای چشم انداز کلی و مسیر حرکت سازمان با توجه به عوامل داخلی و خارجی است (Zott, Amit, & Massa, 2011). این در حالی است که مدل کسب و کار ابزاری مفهومی بوده و مجموعه‎ای از عناصر و ارتباط آن‎ها با یکدیگر را به منظور حرکت در مسیر ایجاد درآمد معرفی می‎کند (Abdelkafi, Makhotin, & Posselt, 2013; Johnson, 2010; Osterwalder, 2004). مطالعات انجام شده به وسیله‎ی Tauscher و Abdelkafi در سال 2017 میلادی نشان داده‎اند که مفاهیم رقابتی متنوع موجود می‎توانند در سه گروه عمده طبقه بندی گردند. اما این امر با درک مفهوم مدل کسب و کار مغایرت دارد. همین اصل در مورد نوآوری در عرصه‎ی مدل کسب و کار نیز صادق است. این، مفهومی است که اخیراً توجه بسیاری از فعالان حوزه‎ی کسب و کار و محققین عرصه‎ی مدیریت کسب و کار را به خود جلب نموده است. با این وجود، بهتر است توجه داشته باشید که فاقد تعاریف واضح و قابل قبولی است (Spieth, Schneckenberg, & Ricart, 2014).

تحقیقات مذکور به منظور ایجاد و ارائه‎ی مفهوم مشترک و قابل قبولی از مدل کسب و کار انجام شده و تعاریف ارائه شده توسط Teece (2010) را مورد بازبینی قرار می‎دهند. او مدل کسب و کار را به عنوان «طراحی یا معماری در جهت ایجاد و توزیع ارزش و جذب مکانیزم‎های مورد استفاده تلقی می‎کند. جوهره‎ی مدل کسب و کار این است که نیازهای مشتریان و توانایی پرداختن به این نیازها را به وضوح روشن می‎کند. این، همان روشی است که توسط سازمان‎های بزرگ و در واکنش به نیازهای مشتریان و ارائه‎ی ارزش برای آن‎ها به کار گرفته می‎شود. به این ترتیب، مشتری قانع می‎گردد که در ازای ارزش ایجاد شده هزینه‎ای پرداخت نموده و به این ترتیب، با به کار گیری طرحی مناسب و بهره برداری از عناصر مختلف زنجیره‎ی ارزش، این پرداخت‎ها به سود تبدیل می‎گردند.» محققان در راستای تعریف ارائه شده، ابعاد مختلف مدل کسب و کار را به شرح زیر دسته بندی نموده‎اند (Teece, 2010):

1- ایجاد ارزش

2- توزیع ارزش

3- جذب ارزش

ایجاد الگویی مناسبی برای تجزیه و تحلیل مدل کسب و کار، مستلزم تمرکز بر عناصر اصلی و ویژگی‎های بالقوه‎ی آن است. این رویکردی مشترک در زمینه‎ی مطالعات مربوط به مدل کسب و کار تلقی می‎گردد (Laudien & Daxbock, 2016a, 2016b; Osterwalder, 2004).

این مقاله تنها به عناصری می‎پردازد که با بازارهای اینترنتی در ارتباط مستقیم هستند. انتخاب عناصر و ویژگی‎ها با تبعیت از تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی انجام گرفته است. تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی روشی است که جنبه‎های مختلف مدل کسب و کار و ویژگی‎های آن‎ها را در شرایط خاص بررسی نموده و درک جامعی از آن‎ها را محقق می‎کند (Im & Cho, 2013; Lee, Park, & Park, 2013; Peters, Blohm, & Leimeister, 2015; Pousttchi, Schiessler, & Wiedenmann, 2009). جعبه‎ی مورفولوژیکی حاصل می‎تواند با تکیه بر ساختار جدید ویژگی‎های متمایز به عنوان عاملی برای شناسایی مدل‎های کسب و کار خلاقانه مورد استفاده قرار گیرد (Kley, Lerch, & Dallinger, 2011).

این تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی، فرآیند بازبینی مکرر مدل‎های کسب و کار، پلت‎فرم‎ها و بازارهای اینترنتی، مصاحبه‎های موشکافانه و کارشناسانه و ارزیابی آن‎ها را به دنبال دارد. جدول شماره‎ی (1) خلاصه‎ای از ویژگی‎های مدل کسب و کار انتخاب شده را ارائه می‎دهد. این ویژگی‎ها حاصل بازبینی موضوع مدل‎های کسب و کار، پلت‎فرم‎ها و بازارهای اینترنتی هستند. شش ویژگی نخست، بخشی از ابعاد ارزش پیشنهادی و توزیع هستند. برخی از آن‎ها بخشی از مدل ایجاد ارزش (منابع اصلی و فعالیت‎ها) بوده و برخی دیگر نمایان‎گر ابعاد جذب ارزش (الگوی درآمد و قیمت گذاری) هستند.

جدول شماره (1) ویژگی‎های کلیدی مدل کسب و کار بازارهای اینترنتی:

 

 ویژگی‎های مدل کسب و کار

مشخصات فنی

ابعاد ایجاد ارزش

نوع پلت‎فرم

پلت‎فرم مبتنی بر وب

اپلیکیشن تلفن همراه

فعالیت‎های کلیدی

خدمات اطلاعات

اجتماع سازی

ایجاد محتوا

قیمت گذاری

قیمت ثابت

از طرف فروشنده

از طرف خریدار

مزایده

مذاکره

سیستم بازخورد

بازخورد کاربران

بازخورد بازار

هیچ کدام

ابعاد توزیع ارزش

ارزش پیشنهادی کلیدی

قیمت/هزینه/بازده

ارزش احساسی

ارزش اجتماعی

محتوای معاملات

محصولات

خدمات

نوع معاملات

دیجیتال

آف‎لاین

حوزه‎ی صنعت

عمودی

افقی

طرفین معامله

C2C

B2C

B2B

حوزه‎ی جغرافیایی

جهانی

منطقه‎ای

محلی

ابعاد جذب ارزش

جریان اصلی درآمد

حق العمل

آبونمان

تبلیغات

فروش خدمات

مکانیزم قیمت گذاری

قیمت ثابت

قیمت گذاری بازار

قیمت متغیر

تفاوت قیمت

بر اساس ویژگی

براساس موقعیت مکانی

بر اساس کمیت

هیچ کدام

منبع درآمد

فروشنده

خریدار

سوم شخص

هیچ کدام

 

 

ابعاد ایجاد ارزش بر ساز و کارها و معماری ارزش شرکت دلالت می‎کند که نهایتاً ارائه‎ی ارزش پیشنهادی را ممکن می‎سازد. به بیان دیگر، منظور، همان هماهنگی منابع و فرآیندها است (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008). ویژگی‎های مربوط به مدل کسب و کار بازارهای اینترنتی عمدتاً با توابع اصلی بازار در ارتباط هستند. از آن جمله می‎توان به ایجاد اعتماد و کمک به طرفین معامله برای کشف قیمت قابل قبول اشاره کرد (Bakos, 1998). ساز و کارهای کشف قیمت ممکن است بر اساس یک سیستم قیمت گذاری بنا شوند که در آن:

الف) ارائه دهنده‎ی پلت‎فرم ب) عرضه کننده ج) متقاضی، قیمت را تعیین می‎کنند. متناوباً، روند کشف قیمت می‎تواند حاصل مکانیزم‎های قیمت گذاری رقابتی از جمله سیستم‎های انجام مزایده باشد (Bakos, 1998). بازارهای اینترنتی پیش از هر چیز، با نظارت بر طرفین معاملات، ایجاد اعتماد می‎کنند (Pavlou & Dimoka, 2006). از این رو، این ساختار تشخیص می‎دهد که آیا طرفین معامله استانداردهای نظارتی لازم را به اجرا درمی‎آورند؟ آیا پلت‎فرم موجود قادر به فراهم کردن بستری برای نظارت استاندارد هست؟ یا این که هیچ یک از این ساز و کارها موجود نیستند؟

به علاوه، ساختار مذکور شامل نوع اصلی فناوری پلت‎فرم است (یعنی، کاملاً مبتنی بر وب یا اپلیکیشن تلفن همراه است). هنگامی که پلت‎فرم دیجیتال به عنوان یکی از کانال‎های توزیع ارزش پیشنهادی شرکت عمل کند، می‎تواند به عنوان بخشی از ابعاد ارزش پیشنهادی و توزیع نیز قلمداد گردد (Osterwalder, 2004). با این حال، از آن جا که فناوری پلت‎فرم، اغلب معرف منابع اصلی بازارهای اینترنتی است، به عنوان بخشی از ابعاد ایجاد ارزش مورد توجه قرار می‎گیرد. نهایتاً، خدمات اطلاعات، اجتماع سازی، یا ایجاد محتوا می‎توانند وجه تمایز فعالیت‎های اصلی شرکت را رقم بزنند (Choudary, 2015). 

خدمات اطلاعات به معنای تجزیه و تحلیل و تجسم داده‎های مربوط به معاملات برای فروشندگان است. ایجاد محتوا، شامل فعالیت‎هایی از قبیل همکاری در طراحی پروفایل فروشندگان، تهیه یا بهبود تصاویر و فهرست‎بندی‎ها یا انتخاب فهرست‎ها به شیوه‎ای موثر است. ارائه و توزیع ارزش شامل عناصری است که برای مشتریان هدف، ارزش تولید می‎کنند. برای درک بهتر می‎توان انواع طبقه بندی تجربی ارزش را به قرار زیر برشمرد:

الف) ارزش سودمندگرایی از طریق قیمت، هزینه یا سایر مزایای بهره وری

ب) ارزش عاطفی از طریق بهبود تجربه‎ی کاربری و چشم انداز متاثر از بازار اینترنتی

ج) ارزش اجتماعی از طریق تعامل با دیگر طرفین بازار. ارزش ایجاد شده در این گروه، بیشتر به نوع تبادلات (دیجیتال یا آف‎لاین) و محتوای تبادلات (محصول یا خدمات) بستگی دارد (Wirtz, 2015).

فارغ از نوع محصول یا خدمات ارائه شده، یعنی محصولات فیزیک (مثل لوازم خانگی)، محصولات دیجیتال (مثل موسیقی)، خدمات آن‎لاین (مثل آموزش از راه دور) یا خدمات آف‎لاین (مثل حمل و نقل)، ترکیب ویژگی‎های مذکور به شما کمک خواهد کرد.

لازم است تا ابعاد یاد شده مشخص کنند که بازار اینترنتی در یک‎پارچه سازی بازار به صورت افقی یا عمودی دخیل بوده است (Dai & Kauffman, 2001). علاوه بر این، تعیین محدوده‎ی جغرافیایی (Schief, Pussep, & Buxmann, 2013) و دسته بندی نوع بازار به مفهوم C2C، B2C، و B2B نیز ضرورت دارد.

ابعاد جذب ارزش یا فرمول سود (Baden-Fuller & Mangematin, 2013) به مشتریان بستگی داشته و میزان درآمد و سود حاصله را مشخص می‎کند (Abdelkafi & Tauscher, 2016; Teece, 2010). گزینه‎های رایج جریان درآمد در بازارهای اینترنتی می‎توانند شامل مدل‎های مختلفی نظیر حق کمیسیون، حق اشتراک، تبلیغات یا فروش خدمات باشند (Schlie, Rheinboldt, & Waesche, 2011).

مدل قیمت گذاری شامل نرخ ثابت، نرخ بازار و نرخ متغیر بوده و مبتنی بر ویژگی‎های ارائه شده است. یعنی، با در نظر گرفتن نوع کاربران و نوع خدمات تفاوت می‎کند (Osterwalder, 2004). مدل کسب و کار بازارهای اینترنتی، اغلب، بر اساس تصمیمات مالی و در جهت کسب درآمد و توسط عرضه کنندگان، متقاضیان و یا سوم شخص تعیین می‎گردد (Tauscher & Chafac, 2016). از آن جا که در حال حاضر بر روی استارتاپ‎ها تمرکز داریم، گزینه‎ی «هیچ کدام» را برای این دسته از شرکت‎ها در نظر گرفته‎ایم که هنوز از طریق ارائه‎ی خدمات، موفق به کسب درآمد نشده‎اند.

  1. روش شناسی

ما تصمیم گرفته‎ایم که برای درک بیش‎تر و عمیق‎تر این مطلب از رویکرد روش‎های ترکیبی استفاده کنیم (Tashakkori & Teddlie, 2003). رویکرد روش‎های ترکیبی به طور قابل توجهی با رویکردهای تحقیقاتی کمی و کیفی متفاوت بوده و با ترکیب هر دو روش یاد شده مجموعه‎ای از ایده‎ها و شیوه‎های منحصر به فرد را ارائه می‎کند (Creswell & Plano Clark, 2007; Denscombe, 2008; Creswell, 2014). چنین رویکردی، خصوصاً از نظر دقت اطلاعات سودمندتر بوده و با ترکیب روش‎های گوناگون تحقیقاتی موفق می‎گردد تا از یک پدیده‎ی نوظهور تصویر جامع‎تری در اختیارمان قرار دهد (Collins, Onwuegbuzie & Sutton, 2006).

بهره مند شدن از چنین مزایایی نیازمند به کار گیری اصول خاصی است. ابتدا، لازم است بدانید که رویکرد روش‎های ترکیبی از هر دو روش کمی و کیفی استفاده نموده و آن‎ها را در پروژه‎ی تحقیقاتی مشابه ترکیب می‎کند. دوم، ترتیب عناصر موثر در تحقیقات کمی و کیفی به وضوح تعیین شده و مثلث سازی اطلاعات به صراحت مشخص شده است (Denscombe, 2008).

در این جا، ما با پیروی از رویکرد Hartmann، Zaki، Feldmann، و Neely (2014) تکنیک نمونه برداری خود را پیاده کرده‎ایم. اطلاعات شرکت‎های پیش رو، از پایگاه داده‎های AngelList (www.angellist.com/marketpleces) گرفته شده است. این پایگاه، شبکه‎ای از کارآفرین‎ها و سرمایه گذاران کوچک را گردآوری نموده که با ایجاد پروفایل در وب سایت خود، امکان بازدید توسط سرمایه گذاران، کارمندان بالقوه و سایر سهام‎داران مورد نظر را افزایش داده‎اند. از آن جا که توجه ما به مدل‎های کسب و کار بازار اینترنتی و نه انواع سازمانی مورد استفاده‎ی آن است، تمرکز بر تحقیقات تجربی مربوط به سرمایه گذاری‎های کوچک این امکان را فراهم می‎کند تا تفکیک پدیده‎ی مورد نظر به بهترین نحوی انجام پذیرد. بنگاه‎های کارآفرینی کوچک برای تجزیه و تحلیل و خوشه بندی مدل‎های کسب و کار مناسب هستند. زیرا، اغلب آن‎ها معمولاً تنها از یک مدل کسب و کار تبعیت می‎کنند. این در حالی است که شرکت‎های بزرگ‎تر، اغلب، مجموعه‎ای از چندین مدل کسب و کار را مورد استفاده قرار می‎دهند (Sabatier, Mangematin, & Rousselle, 2010).

نمونه‎ی مورد استفاده‎ی ما شامل آن دسته از سرمایه گذاری‎های کوچکی است که در پایگاه اطلاعاتی AngelList تحت عنوان بازار اینترنتی رده بندی شده‎اند. به این ترتیب، با استفاده از خدمات random.org فهرستی تهیه کرده‎ایم و یک‎صد شرکت برتر این فهرست تصادفی را به عنوان نمونه‎ی تحقیقاتی برگزیده‎ایم. در طی این فرآیند، ما مجموعاً 69 شرکت را به دلیل عدم تطابق با تعریف بازارهای اینترنتی (از قبیل خرده فروشی‎ها) یا عدم ارائه‎ی اطلاعات کافی در زمینه‎ی ویژگی‎های مدل کاربردی، به ناچار از این مطالعه کنار گذاشتیم. البته، به ازای هر یک از موارد حذف شده، شرکت دیگری را از فهرست برگزیده و به مجموع نمونه‎ها اضافه کردیم.

لازم به ذکر است که کسب اطلاعات معتبر درباره‎ی بنگاه‎های سرمایه گذاری کوچک، تعهدی دشوار است. زیرا، ساختار و پرسش‎های ارائه شده نیازمند دانشی در زمینه‎ی تعاریف زیربنایی و ایجاد تداوم در مجموعه‎ی اطلاعات است. بنابراین، تصمیم بر این شد که اطلاعات را با اتکا به خود و با استفاده از منابع ثانویه جمع آوری نمائیم. رویکرد مذکور از تحقیقات تجربی در مدل‎های کسب و کار پیروی می‎کند (Zott & Amit, 2008). داده‎ها برگزیده از وب سایت شرکت‎ها، پایگاه‎های اطلاعاتی آن‎لاین و مقالات مندرج در روزنامه‎ها و مجلات بودند. در صورت تغییر مدل کسب و کار با مرور زمان، ما بدون توجه به مدل کسب و کار پیشین از آخرین اطلاعات استفاده کردیم. تحقیقات قبلی نشان داده‎اند که این روش تحلیل برای بررسی مدل‎های کسب و کار بنگاه‎های سرمایه گذاری کوچک معتبر است (Hartmann et al., 2014).

نهایتاً، در طی ماه‎های ژوئیه و سپتامبر 2015، موفق شدیم 460 سند مختلف را شناسایی، گردآوری و ارزیابی نمائیم. در مطلب پیش رو، مطالعه را با تجزیه و تحلیل مفهوم کیفی آغاز نموده و مشاهدات خود را با توجه به متغیرهای انتخاب شده برنامه نویسی کردیم (به بخش 2 مراجعه شود.)

برای تشخیص این که ویژگی‎های ارائه شده در جدول شماره‎ی (1) بخشی از مدل کسب و کار شرکت مربوطه هستند، هر یک از مشخصات آن جدول را به عنوان یک متغیر دوتایی معرفی نمودیم. اسناد تعیین شده توسط دو برنامه نویس مستقل و آگاه در زمینه‎ی موضوعات مربوطه بررسی شده‎اند تا درباره‎ی ویژگی‎های خاص ساختار مذکور اظهار نظر نمایند. برای مستند سازی فرآیند برنامه نویسی و بازیابی برنامه‎های کد گزاری شده از نرم افزار MaxQDA 11 بهره جُستیم. با توجه به انحصاری بودن اغلب محاسبات، تعیین ارزش پیشنهادی اصلی و فعالیت‎های کلیدی در همه‎ی موارد ممکن نبود. در صورت بروز چنین مشکلی، هر کدام از موارد یاد شده به صورت جداگانه رمز گذاری شدند. حاصل کار این بود که برخی از شرکت‎ها برای انجام محاسبه از هیچ متغیر رمز گذاری شده‎ی مثبتی برخوردار نبوده و بعضی از آن‎ها دارای بیش از یک متغیر بودند.

پس از رمز گذاری تمامی اسناد مرتبط با یک شرکت فعال در حوزه‎ی بازارهای اینترنتی، اطلاعات مربوط به هر گروه بررسی شده و در صورت فقدان اطلاعات درباره‎ی هر یک از متغیرها، اسناد مربوطه به دقت مورد ارزیابی قرار گرفته و در صورت لزوم، منابع دیگری به تحقیق ضمیمه شدند. حاصل فرآیند برنامه نویسی، یک پایگاه اطلاعاتی متشکل از متون مربوط به مدل کسب و کار و متغیرهای باینری به دست آمده از یک‎صد شرکت فعال در حوزه‎ی بازارهای اینترنتی است.

در مرحله‎ی بعد، با استفاده از رویکرد کمی، اطلاعاتی که به صورت دستی جمع آوری شده بودند را با تکنیک‎های خوشه‎ای متنوعی بررسی نمودیم. کشف الگوی پراکندگی و شناسایی ارتباطات جالب میان محاسبات مربوط به اطلاعات از جمله اهداف تجزیه و تحلیل خوشه‎ای بوده است. علاوه بر این، روش مذکور، شناسایی گونه‎های ایده‎آل یک گروه مشابه را نیز پشتیبانی می‎کند (Ketchen & Shook, 1996).

در ابتدا، بر شناسایی تعدادی از خوشه‎ها (یعنی، انواع مدل‎های کسب و کار بازار اینترنتی) تمرکز شده است. ما با تبعیت از نظریات Ketchen و Shook در سال 1996 میلادی، و با استفاده از روش خوشه بندی سلسله مراتبی و مشاهدات بصری دندروگرام، تعداد و سلسله مراتب خوشه‎ها را تعیین کردیم. واکاوی به روش خوشه بندی سلسله مراتبی Agglomerative شامل یک مجموعه‎ی اولیه از 82 متغیر دو تایی است که برخی از آن‎ها به دلیل عدم وجود متغیرهای مربوطه یا وجه تمایز اندک از تحقیق حذف شدند. ما با استفاده از مقیاس اقلیدسی به عنوان معیار اندازه گیری فاصله، روشی را انتخاب کردیم که همگنی خوشه‎ها را به حداکثر می‎رساند.

از این میان، با پیروی از توصیه‎هایKetchen  و  Shook(1996) با اعمال خوشه بندی غیر سلسله مراتبی برای شناسایی 6 خوشه اقدام نمودیم. روش خوشه بندی غیر سلسله مراتبی با هدف ایجاد راه‎کارهای بهینه، مجموعه‎ای از اطلاعات را به تعدادی خوشه‎های از پیش تعیین شده تقسیم می‎کند. در این روش بر خلاف روش سلسله مراتبی، خوشه‎ها در طی فرآیند بازآرایی می‎گردند. ما از روش خوشه بندی K-میانگین بهره گرفتیم. در این روش، n مشاهدات به k خوشه‎ها تقسیم شده و هر یک از مشاهدات متعلق به خوشه‎ای با نزدیک‎ترین میانگین آن است. مرکز هر یک از خوشه‎های k می‎تواند بعدها به عنوان یک خوشه‎ی ایده‎آل مورد بررسی قرار گیرد. به منظور کشف و انتخاب مجموعه‎ی محدودی از متغیرهای خوشه بندی K-میانگین، رویکرد‎های تحلیلی و تجربی را در هم آمیختیم. به این ترتیب، لازم بود تا محققین تنها متغیرهایی را انتخاب کنند که به باور آن‎ها به تعیین خوشه بندی اصلی داده‎ها کمک خواهند کرد (Milligan, 1995). سپس، بر اساس تعداد خوشه‎ها و متغیرهای از پیش تعیین شده، تقسیم بندی مربوط به واکاوی خوشه‎ی K-میانگین را به انجام رساندیم.

  1. ویژگی‎های نمونه و متغیرهای اصلی خوشه بندی

این 100 شرکت به طور مساوی در چندین حوزه فعالیت دارند که بیش‎ترین سهم در صنعت مهمان نوازی (13%)، خدمات حرفه‎ای تحویل کالا (12%)، کالاهای صنعتی (11%)، کالاهای مصرفی (10%)، و آموزش (9%) بوده است. از یک‎صد بازار مذکور، 90 نمونه کم‎تر از 50 نفر کارمند داشته‎اند. یعنی، نیمی از این شرکت‎ها با کم‎تر از 10 کارمند فعالیت می‎کنند. اغلب شرکت‎های یاد شده بین سال‎های 2010 تا 2013 میلادی تاسیس شده و تنها 15 شرکت، قبل یا بعد از این تاریخ به ثبت رسیده‎اند. نمونه‎ی مذکور، شامل فعالیت‎های تقریباً مساوی در حوزه‎ی محصولات فیزیکی (28)، خدمات آف‎لاین (28)، و خدمات دیجیتال (30) بوده و سهم عمده‎ی خدمات آف‎لاین پس از سال 2010 میلادی تاسیس شده است. در مقایسه، بازارهای اینترنتی فعال در زمینه‎ی محصولات دیجیتال، گروه کوچکی هستند که قدیمی‎ترین آن‎ها در سال 2011 میلادی تاسیس شده است. ارزش پیشنهادی این بازارها نسبتاً متمرکز هستند: 75 درصد از شرکت‎های نمونه، از طریق افزایش بهره‎وری یا صرفه جویی در هزینه‎ها ایجاد ارزش می‎کنند. با توجه به طرفین معامله، تنها 8 بازار از نظر کسب و کار با یکدیگر تطابق داشته‎اند (B2B). این موضوع با تعریف ما از بازارهای اینترنتی و حذف محصولات استاندارد شده و خودکار  (برای مثال، بازار سهام)، هم‎سویی دارد. اکثر شرکت‎های این نمونه (60%) با الگوی خریداران و فروشندگان شخصی مطابقت دارند (C2C). در نیمی از بازارهای C2C، بخش‎های مربوط به مشتری می‎تواند با فروشنده هم‎پوشانی داشته باشد. یعنی، یک مشتری می‎تواند هم‎زمان به عنوان فروشنده یا برعکس رفتار نماید. یک سوم بازارها هم با الگوی بنگاه با مصرف کننده (B2C) تطابق داشته‎اند. متغیرهای موجود در ابعاد جذب ارزش نشان می‎دهند که 72 درصد از بازارها از محل حق العمل کاری و دریافت کمیسیون کسب درآمد می‎کنند. 22 درصد از این شرکت‎ها از محل هزینه‎های آبونمان و اشتراک مخاطبین، 3 درصد از محل تبلیغات و 2 درصد با استفاده از سایر موارد به کسب درآمد می‎پردازند. 10 نمونه از شرکت‎های یاد شده، هزینه‎ی کمیسیون را با هزینه‎های مربوط به اشتراک تلفیق نموده‎اند. با این وجود، 9 درصد از شرکت‎های مورد بررسی، در حال حاضر دارای هیچ جریان درآمد مشخصی نیستند. جدول شماره‎ (2) خلاصه‎ای از ترکیبات مشاهده شده را از منظر هر دو سوی عرضه و تقاضا (هزینه‎ی کمیسیون، هزینه‎ی اشتراک، یا هیچ هزینه‎ای) ارائه داده و جریان درآمد را از طریق بخش کاربری بررسی می‎نماید. دریافت کمیسیون برای بازارهای C2C (79%) و برای B2C (70%) نخستین گزینه به شمار می‎رود. بازارهای B2B کم‎تر به دریافت کمیسیون مبادرت ورزیده (33%) و بیش‎تر بر هزینه‎ی اشتراک تمرکز دارند (66%). این در حالی است که آمارهای توصیفی ارائه شده دارای مفهوم خاصی نبوده و تنها به عنوان شاخص کلی جمعیت بازارهای اینترنتی عمل می‎کنند.

اغلب شرکت‎های مذکور، سیستم‎هایی را برای بازبینی و نظارت بر عناصر موثر در ایجاد ارزش فراهم نموده‎اند. مطالعات حاکی از آن است که به کار گیری سیستم نظارت در بازارهای خدماتی (74%) نسبت به بازارهای حوزه‎ی محصولات (40%) رایج‎تر است. بازارهای حوزه‎ی آموزش، خدمات طراحی و خدمات خانگی بالاترین سهم را در استفاده از سیستم نظارت به خود اختصاص داده‎اند. در 80 درصد موارد، این سیستم نظارتی تنها به طرف خریدار اجازه می‎دهد تا فعالیت طرف فروشنده را ارزیابی نماید. دیدگاه‎های ارائه شده توسط 14 درصد از تامین کنندگان بازار، خارج از حد انتظار است. بازارها به طور معمول از فرآیند انتخاب قیمت حمایت نموده و به این ترتیب، ایجاد ارزش می‎کنند. در 68 درصد از شرکتهای نمونه، طرف فروشنده مسئول تعیین قیمت است. در 15 مورد، این ارائه دهنده‎ی پلت‎فرم است که قیمت را مشخص می‎نماید. از طرف دیگر، تعیین قیمت از طریق مذاکره (8 مورد)، مزایده (7 مورد) و یا مشخص کردن قیمت توسط خریداران (4 مورد) است.

نخستین مرحله‎ی خوشه بندی و واکاوی‎های مفهومی، متغیرهای کلیدی را برای ادامه‎ی فرآیند خوشه بندی مشخص کردند. این متغیرها بر اساس ویژگی‎های 5 مدل کسب و کار متفاوتی تعیین شده‎اند که در جدول شماره‎ی (1) ارائه می‎شوند:

  1. محتوای معامله (محصول یا خدمات)
  2. نوع معامله (دیجیتال یا آف‎لاین)
  3. طرفین معامله (C2C، B2C، B2B)
  4. فعالیت کلیدی (اجتماع سازی)
  5. منبع درآمد (خریداران یا تامین کنندگان)

لازم است توجه داشته باشید که تمرکز ما تنها بر ویژگی‎هایی بوده است که به نظر می‎رسد وجه تمایز عمده‎ای را ایجاد نموده و امکان تفاسیر متنوعی را ارائه می‎دهند. از آن جا که برخی شرکت‎ها از هیچ یک از طرفین فروشنده و خریدار کسب درآمد نکرده‎اند، مشخص نیست که درآمد خود را از طرفین دیگری هم‎چون تبلیغ کنندگان کسب نموده‎اند یا اساساً منبع درآمد مشخصی نداشته‎اند. به علاوه، مشخصه‎ی «اجتماع سازی» در زمینه‎ی فرآیند برنامه نویسی ویژگی «فعالیت کلیدی» از اعتبار بالایی برخوردار است. از آن جا که ویژگی‎های مذکور شامل اطلاعاتی است که بر ایجاد اجتماعی فعال از کاربران توسط شرکت تمرکز دارد، این متغیر به وسیله‎ی مطالعه در زمینه‎ی پلت‎فرم شبکه‎های اجتماعی ارزیابی شده است.

در مورد ویژگی‎های محتوای معامله، نوع معامله و طرفین معامله تنها گزینه‎ی غالب انتخاب شد. از این رو، این ویژگی‎ها می‎توانند به صورت متغیرهای مستقل مورد توجه قرار بگیرند. در مجموع، فرآیند تکراری خوشه بندی این امکان را فراهم می‎کند تا 6 متغیر مستقل شناسایی گردند.

جدول شماره‎ی (2): منابع و جریان درآمد بازارهای اینترنتی

مجموع

 

 

 

 

متقاضی

 

 

 

 

آزاد

حق اشتراک

 

کمیسیون

 

 

60

4

48

1

1

9

کمیسیون

عرضه کننده

10

 

5

2

 

0

حق اشتراک

 

25

 

12

 

1

12

آزاد

 

95*

 

69

 

4

22

مجموع

 

[2]

  1. طبقه بندی مدلهای کسب و کار بازار اینترنتی

ویژگی‎های شناسایی شده با قدرت تفکیک پذیری بالا، متعاقباً برای تعیین خوشه‎ها مورد استفاده قرار گرفته‎اند. آزمایش بصری دندروگرام خوشه بندی سلسله مراتبی agglomerative راه‎کاری با 6 خوشه را ارائه می‎دهد. در راه حل خوشه بندی، هر یک از 100 شرکت مذکور به یکی از خوشه‎ها تعلق دارند. این در حالی است که تنها 8 شرکت در فاصله‎ی 1.3 بالاتر از مرکز خوشه قرار دارند. جدول شماره‎ی (3) فهرستی از مراکز هر یک از خوشه‎ها را در ارتباط با ویژگی‎های منتخب ارائه می‎دهد. سپس، با انتخاب الگوریتم‎های مختلف خوشه بندی و ترکیب متغیرها بر اساس توصیه‎های Leask و Parker (2007)، اعتبار و ثبات راه‎کار 6 خوشه‎ای را آزمودیم.

ترکیب یک متغیر (حذف طرفین  و فعالیت کلیدی بازار اینترنتی) به راه‎کاری با 7 خوشه منتهی شد. با این حال، در این مورد، یک خوشه تنها شامل 6 شرکت بوده که تفسیر معنا داری را ارائه نمی‎دهد. انجام یک آزمایش آرنجی (elbow) (Mijjigan, 1995) ثابت کرد که راه‎کار 6 خوشه‎ای بر دیگر روش‎ها ارجحیت دارد. نهایتاً، ارتباط راه‎کار خوشه بندی با هر یک از خوشه‎ها را ثابت کردیم. برای هر یک از خوشه‎ها یک مطالعه‎ی موردی کوچک درباره‎ی یکی از شرکت‎ها به نمایندگی از سایرین انجام داده و آمار توصیفی را به کل گروه تعمیم دادیم. در هر یک از موارد، آمار به دست آمده دارای مفاهیمی معنادار و هم‎سو با  مدل کسب و کار بودند.

جدول شماره‎ی (3): واکاوی میانگین-K مرکز فنی خوشه با 6 متغیر مستقل.

مراکز فنی 6 خوشه                                  ویژگی‎های مدل کسب و کار         ابعاد مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

1

1

1

0

0

0

خدمات

محتوای معامله

0

0

0

1

1

1

محصول

 

0

1

0

0

1

0

دیجیتال

نوع معامله

1

0

1

1

0

1

آف‎لاین

 

0

0

0

0

0

0

B2B

طرفین معامله

0

0

1

1

0

0

B2C

 

1

1

0

0

1

1

C2C

 

0

1

0

1

1

0

اجتماع سازی

فعالیت کلیدی

1

1

1

1

0

1

تامین کننده

منبع درآمد

0

0

0

0

0

0

خریدار

 

 

اساساً به کمک واکاوی مراکز کاربردی و فنی آن‎ها توانستیم این 6 خوشه را دسته بندی کنیم. معلوم شد که مدل‎های کسب و کار مبتنی بر خدمات و محصول دارای وجه تمایزات کاملاً مشخصی هستند. از این میان، دو خوشه بر معاملات دیجیتالی و چهار خوشه بر معاملات فیزیکی تمرکز داشتند. در نتیجه، هر یک از خوشه‎ها به وضوح می‎توانند با یکی از انواع محتوای معاملات مرتبط باشند: مرکز خوشه‎های 1 و 3 با محصولات فیزیکی، خوشه‎ 2 با معاملات محصولات دیجیتال، 4 و 6 با خدمات آف‎لاین و 5 با خدمات آن‎لاین.

هم‎چنین، متغیر طرفین بازار نیز در تشکیل خوشه تاثیر به سزایی دارند. جالب این جا است که همه‎ی مراکز در معاملات B2C (3 و 4) یا C2C قرار دارند. مراکز یاد شده در مورد مشخصات کلی شرکت‎های داخل خوشه تصور خوبی ارائه می‎دهند. با این وجود، این به آن معنی نیست که تمام شرکت‎های موجود در این خوشه از ویژگی‎های خاصی تبعیت می‎کنند. برای آشکار شدن تفاوتهای اصلی این 6 خوشه، تصویر شماره‎ی (1) آن‎ها را به عنوان یک ماتریس نمایش داده که بر روی یکی از محورها ترکیب محتوا و نوع معامله و روی محور دیگر، نوع طرفین بازار را نشان می‎دهد. در این تصویر، مرکز فنی هر یک از خوشه‎ها با یک رنگ مشخص شده‎اند. سایه‎ی همان رنگ، گستردگی فرم‎های دیگر در همان خوشه را نشان می‎دهد. برای مثال، خوشه‎ی شماره‎ی 5 عملاً معرف خدمات آن‎لاین C2C است. با این حال، این خوشه هم‎چنین شامل شرکت‎های ارائه دهنده‎ی خدمات آن‎لاین B2B و B2C نیز هست. از قرار معلوم، خوشه‎های 1 و 2 و 3 از این نظر تا حدودی هم‎پوشانی دارند.

اجتماع سازی نیز از جمله متغیرهای دیگری است که در تشکیل خوشه تاثیری به سزا دارد. بر خلاف چهار خوشه‎ی باقیمانده، اغلب شرکت‎های موجود در خوشه‎های 2 و 3 بر فعالیت‎های مبتنی بر اجتماع سازی تمرکز عمده‎ای دارند. در نهایت شگفتی، فرآیند خوشه سازی مذکور از منبع درآمد یا عوامل مجزا کننده بهره‎ای نگرفته است. در این جا، همه به غیر از مرکز خوشه‎ی 2 از گزینه‎ی یکسانی تبعیت می‎کنند. یعنی، تنها این فروشنده در ازای خدمات مذکور پرداخت انجام می‎دهد. با این که مرکز خوشه‎ی 2 نشان می‎دهد که شرکت‎های این خوشه از هیچ یک از طرفین بازار، پولی مطالبه نمی‎کند، تجزیه و تحلیل دقیق حاکی از آن است که این شرکت‎ها به طور مساوی میان چندین منبع درآمد (از جمله شخص ثالث) گسترش یافته‎اند. در واقع، تنها یکی از شرکت‎های خوشه‎ی 2 به هیچ عنوان از منابع درآمد قابل مشاهده‎ای استفاده نمی‎کند.

تصویر شماره‎ی (1): طرح کلی محتوای معاملات، نوع معاملات (ترکیبی) و طرفین بازار در خوشه‎ها

 

 

برای تفسیر 6 خوشه‎ی یاد شده، با کمک واکاوی شرکت‎های فعال در بازارهای اینترنتی خوشه‎های مربوطه، ویژگی‎های هر یک از انواع مدل‎های کسب و کار را از نظر کمی  ارزیابی کردیم.

آمار توصیفی ارائه شده، میانگین همه‎ی شرکت‎های هر یک از خوشه‎های جدول شماره‎ی 4 (ایجاد ارزش)، جدول شماره‎ی 5 (توزیع ارزش) و جدول شماره‎ی 6 (جذب ارزش) هستند. اولین ستون هر یک از جداول معرف 14 ویژگی مدل کسب و کاری است که در جدول شماره‎ی 1 مشخص شده‎اند. ستون دوم، نشان دهنده‎ی مشخصات این صفات است. از میان 43 خصوصیت اصلی، دو متغیر را حذف کردیم. به این دلیل که برآورد کردن آن‎ها به روشی قابل اعتماد بسیار دشوار بود. این دو متغیر عبارتند از : فروش خدمات (جریان اصلی درآمد)، و هیچ کدام (تبعیض قیمت). از آن جا که شناسایی جریان اصلی درآمد و سیستم تبعیض قیمت، همیشه ممکن نیست، ما متغیری را با ارزش ترکیبی «هیچ کدام/غیره» ایجاد کردیم. متغیر جریان درآمد شامل آن دسته از شرکت‎هایی است که عمدتاً از فروش خدمات بهره می‎برند. در عین حال، در مورد جریان درآمد توضیح این است که، برای معرفی شرکت‎هایی که بیش از یک منبع درآمد اصلی دارند، متغیر ترکیبی را اضافه کردیم. به علاوه، مانند تصویر شماره‎ی (1)، محتوای معامله را با نوع معامله ترکیب نمودیم. ستون‎های بعدی نمایان‎گر آن دسته از شرکت‎هایی هستند که متغیر خاص آن‎ها مثبت بوده است. برای مثال، ارزش پیشنهادی اصلی 91 درصد از شرکت‎های موجود در خوشه‎ی 1، قیمت، هزینه یا مزایای بهره‎وری بوده و صد درصد از شرکت‎ها محصولات فیزیکی را ارائه می‎دهند. کلیه‎ی مقادیر این درصدها گرد شده و به صورت عدد صحیح درآمده‎اند. بنابراین، الزاماً و صد درصد دقیق نیستند. لطفاً توجه داشته باشید که مقادیر مربوط به پراکندگی ویژگی‎های مدل کسب و کار، نمادین بوده و با توجه به ابعاد نمونه به لحاظ آماری حائز اهمیت نیستند.

جدول شماره‎ی 4: عوامل موثر در مدل کسب و کار برای ایجاد ارزش. کلیه‎ی ارزش‎ها درصدی از کل شرکت‎های خوشه را به خود اختصاص می‎دهند.

خوشه                                                       ویژگی‎ها و مشخصات مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

0.48

0.25

0.58

0.50

0.25

0و36

اپلیکیشن تلفن همراه

نوع پلت‎فرم

0.52

0.75

0.42

0.50

0.75

0.64

پلت‎فرم خالص وب

 

0.28

0.39

075

0.17

0.25

0.45

خدمات اطلاعات

فعالیت کلیدی

0.12

0.57

0.08

0.58

0.75

0.09

اجتماع سازی

 

0.04

0.11

0.08

0.25

0.17

0

ایجاد محتوا

 

0.73

0.64

0.67

0.85

0.55

0.50

توسط فروشنده

تعیین قیمت

0

0.04

0

0.08

0.18

0

توسط خریدار

 

0.15

0.21

0.17

0

0.18

0.08

ثابت (توسط پلت‎فرم)

 

0.08

0.04

0.08

0

0.09

0.25

مزایده

 

0.04

0.07

0.08

0.08

0

0.17

مذاکره

 

0.64

0.50

0.58

0.33

0.25

0.55

نظارت کاربر

سیستم نظارتی

0.08

0.11

0

0

0

0.27

نظارت توسط پلت‎فرم

 

0.28

0.39

0.42

0.67

0.75

0.27

هیچ کدام

 

 

خوشه‎ی 1 شامل بازارهای اینترنتی ارائه دهنده‎ی محصولات فیزیکی است. دو سوم شرکت‎ها انجام معامله بین دو فرد حقیقی (C2C) را تسهیل می‎کنند. این در حالی است که یک سوم باقی مانده، معاملات بنگاه‎ها و مراکز کسب و کار با یکدیگر را آسان می‎کنند. اکثریت بازارهای اینترنتی (64%) موجود در این خوشه در زمینه‎ی مبادله‎ی محصولات صنعتی فعالیت می‎کنند. بنابراین، این بازارهای اینترنتی به منظور تسهیل جستجو و مذاکرات تلاش می‎کنند تا بر روی استاندارد سازی و کالیبراسیون تمرکز نمایند. این پلت‎فرم برای فروشندگان حقیقی بازار بزرگی از خریداران بالقوه را ایجاد نموده و دسترسی به آن‎ها را ممکن می‎سازد. 91 درصد از شرکت‎های نمونه‎ی موجود در این خوشه از این پلت‎فرم در جهت افزایش بازده و رقابت در قیمت استفاده می‎کنند. دو سوم شرکت‎ها از دریافت کمیسیون درآمد حاصل می‎کنند. یک چهارم از آن‎ها هم درآمد خود را از طریق دریافت حق اشتراک به دست می‎آورند. این حق اشتراک‎ها غالباً برای ارائه‎ی خدمات بیش‎تر، افزایش نرخ بازدید یا دسترسی به اطلاعات مشتری از طرف فروشنده گرفته می‎شوند. واضح است که تمام مدل‎های دریافت حق اشتراک بر اساس ویژگی‎های گوناگون خدمات ارائه شده دارای نرخ‎های متفاوتی هستند. مثال روشن این موضوع، شرکت Beepi است که استارتاپ ارائه دهنده‎ی اتومبیل‎های دست دوم است. ما این نوع مدل کسب و کار را به واسطه‎ی ویژگی‎های خوشه، تحت عنوان «معاملات محصولات پر بازده» نام نهادیم.

خوشه‎ی 2 حاوی استارتاپ‎هایی است که عمدتاً در زمینه‎ی اجتماع سازی حول محور محصولات فعالیت دارند. این شامل صد درصد بازارهای اینترنتی مرتبط با محصولات دیجیتال است که دو سوم شرکت‎های این خوشه را به خود اختصاص می‎دهند. یک سوم باقی مانده، شرکت‎هایی هستند که در زمینه‎ی تبادل محصولات فیزیکی فعالیت می‎کنند. این بازار اینترنتی عمدتاً به وسیله‎ی تشکیل و توسعه‎ی اجتماعی از افراد فعال و هم‎فکر (67%) برای کاربران ایجاد ارزش می‎کنند. بنابراین، مدل کسب و کار مربوط به آن را میتوان تحت عنوان «اجتماع محصولات دیجیتالی» توصیف کرد. این در حالی است که اغلب معاملات انجام شده (83%) بین افراد حقیقی بوده و 17% از شرکت‎های خوشه از مدل B2C تبعیت می‎کنند. در اغلب موارد، (69%) این بازار از طریق دریافت حق کمیسیون کسب درآمد می‎کنند.  با توجه به کالاهای دیجیتال با محدودیت مرزهای جغرافیایی مواجه هستند، این خوشه بالاترین سهم بازارهای اینترنتی فعال جهانی را به خود اختصاص می‎دهد. جالب این جا است که این خوشه شامل بالاترین سهم بازارهایی است که در آن خریداران تعیین کننده‎ی قیمت هستند. با این خوشه را با توجه به متغیر غالب آن، «اجتماع محصول» نام گذاری کردیم.

جدول شماره‎ی (5): پراکندگی شرکت‎های خوشه از نظر توزیع ارزش.

 

 

 

 

 

خوشه

 

مشخصات و ویژگی‎های مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

0.88

0.75

0.83

0.42

0.58

0.91

قیمت/هزینه/بازدهی

ارزش پیشنهادی کلیدی

0.28

0.29

0.33

0.67

0.33

0

ارزش عاطفی

 

0.08

0.57

0

0.50

0.67

0.09

ارزش اجتماعی

 

0

0

0

1

0.33

1

محصولات فیزیکی

محتوا و نوع معامله (ترکیبی)

0

0

0

0

0.67

0

محصولات دیجیتالی

 

0

0.97

0

0

0

0

خدمات آن‎لاین

 

1

0.03

1

0

0

0

خدمات آف‎لاین

 

1

0.57

0

0.33

0.83

0.63

C2C

طرفین بازار

0

0.32

0.92

0.67

0.17

0

B2C

 

0

0.11

0.08

0

0

0.36

B2B

 

0.80

0.75

0.75

0.67

0.67

0.64

ادغام عمودی

محدوده‎ی صنعتی

0.20

0.25

0.25

0.33

0.33

0.36

ادغام افقی

 

0.80

0.54

0.67

0.42

0.33

0.72

محلی

محدوده‎ی جغرافیایی

0.00

0.07

0.25

0.08

0.25

0

منطقه‎ای

 

0.20

0.39

0.08

0.50

0.42

0.27

جهانی

 

 

 

 

 

 

 

 

بیش از یک گزینه امکان پذیر است.

 

جدول شماره‎ی (6): عوامل موثر بر جذب ارزش.

 

 

 

 

 

خوشه

 

مشخصات و ویژگی‎های مدل کسب و کار

6

5

4

3

2

1

 

 

0.80

0.55

0.57

0.77

0.69

0.64

حق کمیسیون

جریان اصلی درآمد

0.16

0.28

0.36

0.15

0

0.27

حق اشتراک

 

0

0.03

0

0.08

0

0

تبلیغات

 

4

0.14

0.07

0

0.31

0.09

هیچ کدام/غیره

 

0.62

0.46

0.42

0.89

0.50

0.50

نرخ ثابت

مکانیزم قیمت گذاری

0.05

0

0

0

0

0

نرخ بازار

 

0.29

0.42

0.50

0.11

0.25

0.50

نرخ متغیر

 

0.33

0.36

0.50

0

0

0.60

مبتنی بر ویژگی

تبعیض قیمت

0

0

0.17

0

0

0

مبتنی بر جغرافیا

 

0.33

0.36

0.50

0

0

0.60

مبتنی بر کمیت

 

0.34

0.81

0.33

1

0.33

0.40

هیچ کدام/غیره

 

0.55

0.68

0.73

1

0.33

0.88

فروشنده

منبع درامد

0.30

0.08

0.09

0

0.25

0

خریدار

 

0.10

0.12

0.09

0

0.17

0.13

ترکیبی

 

0.0

0

0

0

0.17

0

شخص ثالث

 

0.05

0.12

0.09

0

0.08

0

هیچ کدام (رایگان)

 

 

برای مثال، پلت‎فرم ناشر-مولف Sellfy این امکان را فراهم می‎کند تا تولید کنندگان محتوای کتاب‎های الکترونیکی، موسیقی، ویدئو و نرم افزار بتوانند از طریق این پلت‎فرم، محتوای خود را تجاری کنند. این پلت‎فرم با ایجاد انجمنی از نویسندگان مستقل، موسیقی‎دان‎ها و طراحان، بر روی سایت بازار اینترنتی خود یک شبکه‎ی اجتماعی فعال و متشکل از پروفایل این افراد پدید آورده که به واسطه‎ی آن میتوانند مستقیماً با خریداران در تعامل باشند.

خوشه‎ی 3 به طور کلی شامل بازارهایی است که مبادله‎ی محصولات فیزیکی را امکان پذیر می‎کنند. دو سوم این شرکت‎ها بر تجارت B2C، و یک سوم آن‎ها بر معاملات C2C تمرکز دارند. سهم عمده‎ای از بازارهای اینترنتی این خوشه (67%) از طریق تصویری که از پلت‎فرم ارائه می‎کنند، ارزش عاطفی ایجاد می‎نمایند. هم‎چنین، جنبه‎ی اجتماعی این مدل‎های کسب و کار بسیار بالاتر از خوشه‎ی 1 یعنی خوشه‎ی دیگری است که بر روی محصولات فیزیکی تمرکز دارد. کلیه‎ی شرکت‎ها هزینه‎های خود را از طرف فروشنده تامین می‎کنند. این کار یا از طریق دریافت حق کمیسیون (77%)، و یا از طریق دریافت حق اشتراک (15%) انجام می‎گردد. 85 درصد از فروشندگان برای محصولات خود قیمت‎های ثابتی را تعیین می‎کنند. اما، لازم است تا هزینه‎های مالی ثابت بازار اینترنتی را نیز بپذیرند. شرکت‎های خوشه (67%) تمایل دارند از یک مدل عمودی بهره جسته و بر تبعیض محصول تمرکز نمایند. در حالی که استارتاپ‎های موجود در این خوشه کم‎ترین تمرکز را بر فعالیتهای اطلاعاتی دارند (17%)، با این حال، در زمینه‎ی ایجاد و سازمان‎دهی فهرست نویسی محصولات فعال‎ترین گروه هستند. ما به واسطه‎ی استفاده از چنین مدل کسب و کاری که تمایل دارد اجتماعی از افرادی به وجود آورد که به نوع خاصی از محصولات، علایق مشترکی نشان می‎دهند، این خوشه را «طرفداران محصول» نام نهادیم. این قبیل کاربران، به منظور انجام بحث و جمع آوری اطلاعات جذب این انجمن می‎شوند.

خوشه‎ی 4 متشکل از بازارهایی است که شرکتهای خدماتی را با مصرف کنندگان مطابق می‎سازند. خدمات مبادلاتی از طریق کانال‎های آف‎لاین انجام می‎گیرند. بنابراین، نیازمند برنامه ریزی خاصی هستند. بخش عمده‎ی ارزش ایجاد شده توسط هر دوی این کسب و کارها از طریق ارائه‎ی خدمات بوده و مشتریان نیز از بازدهی آن‎ها منتفع می‎گردند(83%). در این خوشه، شرکت‎ها می‎توانند به دو گروه تقسیم شوند. یک گروه، شرکت‎هایی که اطلاعات مربوط به خدماتی را جمع آوری می‎کنند که نیازمند تعیین وقت قبلی هستند. از قبیل: آرایش‎گران، اجاره‎ی اتومبیل، فعالیت‎های توریستی و غیره. گروه دوم، بر مبنای تعیین وقت قبلی عمل نمی‎کنند. اما، نوع دیگری از مدیریت ظرفیت را پوشش می‎دهند. از قبیل: حمل و نقل، تحویل نوشیدنی‎های الکلی، یا خدمات مرتبط با ساختمان. شرکت‎های این خوشه، اغلب، در اپلیکیشن‎های تلفن همراه بالاترین سهم را دارند. این شرکت‎ها عمدتاً از فروشندگان کمیسیون دریافت می‎نمایند (73%). این در حالی است که اغلب خریداران به طور رایگان از این بازار اینترنتی بهره‎مند می‎گردند. اغلب شرکت‎ها به واسطه‎ی محدودیتهای جغرافیایی تنها بر یک بازار جغرافیایی و یک بخش از بازار تمرکز دارند. این خوشه دارای بالاترین درصد شرکت‎هایی است که بر فروشندگان نظارت دارند. ما این مدل کسب و کار را بنا بر ماهیت حساسیت زمانی که دارد، «خدمات آف‎لاین عندالمطالبه» نام گذاری کردیم.

خوشه‎ی 5، برزگ‎ترین خوشه و شامل 28% کل شرکت‎های نمونه است. از آن جا که شرکت‎های آن خدمات خود را از طریق یک پلت‎فرم مبتنی بر وب ارائه می‎دهند، این خوشه را تحت عنوان «خدمات آن‎لاین» نام گذاری کردیم. از قبیل: آموزش آن‎لاین زبان، کلاس‎های آموزشی، یا دوره‎های آن‎لاین ویدیویی. به علاوه، این خوشه شامل بازارهای اینترنتی مخصوص متخصصان دور کاری از قبیل وکلای طلاق، بازرسان مالی شهرداری، طراحان، یا محققان علمی است. این بازارهای اینترنتی ارزش پیشنهادی خود را تحت عنوان درآمد اضافی (برای فروشندگان) و دسترسی بهینه به خدمات (برای خریداران) ارائه می‎دهد. در بسیاری موارد، این کاربران علاوه بر خدمات اصلی از یک انجمن فعال نیز بهره می‎برند. به طور کلی، این بازارهای اینترنتی بر بخش خاصی از بازار تمرکز دارند. این خوشه دارای بیشترین سهم شرکت‎هایی است که بابت ارائه‎ی خدمات خود نرخ ثابتی تعیین کرده‎اند. از این رو، میزان خدمات ارائه شده توسط شرکت‎های این خوشه مشخص است.

با وجود یک چهارم کل شرکتهای نمونه که در خوشه‎ی 6 جای دارند، این خوشه دومین بزرگ‎ترین خوشه‎ی نمونه به حساب می‎آید. این خوشه با تبادل خدمات همتا به همتا در دنیای فیزیکی مشخص شده و بنابراین، تحت عنوان «خدمات آف‎لاین همتا به همتا» توصیف می‎شود. شرکت‎های این خوشه می‎توانند به دو زیر گروه تقسیم شوند:

الف) افرادی که منابع فیزیکی خود را به اشتراک می‎گذارند.

ب) افرادی که زمان و مهارت‎های خود را ارائه می‎دهند.

شرکت‎هایی که منابع فیزیکی ازقبیل، اقامت‎گاه‎های خصوصی، فضای اشتغال و یا اتومبیل را به اشتراک می‎گذارند. ارائه‎ی خدمات از طریق به اشتراک گذاری زمان و مهارت، شامل: مراقبت و نگه داری از حیوانات، خدمات تحویل کالا، یا برگزاری مراسم هستند. این شرکت‎ها هم مانند خوشه‎ی 5، از طریق افزایش بازده معاملات (88%) و ارائه‎ی تصویری مثبت از پلت‎فرم (28%) منبع جدیدی از درآمد را برای طرف تامین کننده فراهم نموده و برای خریدار نیز ایجاد ارزش می‎کنند. 72 درصد از شرکت‎های این خوشه با ایجاد یک سیستم نظارتی، در میان کاربران ایجاد اعتماد می‎کنند. با توجه به این که 60% از پلت‎فرم‎ها نرخ ثابتی را تعیین می‎کنند، جریان درآمد این شرکت‎ها عمدتاً از دریافت حق کمیسیون (80%) تامین می‎شود. بیش از نیمی از این شرکت‎ها درآمد خود را از طرف فروشنده تامین می‎کنند. اما، سهم شرکت‎هایی که از خریداران طلب کمیسیون می‎کنند در این خوشه از باقی خوشه‎ها بالاتر است (مراجعه به جدول شماره‎ی 6).

  1. مباحثه و مفاهیم

6-1) اهمیت آرایه شناسی و طبقه بندی

 این خوشه بندی، 6 مدل کسب و کار کاملاً متفاوت را برای بازارهای اینترنتی نشان داد. جدول شماره‎ی (7) خلاصه‎ای از ویژگی‎های مدل کسب و کار هر یک را ارائه می‎دهد. در این جا، تمرکز بر عناصری است که ثابت شده از جمله قدرتمندترین منابع تبعیض به شمار می‎روند. به علاوه، تحلیل کمی شرکت‎های داخل هر یک از خوشه‎ها، تفسیری از ارزش پیشنهادی را نیز ارائه می‎دهد. با نگاهی اجمالی می‎توان دریافت، با این که نوع (1) یعنی (معملات محصولات پر بازده) و نوع (3) یعنی (طرفداران محصول) هر دو تبادل تجاری محصولات فیزیکی را تسهیل می‎کنند، اساساً در زمینه‎ی ارزش پیشنهادی با یکدیگر تفاوت دارند. نوع اول، برای طرفین معامله بازده بیش‎تری ایجاد نموده و از نظر هزینه دارای مزیت است. نوع سوم، یک تابع اجتماعی فراهم می‎کند و اعضای آن به عضویت انجمنی در می‎آیند که متشکل از افراد هم‎فکر و علاقمند به نوع خاصی از محصولات است. نوع چهارم، یعنی (خدمات آف‎لاین عندالمطالبه) و نوع ششم، یعنی (خدمات آف‎لاین همتا به همتا) هر دو عرضه و تقاضای خدمات دنیای واقعی را با یکدیگر تطبیق می‎دهد. با این حال، طرف عرضه کننده از منطق کاملاً متفاوتی تبعیت می‎کند. آن دسته از بازارهای اینترنتی که از مدل کسب و کار نوع چهارم پیروی می‎کنند را می‎توان به عنوان کانال‎های فروش جدید و کارآمدی تفسیر کرد که مدیریت ظرفیت موثری را در اختیار قرار می‎دهند. در مقابل، مدل‎های کسب و کار نوع ششم، غالباً ارزش پیشنهادی کاملاً جدیدی را به طرف عرضه کننده ارائه می‎دهند. به نظر می‎آید، شرکت‎هایی نظیر Airbnb که در حوزه‎ی فعالیت و در مدل کسب و کار خود پیشگام هستند، غالباً بازارهای کاملاً جدیدی را بر مبنای منابع از پیش تعیین نشده ایجاد می‎کنند. در واقع، مدل کسب و کار نوع ششم با ویژگی‎های اقتصاد مشارکتی بسیار شباهت دارد (Hamari, Sjoklint, & Ukkonen, 2016; Sundararajan, 2016). این نتیجه گیری نشان می‎دهد که چشم انداز مدل کسب و کار می‎تواند برای فائق آمدن بر چالش‎ها و تعیین مرزهای اقتصاد مشارکتی، دیدگاه مفیدی را ارائه دهد (Martin,2016).

شناسایی انواع ارزش پیشنهادی به درک و شناخت بیش‎تر و بهتر پتانسیل‎های بازار و رقبای بازارهای اینترنتی کمک می‎کند. بررسی کدهای 4 رقمی SIC (طبقه بندی استاندارد صنایع) متعلق به یک‎صد بازار اینترنتی برگزیده، چالش‎های مرتبط با طبقه بندی سنتی این صنایع را آشکار می‎کند. بازارهای اینترنتی مذکور با تبعیت از کدهای SIC مربوطه طبقه بندی شده و هر یک در یک حوزه‎ی صنعتی تحت فعالیت خود (مثل موزه‎ها و گالری‎های هنری)، یا با تمرکز بر پلت‎فرم دیجیتال محصولات اصلی (مثل خدمات برنامه نویسی کامپیوتر یا خدمات بازیابی اطلاعات) یا تحت عنوان خدمات متفرقه (مثل خدمات کسب و کار یا غیره) تقسیم بندی می‎شوند. این نوع دسته بندی در برآورد پتانسیل‎های بازار دارای محدودیت بوده و درباره‎ی پتانسیل‎های تجاری بازارهایی از قبیل Uber نظرات مخالف زیادی را به دنبال دارد (Gurley, 2015). شناخت بازارهایی که ارزش اجتماعی و عاطفی را برای طرفین معامله ایجاد می‎کنند (اغلب نوع 2 و 3) می‎تواند در درک عملکرد بازار مربوطه راه‎گشا باشد. از این رو، دستیابی به چشم اندازی با محوریت ارزش پیشنهادی، مفاهیم بسیار زیاد و مهمی را برای سرمایه گذاران و مدیران آشکار نموده و به درک و بررسی هر چه بیش‎تر رشد و توسعه و پتانسیل سودآوری این سرمایه گذاری‎ها کمک نموده و استراتژی‎های رقابتی و مدل‎های کسب و کار جدیدی را در اختیار می‎گذارد. به نظر می‎رسد، مدل‎های مختلف کسب و کار، بر اساس انتخاب‎های خود، بستری که از آن ریشه گرفته و ارزش‎های پیشنهادی گوناگونی که برای طرفین عرضه و تقاضا ارائه می‎دهند با پی‎آمدهای مستقیمی رو در رو بوده و در مواردی هم‎چون قیمت گذاری، طراحی یا مدیریت بازار، بسیار تاثیر گذار خواهند بود.

جدول شماره‎ی (7): خلاصه‎ی انواع مدل‎های کسب و کار.

نوع مدل کسب و کار

نوع پلت‎فرم

طرفین پلت‎فرم

ارزش پیشنهادی

نوع معامله و کالا

مدل درآمد

مثال

معاملات محصولات پربازده

پلت‎فرم مبتنی بر وب

C2C, B2B

تنوع محصولات

محصولات فیزیکی

حق کمیسیون، حق اشتراک، اغلب از طرف عرضه کننده

Beepi (eBay اتومبیل‎های دست دوم)

انجمن محصولات دیجیتال

پلت‎فرم مبتنی بر وب

C2C

عضویت در یک انجمن غیر تجاری

محصولات دیجیتال، محصولات فیزیکی

حق کمیسیون، از هر دو طرف عرضه و تقاضا

Sellfy (به اشتراک گذاری کالاهای بادوام از طریق برقراری ارتباط میان همسایگان)

طرفداران محصول

پلت‎فرم مبتنی بر وب و تلفن همراه

B2C, C2C

تبادل اطلاعات راجع به محصولات خاص با عضویت در انجمنی متشکل از افراد همفکر

محصولات فیزیکی

حق کمیسیون، طرف عرضه کننده

Hobby DB (پایگاه اطلاعاتی و پلت‎فرم تجاری برای کلکسیون‎ها)

خدمات آف‎لاین عندالمطالبه

پلت‎فرم مبتنی بر وب و تلفن همراه

B2C

تنوع گسترده‎ی خدمات به شکلی جدید

خدمات آف‎لاین

حق کمیسیون، حق اشتراک، اغلب از طرف عرضه کننده

StyleSeat (برقراری ارتباط میان آرایشگاه‎ها و مشتریان)

خدمات آن‎لاین

پلت‎فرم مبتنی بر وب

C2C, B2C

خدمات آن‎لاین جدید با ویژگی فعالیت در شبکه‎های اجتماعی

خدمات آن‎لاین

حق کمیسیون، حق اشتراک، اغلب از طرف عرضه کننده

ITalki (برقراری ارتباط میان زبان آموزان و معلمان برای تک تک دروس)

خدمات آف‎لاین همتا به همتا

پلت‎فرم مبتنی بر وب و تلفن همراه

C2C

خدماتی نوین با ایجاد حس انجمن و خارج از پلت‎فرم دیجیتال

خدمات آف‎لاین

حق کمیسیون (طرفین عرضه و تقاضا)، حق اشتراک (سوم شخص)

Airbnb (برقراری ارتباط میان مردم برای فهرست بندی، کشف و رزرو اقامت‎گاه‎های خصوصی)

 

6-2) بررسی موضوعی

آرایه شناسی و یافته‎های تجربی کمک می‎کنند تا بحثی گسترده‎تر در مورد بازارهای اینترنتی ایجاد گردد. در جریان این تحقیق، از مطالعات پیشینی تقدیر به عمل آمده که بر بازارهای اینترنتی الکترونیکی تمرکز داشته‎اند (Bakos, 1998; Brunn et al., 2002; Engostrom & Salehi Sangari, 2007; Giaglis et al., 2002; Ordanini & Pol, 2001). با این که مطالعه در زمینه‎ی بازارهای اینترنتی نشان می‎دهد که عمدتاً به تسهیل منابع و تدارکات بازارهای B2B توجه دارند، این تحقیق مجموعه‎ی بسیار گسترده‎تری از انواع و عملکرد این بازارها را ارائه می‎دهد. در واقع، مدل‎های کسب و کار مورد بحث در طبقه بندی نوع اول یا «معاملات محصولات پر بازده» قرار می‎گیرند. بنابراین، تحقیق پیش رو چشم اندازی امروزی و گسترده را از بازارهای اینترنتی و مدل‎های کسب و کار جدید و یک‎پارچه‎ای در اختیار قرار می‎دهد که ویژگی‎های خود را مدیون پیشرفت فناوری هستند (Tauscher, 2016). آرایه شناسی مذکور، علاوه بر پوشش حوزه‎ی وسیع‎تر، پا را از دسته بندی‎های پیشین (Balocco, Perego, & Perotti, 2010; Kaplan & Sawhney, 1999; Lavassani, Movahedi, & Kumar, 2011) فراتر نهاده و با به کار گیری روش‎های ترکیبی، رویکردی به مراتب دقیق‎تر را مورد استفاده قرار می‎دهد. با این که عوامل شناخته شده در کانال‎های مبادلاتی و طرفین بازارهای اینترنتی با بررسی‎های پیشین مطابقت دارند، رویکرد روش‎های ترکیبی این امکان را فراهم می‎کند تا ابعاد گوناگون مورد بحث در یک طرح جامع آرایه شناسی، ادغام گردند. برای مثال، با این که تمرکز فعالانه‎ی شرکت بر اجتماع سازی فاکتور مهمی برای تبعیض مدل کسب و کار به حساب می‎آید، با این حال، تبعات متعددی را برای سایر عوامل در پی دارد. طبقه بندی مذکور امکان ایجاد بحث‎های دقیق‎تری درباره‎ی یافته‎های مربوط به بازارهای اینترنتی را فراهم می‎کند. به علاوه، این تحقیق اجازه می‎دهد تا در مورد نوآوری در مدل‎های کسب و کار، بررسی‎های موضوعی بیش‎تری انجام پذیرد. ابتدا، این تحلیل موردی متقاطع نشان داده است که فرصت‎های خلاقانه‎ی بسیار زیادی وجود دارند که مدل‎های موجود کسب و کار می‎توانند بر اساس آن‎ها بازارهای غیر مرتبط پیشین را با یکدیگر تطبیق دهند. با این حال، تحقیقات نشان می‎دهند، با این که اغلب مدل‎های کسب و کار باید در حوزه‎ی فعالیت خود دست به نوآوری بزنند، تمامی بازارهای اینترنتی اساساً طبق یکی از مدل‎های شش‎گانه‎ی کسب و کار بنا شده‎اند. در واقع، این نمونه نشان می‎دهد که برخی از بازارهای اینترنتی بیش‎تر تمایل دارند از مدل‎های کسب و کار موجود تقلید نموده و در کار ایجاد و گسترش بازار فعالیت نمی‎کنند. مطالعات حاکی از آن است که نوآوری و خلاقیت عامل اصلی و نیروی محرکه‎ی عملکرد موفقیت آمیز شرکت‎ها است (Spieth et al., 2014, Spieth, Schneckenberg, &  Matzler,  2016;  Spieth et  al.,  2014;  Zott & Amit, 2007, 2008).

با این حال، ارزیانی میزان نوآوری مدل کسب و کار، چالشی است که همچنان پیش روی محققین و پژوهش‎گران قرار دارد. به همین خاطر، آن‎ها قادر هستند تا به واسطه‎ی جعبه‎ی مورفولوژیک و سیستم طبقه بندی، تحلیلی تئوریک و مبتنی بر خلاقیت کسب و کارها را ارائه دهند. به علاوه، این تحقیق در شناخت بیش‎تر ارتباط میان خلاقیت‎های تکنولوژیکی و نوآوری‎های مدل کسب و کار موثر است. در مورد برخی از شرکت‎های نمونه می‎توان گفت که نوآوری از پیش شرط‎های مدل کسب و کار آن‎ها به شمار می‎رود. با این حال، هنوز جای یک پلت‎فرم دیجیتال خلاقانه در بین این نوآوری‎ها خالی است. به این ترتیب، جعبه‎ی مورفولوژیک از ارزیابی سیستماتیک مدل کسب و کار پشتیبانی نموده و می‎تواند مشخص کند که آیا یک بازار اینترنتی بر مبنای گزینه‎های واقعاً جدیدی از عناصر و پیکر بندی‎های مربوطه بنا شده یا خیر. از این رو، این تحقیق به روشن‎تر شدن تفاوت‎های میان نوآوری در عرصه‎ی مدل کسب و کار یا خلاقیت در سطح محصولات کمک می‎کند. دستیابی به چنین بینشی در درک کلی پلت‎فرم‎ها نیز موثر است. موضوع پلت‎فرم بر مباحث خاص استراتژیک، فنی، و عملیاتی از قبیل قیمت گذاری (Hagiu, 2009)، پذیرش (Boudreau, 2007, 2010; Casadesus-Masanell & Hałaburda, 2014; Gawer, 2015)، سرمایه گذاری مکمل (Boudreau & Jeppesen, 2015; Kim, Kim, & Lee, 2016)، و استراتژی‎های رقابتی (Hagiu, 2014; Parker & van Alstyne, 2015; Zhu & Iansiti, 2012) تمرکز دارد. این ساختار توسعه یافته، ابعاد گوناگون چشم انداز مدل کسب و کار را ادغام نموده و گسترش می‎دهد. با توجه به این که موضوع پلت‎فرم بر اساس تفاسیر و ادراکات رقابتی مختلفی تهیه گشته است (Gawer, 2014; McIntyre & Srinivasan, 2017)، انواع و عناصر گوناگون مدل کسب و کار، برای ایجاد مرزبندی‎های مرتبط با مفهوم پلت‎فرم، ساختاری قابل اجرا و قابل قبول را ارائه می‎دهند. چنین چشم اندازی می‎تواند درکی جامع درباره‎ی مفهوم کلی پلت‎فرم ارائه دهد.

  1. نتیجه‎گیری و مختصری راجع به تحقیق آتی

این مقاله به بررسی بازارهای اینترنتی می‎پردازد که در نوع خود پلت‎فرمی نوظهور است. مهم‎تر این که، این مطلب یک طبقه بندی جدید از مدل‎های کسب و کار بازار اینترنتی را ارائه می‎دهد. طبقه بندی خوشه‎ها نشان می‎دهد که مدل‎های کسب و کار بازارهای اینترنتی دارای 6 نوع قابل تشخیص هستند:

1) معاملات محصولات پر بازده

2) انجمن محصولات دیجیتال

3) طرفداران محصول

4) خدمات آف‎لاین عندالمطالبه

5) خدمات آن‎لاین

6) خدمات آف‎لاین همتا به همتا

این طبقه بندی میتواند برای کارآفرینان و مدیران مفید بوده و در زمینه‎ی طراحی، پیاده سازی، یا ارزیابی این نوع سازمان‎ها به آن‎ها کمک کند. این طبقه بندی گسترده می‎تواند مبنایی برای تحقیقات بعدی بوده و جهت حرکت چنین تحقیقاتی را مشخص نماید. این یافته‎ها به عنوان یکی از واحدهای تحلیلی به حوزه‎ی در حال گسترش طبقه بندی‎های سازمانی مبتنی بر مدل‎های کسب و کار اضافه خواهند شد. در حالی که اغلب طبقه بندی‎های مبتنی بر مدل کسب و کار موجود در حوزه‎ی صنعت یا منطقه‎ی خاصی مرز بندی می‎گردند (Lambert & Davidson, 2013)، این تحقیق یکی از نخستین مواردی است که مدل‎های کسب و کار را فارغ از مرزهای صنعتی مشخص، به صورت تجربی طبق بندی نموده است. به این ترتیب، این امکان را فراهم می‎کند تا چشم اندازهای جدیدی بر ایجاد ارزش و عملکرد شرکت‎هایی که از مدل‎های کسب و کار چند جانبه تبعیت می‎کنند (مانند بازارهای اینترنتی)، گشوده گردد. تحقیق آتی می‎تواند در زمینه‎ی ارزیابی روابط موجود در میان ویژگی‎ها و ناثیر آن‎ها بر عملکرد شرکت باشد.

به علاوه، این دسته بندی امکان بررسی بیش‎تر و درک بهتر انواع مختلف سازمان‎های جدید را محقق می‎کند. این پدیده‎ها اخیراً در تحقیقات جداگانه‎ای به بحث گذاشته شده‎اند. یک‎پارچه سازی دانش مرتبط با پلت‎فرم‎ها، اکوسیستم‎های مبتنی بر پلت‎فرم، و شبکه (McIntyre & Srinivasan, 2017) می‎تواند به درک بهتر نحوه‎ی عملکرد بازارهای اینترنتی و آگاهی بیش‎تر از فرآیند ایجاد، توزیع و جذب ارزش ورقابت آن‎ها با یکدیگر کمک کند. واضح است که ما نخستین کسانی نیستیم که به هم پوشانی منافع حوزه‎های مختلف اشاره می‎کنیم. با این حال، طبقه بندی ارائه شده توسط ما می‎تواند به درک عمیق‎تر انواع تبعیض مدل کسب و کار در این گونه‎های سازمانی کمک کند. از آن جا که این طبقه بندی ارائه دهنده‎ی نخستین دریافت‎های تجربی درباره‎ی بازارهای اینترنتی است که در ساختار اقتصاد مشارکتی به بحث گذاشته شده‎اند، می‎توانند آگاهی بیش‎تری در زمینه‎ی بازارهای اینترنتی مبتنی بر مشارکت ایجاد نمایند. بنابراین، امیدواریم برای بررسی‎های بیش‎تر و انجام تحقیقاتی منسجم‎تر در زمینه‎‎ی پدیده‎های مربوطه همکاری داشته و بتوانیم فراتر از تفاوت‎های موجود کلامی با هم ارتباط برقرار نمائیم.

روش انتخاب شده دارای محدودیت‎هایی است. ابتدا، یافته‎های تجربی به سرمایه گذاری‎های کوچک حاصل می‎شوند. چنین تصمیمی ممکن است محدودیت‎هایی را در رابطه با یافته‎های تجربی مرتبط با عناصر مدل‎های کسب و کار انتخاب شده به وجود آورد. به عنوان مثال، بسیاری از مدل‎های بررسی شده تنها در یک کشور قابل اجرا هستند. شرکت‎ها در خلال رشد و توسعه‎ی خود ممکن است محدوده‎ی جغرافیایی خویش را نیز گسترش دهند. با این که این یافته‎ها بینشی کلی در مورد ذات همه‎ی انواع بازارهای اینترنتی و پلت‎فرم‎ها ارائه می‎دهند، با این حال، تکرار این مطالعه در زمینه‎ی شرکت‎های سنتی و جا افتاده هم خالی از لطف نخواهد بود. دوم، متوجه شدیم که روش انتخاب شده دارای محدودیت‎های ویژه‎ای است. از آن جا که اطلاعات مربوط به این که بازارهای اینترنتی منابع خود را در کجا سرمایه گذاری و نحوه‎ی اولویت بندی فعالیت‎های آن‎ها بسیار کمیاب است، ارزیابی هدفمند فعالیت‎های اصلی و منابع مدل‎های کسب و کار امری چالش برانگیز بود. برای مثال، اغلب بازارهای اینترنتی فعالیت‎های گوناگونی را به صورت ترکیبی و برای جلب اعتماد طرفین بازار انجام می‎دهند. این فعالیت‎ها شامل، مدیریت فعال اجتماعی، ایجاد فهرست بندی، برنامه‎ی حل و فصل اختلافات، یا ضمانت بازگشت وجه هستند. با این که چنین ساز و کاری به ایجاد ارزش در بازارهای اینترنتی کمک می‎کند، این رویکرد روش شناسی اجازه نمی‎دهد تا ارتباط آن‎ها با یک مدل کسب و کار به خصوص مشخص گردد. برای فائق آمدن بر چنین محدودیتی، تحقیق آتی می‎تواند بیش‎تر بر انجام گفتگوهایی با تصمیم گیرندگان مجموعه‎ی کاملی از بازارهای اینترنتی تمرکز داشته باشد. به علاوه، این رویکرد اجازه نمی‎دهد دریابیم که کدام بازارها مدل کسب و کار خود را به مرور زمان تغییر داده‎اند. با توجه به این که نوآوری در عرصه‎ی مدل‎های کسب و کار خارج از محدوده‎ی این تحقیق است، تحقیقات آتی می‎توانند چشم انداز جامع‎تری برای بررسی تغییرات به وجود آمده در مدل‎های کسب و کار و ارزیابی پتانسیل تغییر الگوی چرخه‎ی حیات یک شرکت یا بازار ایجاد نمایند. سوم، مشاهدات به ما نشان داد که بین انواع مدل‎های کسب و کار و موقعیت جغرافیایی استارتاپ‎ها ارتباط مستقیمی وجود دارد. برای مثال، بسیاری از بازارهای اینترنتی با محوریت ارائه‎ی خدمات در منطقه‎ی خلیج سانفراسیکو (کالیفرنیا) قرار گرفته‎اند. این نشان می‎دهد که ممکن است برخی عوامل محیطی تصادفاً در توفیق یک مدل کسب و کار و برتری آن نسبت به دیگری موثر باشند. تحقیقات آتی می‎توانند بر مبنای این یافته‎های تجربی و در جهت گسترش فرضیه‎های مربوط به تاثیر عامل اکوسیستم بر تصمیمات و عملکرد مدل‎های کسب و کار انجام گیرند. محدودیت چهارم در ارتباط با اطمینان از کامل بودن این طبقه بندی است. اعتقاد ما بر این است که این طبقه بندی در حال حاضر، انواع مدل‎های کسب و کار را پوشش می‎دهد. با این حال، ممکن است پیشرفت‎های آتی بتوانند در شناخت و ایجاد انواع مختلف دیگری از مدل‎ها موثر باشند. در نهایت، ما از تحقیقاتی که در آینده بتوانند طبقه بندی ارائه شده توسط ما را برای کسب آگاهی در زمینه‎ی تفاوت‎های موجود در نتایج حاصله از عملکرد بازارهای اینترنتی به کار بگیرند، استقبال می‎کنیم.

 

[1] نویسنده‎ی عهده‎دار مکاتبات. رئیس سازمان مدیریت استراتژیک، دانشگاه Bayreuth، کشور آلمان.

University of Bayreuth, Prieserstr. 2, 95444 Bayreuth, Germany.

آدرس ایمیل: Karl.Taeuscher@uni-bayreuth.de (S.M.Laudien)

https://doi.org/10.1016/j.emj.2017.06.005

منتشر شده توسط Elsevier Ltd.

*n 4/1 95؛ اطلاعات مربوط به 5 شرکت نمونه در دسترس نبود.

2019-06-30

کارآیی لاکرهای پستی به‌عنوان راهکاری برای گام آخر تحویل مرسوله

لست مایل دلیوری(Last mile delivery گام آخر تحویل مرسوله) یکی از مراحل پروسه‌ی تحویل کالا به مشتری نهایی است و از زیرمجموعه‌های لجستیک به حساب می‌آید که عامل مهمی در ترافیک سنگین وسایل نقلیه تجاری در کل مناطق شهری است.

در سال‌های اخیر، ‌استفاده از لاکرهای مرسولات به یکی از جذاب‌ترین و محبوب‌ترین راهکارها برای لست مایل دلیوری تبدیل شده‌اند. از ویژگی‌های اصلی آنها که به کاهش شدید استفاده از سیستم حمل‌ونقل می‌انجامد، می‌توان به میزان زیادی از کاهش استفاده ی تعداد زیادی از وسائل نقلیه اشاره کرد. اهمیت این قبیل تحویل‌ها با افزایش گرایش به خرید از راه دور بیشتر شده است.

نوشتار زیر خلاصه ای از مقاله ی «تحلیل کارآیی لاکرهای مرسولات به‌عنوان راهکار تحویل گام آخر؛ نتایج تحقیق در لهستان» است که در کنفرانس بین المللی لجستیک شهری درسال ۲۰۱۵ در اسپانیا برگزار شده است.

با توجه به ماهیت خاص تجارت الکترونیکی، می‌توان تحویل‌های در منزل را به سه دسته تقسیم کرد:

  • تحویل در منزل از یک سوپرمارکت: که سفارش‌ها توسط یک نفر جمع‌کننده بیشتر در حومه مناطق شهری و بدون تغییرات عمده در راهبرد تامین آماده می‌شود، محصولات خریداری‌شده یا مستقیماً به منزل تحویل می‌شود یا مشتری بیشتر با خودرو آنرا تحویل می‌گیرد که بدون صف و نوبت خروج از فروشگاه است.

 

  • تحویل در منزل از یک انبار خاص: که سفارش‌ها آماده می‌شوند و تغییرات مهمی در زنجیره تامین اتفاق می‌افتد چون انبار در اطراف منطقه نیست. محصولات سفارش‌داده ‌شده با استفاده از وسائل حمل کالای سبک و از طریق مسیری بهینه به محل مصرف ارسال می‌شود. این سفرها را بارکش‌های کوچک شهری صورت می‌دهند و با تحویل‌های سنتی تجارت الکترونیکی در منزل که محدودیت‌های دست‌وپاگیری دارند ادغام می‌شوند.

 

  • تحویل خارج از منزل: از طریق نقاط تحویل نزدیک، که تغییرات تامین شامل انبارهای محلی است. در این صورت، محصولات سفارش‌دهده‌شده مستقیماً در یک انبار نزدیک محل مصرف آماده شده و توسط مصرف‌کننده نهایی تحویل گرفته می‌شود.

 

یکی از راهکارهایی که به علت راحتی بین مشتریان محبوب شده تحویل مستقیم در منزل است که عموماً توسط خدمات پیک خارجی انجام می‌شود. یکی از بزرگ‌ترین مشکلات سازماندهی تامین کالا برای مشتریان تجارت الکترونیکی چندپارگی شدید سفارش‌هاست. مشتریان درخواست تحویل فوری کالا را دارند اما بار خریداری شده ی آنها مقدار ناچیزی است که به دلیل رقابت بسیار در این باره شرکت های تجاری بدون در نظر گرفتن نسبت حجم بارها به وسیله ی نقلیه و میزان فضای خالی موجود مجبور به جا به جایی بار می شوند. ضمناً، بسیار پیش می‌آید مقامات محلی اقدامات کارآمد لازم برای کاهش تاثیر منفی حمل ‌و نقل بار در شهر را انجام نمی‌دهند. برای مثال، در این اقدامات در برخی نقاط بیشتر روی محدودیت دسترسی متمرکزند که منجر به مشکلات عدیده‌ای در تحویل در منازل می‌شود. با توجه به نقش بارز مقامات محلی در توسعه لجستیک شهری این مشکل مهمی است و یکی از مهم‌ترین روش‌های مناسب سیستم‌های حمل‌و نقل بار شهری در حال حاضر راهکارهایی است که لست مایل دلیوری را توجیه کنند. راهکارهای اصلی این دسته عبارتند از:

 

  • باکس‌های دریافت: که به‌صورت دائمی روی دیوار خانه مشتری نصب می‌شود و دسترسی به آن با یک کلید یا کد الکترونیک امکان‌پذیر است؛ مشتری می‌تواند از طریق موبایل یا ایمیل از تحویل کالا مطلع شود؛ برای مرسولات ماهانه استفاده می‌شود اما اگر دمای باکس‌ها کنترل شوند، می‌تواند برای غذا نیز کاربرد داشته باشد.

 

  • باکس‌های تحویل: که صاحب آن خرده‌فروش یا شرکت ارسال مرسولات است؛ با کالاهای انبار توزیع پر شده، سپس موقتاً با یک قفل‌ نصب‌شده روی دیوار در یکی از نقاط امن خانه مشتری موقتاً به خانه متصل می‌شود؛ سپس شرکت مرسولات باکس‌های خالی یا باکس‌های حاوی محصولات مرجوعی را به عنوان یک راند جمع‌آوری مجزا یا بخشی از تحویل مرسولات بعدی جمع‌آوری می‌کند.

 

 

  • سیستم‌های دسترسی کنترل‌شده: به راننده تحویل مرسوله امکان دسترسی به یک منطقه پلمب‌‌شده برای گذاشتن کالا را می‌دهد؛ ممکن است کلیدی در یونیت، که در بالای محل و جایی که در دسترس پرسنل تحویل کار گذاشته شده، پلمب شده باشد؛ راننده یک کد دسترسی را وارد یونیت پلمب‌شده می‌کند تا کلید آزاد شده و لوکیشن تحویل مورد نظر برای گذاشتن کالاها را باز کند.

 

  • نقاط برداشت: براساس استفاده از لوکیشن‌هایی غیر از خانه مشتریان برای تحویل کالا، (نزدیک‌ترین دفتر پست، فروشگاه‌ یا پمپ بنزین) که عموماً ساعات زیادی باز هستند. کالاها را یک خرده‌فروش یا پیک به نقطه برداشت می‌برد و به مشتری اطلاع داده می‌شود که سفارشش آماده برداشت است. مشتریان می‌توانند با نقطه برداشت هماهنگ کنند که کالا به خانه‌شان ارسال شود. نقاط برداشت باعث کاهش تعداد لوکیشن‌های تحویل و افزایش حجم تحویل می‌شوند.

 

 

  • لاکربانک‌ها: نوعی از یونیت‌های باکس دریافت (لاکرها) هستند که به نقاط برداشت شباهت دارند اما در ملک مشتریان، بلوک‌های آپارتمانی، کارگاه‌ها، پارکینگ‌ها، ایستگاه‌های راه‌آهن و غیره قرار نمی‌گیرند. معمولاً به مشتریان برای بهینه‌سازی کاربری لاکر مجزا اختصاص نمی‌یابد (لاکرها قفل‌های الکترونیک با کدها متغیر دارند و طی روزهای مختلف قابل استفاده برای مشتریان مختلف هستند). ممکن است مختص یک شرکت مرسولات بوده یا توسط بسیاری از آنها مورد استفاده قرار گیرند. مشتریان را می‌توان با پیام کوتاه از رسیدن مرسوله‌شان، شماره باکس و لوکیشن، و کد باز کردن باکس مطلع ساخت. لاکرباکس‌ها گام آخر تحویل مرسوله را به مشتری می‌سپارد. با این حال، لاکربانک‌ها در محل‌هایی قرار می‌گیرند که انحراف مسیر مشتری را به کوتاه‌ترین حد ممکن برساند.

 

لاکرهای مرسولات به‌عنوان سیستم لست مایل دلیوری (نمونه شرکت این‌پست لهستان)

هدف استفاده از لاکرهای مرسولات تا حد زیادی تحویل مرسولات در تجارت الکترونیکی است. مشتریان با استفاده از حساب کاربری مشتری که قبلاً در وبسایت اپراتور سیستم ایجاد شده، مرسولاتشان را ارسال می‌کنند. بعد از پرداخت و آماده‌سازی برچسب خاصی که به بسته الصاق می‌شود، مرسوله یا شخصاً توسط فرستنده از طریق یک لاکر مرسوله منتخب ارسال می‌شود یا توسط یک کارمند شرکت ‌پست دریافت می‌گردد. دریافت مرسوله شامل مراحل زیر است:

  • خریدار اینترنتی لاکر مرسوله را هنگام خرید انتخاب می‌کند.
  • پس از سفارش یک پکیج برای لاکر مرسوله، خریدار اینترنتی یک ایمیل تایید دریافت می‌کند.
  • ظرف دو روز کاری، مرسوله به لاکر مرسوله مورد نظر رسیده و مشتری یک ایمیل و اس‌ام‌اس کوتاه با رمز باکس دریافت مشخص یک دستگاه مشخص را دریافت می‌کند.
  • مشتری باید رمز و شماره تلفن را با استفاده از صفحه لمسی روی لاکر مرسوله انتخاب‌شده وارد کند.
  • در طول خدمات، مشتری می‌تواند ارسال را ردگیری کند.

رویه فوق معمولاً چند ثانیه طول می‌کشد. مشتری سه روز وقت دارد مرسوله را از لاکر انتخاب‌شده بردارد. اگر بسته‌ای در این مدت از لاکر برداشته نشود، به نزدیک‌ترین شعبه شرکت ارسال می‌شود. برای اطمینان از ایمنی فرستندگان و مشتریان، لاکرهای مرسولات در لوکیشن‌های تحت نظارت (مثل پمپ بنزین‌ها، پارکینگ‌های شبانه‌روزی، سوپرمارکت‌ها) مستقر می‌شوند. به‌علاوه، هر دستگاه مجهز به 4 دوربین فیلمبرداری و سیستم هشدار است. یکی از ویژگی‌های متمایز لاکرهای مرسولات در مقایسه با خدمات سنتی پیک، کاهش شدید تعداد ملزومات و حذف دراپ‌دلیوری به‌ دلیل نبود گیرنده است. لاکرهای مرسولات معمولاً در اماکن عمومی مستقر می‌شوند (مثل مراکز خرید، ایستگاه‌های قطار یا اتوبوس، مدارس و دانشگاه‌ها و غیره) که این امر امکان دریافت مرسولات در زمان مطلوب، معمولاً حین انجام کارهای دیگر مثل خرید یا بنزین زدن را ممکن می‌سازد.

با انتخاب لوکیشن‌های مناسب، لاکرهای مرسولات می‌توانند نه تنها مزایای اقتصادی مهمی ایجاد کنند، بلکه بیش از آن تاثیری مثبت بر کاهش آلاینده‌هایی که حمل‌ونقل بار شهری در محیط زیست منتشر می‌کند دارند.

2019-06-23

مهم ترین هدف هلدینگ فاخر افزایش تعداد کسب و کار هایی است که مدل کسب و کار خود را با شرایط محیطی سازگار می کنند

محمدرضا درخشان متولد ۱۳۴۷، مشاور مدیرعامل هلدینگ فاخر است. او از مهندسی مکانیک به مدیریت اجرایی گرایش یافت و نهایتا دکترای خود را در رهبری حرفه ای کسب و کار سازمان مدیریت صنعتی (DBA) اخذ کرد. وی حدود ۲۳ سال مدیر تضمین کیفیت در صنعت طراحی و تولید هواپیماهای سبک بود و حدود ۱۰ سال سابقه ی آموزش و مشاوره مدیریت در حوزه مدل های کسب وکار و استراتژی دارد. مصاحبه زیر با دکتر درخشان در شماره هفتم (بهار ۱۳۹۸) نشریه داخلی گروه خدمات تیپاکس منتشر شده است.

درخشان

این روز ها واژه مدل کسب و کار را زیاد می­شنویم و می­خوانیم، مفهوم واقعی آن چیست؟ و پرداختن به آن از چه اهمیتی برخوردار است؟      

اینکه ما چه کسی و یا چه کسانی را به عنوان مشتری یا مشتری های کسب وکار خود انتخاب کرده­ایم و در پاسخ به کدام نیازهای مشتری انتخابی، تصمیم داریم چه ارزش هایی شامل چه کالاها و یا خدمات همراه با چه ویژگی هایی را چگونه خلق کنیم و در نظر داریم چگونه آن ارزش ها را به مشتری انتخابی تحویل دهیم و نهایتاً سهم خود از این خلق و تحویل را چگونه می­خواهیم تصاحب نمائیم، مفهومی از مدل کسب و کار (Business Model) است که مورد توافق اکثر صاحب نظران این حوزه می­باشد. خوب است که به سه نکته مهم توجه داشته باشیم. اول آنکه تمامی کسب وکار ها و سازمان ها فارغ از آنکه انتفاعی یا غیرانتفاعی، خصوصی یا دولتی، کوچک یا بزرگ، قدیمی یا تازه تأسیس باشند، حتماً از یک مدل کسب و کار مشخص پیروی می­کنند و یا به عبارت ساده تر همه سازمان ها، مدل کسب و کار دارند. اما نکته دوم این است که این احتمال وجود دارد یک سازمان به شایستگی مدل کسب و کار خود را مورد شناسایی قرار نداده باشد و همه افراد سازمان درک مشترک و واضحی از آن نداشته باشند و نهایتاً نکته سوم آنکه لازم است به روش مناسبی از سازگاری مدل کسب وکار سازمان با شرایط حاکم بر محیط خارجی آن اطمینان حاصل گردد.

در صورتیکه مدیران یک سازمان، درک مشترک و واضحی از مدل کسب وکار سازمان خود نداشته باشند، قادر به کنترل سازگاری آن با شرایط محیط خارجی سازمان نمی­باشند لذا نسبت به انجام اقدامات لازم و به موقع در راستای بازآفرینی مدل کسب و کار، کوتاهی خواهند کرد و این نقطه آغازین چالش های حوزه مدل کسب و کار یک سازمان می­باشد. اگر بخواهیم روایت ساده ای از این چالش داشته باشیم یادآوری چند احتمال، روشنگر خواهد بود. احتمال اینکه مشتری که در گذشته برای مدل کسب وکار خود انتخاب کرده­ایم، امروز بهترین انتخاب مناسب نباشد و یا احتمال اینکه نیازهای مشتری نسبت به گذشته تغییر کرده باشد و ما به این مهم کم توجه باشیم و احتمال آنکه در طول زمان در نحوه خلق، تحویل و تصاحب ارزش دچار کهنگی شده باشیم و از نوآوری های رخ داده در حوزه مدل های کسب وکار آگاه نباشیم. خلاصه کلام آنکه مدیران سازمان ها چنانچه خواهان موفقیت و پویایی باشند، ضروری است با هدف دستیابی به درک مشترک از مدل کسب و کار، بصورت مستمر مدل کسب و کار سازمان را مورد شناسایی مجدد قرار دهند و ضمن تحلیل شرایط محیط خارجی اطمینان حاصل نمایند که مدل کسب و کار فعلی با شرایط محیطی حال حاضر سازگار است و در صورت نیاز در راستای بازآفرینی به موقع مدل کسب و کار اقدام نمایند.

 

مدیران یک سازمان چگونه می­توانند به درک مشترکی از مدل کسب و کار سازمان خود دست پیدا کنند؟

جهت دستیابی به این هدف لازم است ابزاری در اختیار داشته باشیم که توانمندی مصورسازی و ایجاد یک تصویر یکپارچه از مدل کسب وکار را داشته باشد. ابزارهای مختلفی در طی دهه گذشته برای این منظور پیشنهاد شده است که معروفترین آنها کانواس (canvas) یا بوم مدل کسب و کار است که در سال 2009 میلادی توسط الکساندر استروالدر پیشنهاد شد.

اما تنها در اختیار داشتن این ابزار کفایت نمی­کند، روش کار هم بسیار حائز اهمیت می­باشد. ایجاد یک گروه کانونی (Focus Group) مناسب جهت توصیف یا طراحی یک مدل کسب و کار مقدم بر انتخاب ابزار می­باشد. گروه کانونی مناسب این هدف، متشکل از 4 تا 12 نفر از مدیران و سرپرستان یک کسب و کار و همچنین صاحب نظران مربوطه می­باشد. گروه کانونی مورد نظر توسط دو هدایت گر، مدیریت می­شود. یکی هدایت گر داخلی (Internal Moderator) که با فضای کسب و کار مورد نظر و محیط خارجی آن به خوبی آشنا است و دیگری هدایت گر خارجی (External Moderator) که لازم است هم از جنبه حرفه ای و هم از جنبه آکادمیک با دانش مرتبط با مدل های کسب وکار مأنوس باشد.

مباحث در جلسات گروه کانونی به روش طوفان فکری (Brainstorming) توسط دو هدایت گر مذکور طرح و هدایت می گردد.

گروه کانونی پس از توصیف یک مدل کسب وکار موجود و یا طراحی یک مدل کسب و کار جدید، لازم است به شناسایی و تحلیل شرایط محیط خارجی مرتبط با مدل کسب وکار مورد نظر نیز بپردازد و نهایتاً سازگاری مدل با محیط را مورد ارزیابی قرار دهد.

 

هلدینگ فاخر در این حوزه چه رویکردی را در پیش گرفته است؟

بنیانگذاران هلدینگ فاخر از ابتدای امر به اهمیت مدل کسب و کار به خوبی واقف بودند. لذا از ماه ها قبل از تاسیس شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان که شرکت مادر در هلدینگ فاخر محسوب می شود، جلسات مرتبط بامدل کسب و کار شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان با حضور جناب آقای دکتر فاخر رئیس هیئت مدیره و جناب آقای مهندس کاشانی مدیرعامل و اینجانب بصورت منظم تشکیل می گردید و به مرور دیگر مدیران ارشد این شرکت نیز به گروه کانونی مدل کسب و کار ملحق می گشتند به همین خاطر این شرکت در زمان تاسیس یک مدل کسب و کار طراحی شده توسط گروه کانونی و مصوب شده توسط هیئت مدیره در اختیار داشت. ساختار سازمانی، فرآیندها و فعالیت های حال حاضر شرکت مذکور براساس مدل کسب و کار آن شکل گرفته است و هدایت می گردد. اتفاق بسیار مهمی که در طی سه سال گذشته در هلدینگ فاخر رخ داده است و به خوبی بیانگر رویکرد این هلدینگ در باب مدل های کسب و کار می باشد، تاکید بنیانگذاران آن بر باز آفرینی مدل کسب وکار شرکت های دارای قدمت این هلدینگ از جمله شرکت های صاحب نام و شناخته شده تیپاکس و اکتیران و طراحی و تصویب مدل کسب و کار قبل از راه اندازی هر کسب و کار جدید می باشد. در حال حاضر تمامی شرکت های تابعه هلدینگ فاخر از مدل کسب و کار طراحی شده و یا باز آفرینی شده و مصوب شده برخوردار می باشند و فعالیت های هر کسب و کار از جمله تهیه طرح کسب و کار (Business plan)، طراحی ساختار سازمانی و فرآیندها و همچنین تدوین سبد اهداف و تصویب بودجه براساس مدل کسب و کار مربوطه محقق می گردد.

چشم انداز بنیانگذاران و مدیران ارشد هلدینگ فاخر آن است که در سال 1420 بیش از یک میلیون کسب و کار در اکوسیستم کسب و کار فاخر در حالی مشغول خلق و تحویل ارزش به مشتری های نهایی اکوسیستم باشند که مدل کسب و کار خود را به خوبی می شناسند و آن را بصورت مستمر با محیط سازگار می سازند.

 

در صحبت هایتان اشاره ای به اکوسیستم کسب و کار فاخر نمودید، در صورت امکان بیشتر در مورد آن توضیح دهید.

یکی از اصول اساسی که در آموزش های مرتبط با مفهوم مدل کسب و کار مورد یادآوری قرار می گیرد آن است که یک مدل کسب و کار در خلاء قابلیت کار کردن را ندارد بلکه هر مدل کسب و کار در اجتماع بزرگی از مدل های کسب و کار است که امکان کار کردن و یا به عبارت دیگر امکان خلق، تحویل و تصاحب ارزش را فراهم می کند. در اجتماع بزرگ مدل های کسب و کار که از آن به عنوان اکوسیستم کسب و کار یاد می شود، مدل های مختلف کسب و کار با یکدیگر در تعامل بوده، اتکاء متقابل به یکدیگر دارند و ضمن آنکه بصورت مشارکتی به خلق ارزش برای مشتری های نهایی اکوسیستم می پردازند، با یکدیگر به رقابت می پردازند و همراه با هم رشد و نمو می کنند.

در مدل کسب و کار شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان، مهمترین ارزش پیشنهادی برای گروه اصلی مشتری های آن که همان سهامداران باشند، معماری، طراحی، پیاده سازی و راهبری اکوسیستم فاخر می باشد.

اکوسیستم فاخر، اجتماع بزرگی از کسب و کارهایی می باشد که با مدل های کسب و کار مکمل یکدیگر به خلق ارزش برای مشتری ها و مصرف کنندگان نهایی اکوسیستم می پردازند. در حال حاضر معماری اکوسیستم فاخر در حال نهایی شدن می باشد.

به امید خدا در آینده نزدیک با موافقت مدیرعامل شرکت نوین ایده فاخر ایرانیان، جزئیات بیشتری از اکوسیستم فاخر را منتشر خواهیم کرد.

                                                                                                                                     

به نظر شما اکوسیستم کسب و کار فاخر در آینده چه تاثیراتی ممکن است بر اقتصاد ملی ما داشته باشد؟

زمانی که ما با دقت اقتصاد کشورهای پیشرفته را مورد مطالعه قرار می دهیم یکی از ویژگی های مشترکی که در آن ها مشاهده میکنیم ، حضور اکوسیستم های مدیریت شده کسب و کار که از به هم پیوستن تعداد زیادی شبکه های ساختار یافته پدید آمده اند، می باشد.

با توجه به روندی که در طی چند سال گذشته در ارتباط با مدل های کسب و کار و شکل گیری اجتماع مدیریت شده ای از آن ها در هلدینگ فاخر وجود داشته است، من به پیدایش اکوسیستم فاخر در سال های آینده و وقوع تاثیرات مثبت آن بر اقتصاد ملی ایران بسیار خوش بین هستم. به نظر من یکی از مهم ترین تاثیرات مثبت اکوسیستم فاخر بر اقتصاد ایران، افزایش فرصت های ایجاد کسب و کارهای جدید و به طبع آن کاهش بیکاری که از شاخص های مهم اقتصادی می باشد خواهد بود.

بدیهی است بهبود وضعیت اقتصادی بر رفاه و آسایش آحاد جامعه نیز تاثیر گذار خواهد بود اما هدف اصلی ما در هلدینگ فاخر، افزایش تعداد کسب و کارهایی است که آموخته اند بصورت مستمر مدل کسب و کار خود را با شرایط محیطی سازگار کنند و به طبع ضمن حفظ بقاء خود در تضمین سلامت اکوسیستم نیز مشارکت نمایند.

 

2019-05-28

علی بابا رمز ورود را دارد؛ به دنیای سوپر مارکت های آینده خوش آمدید

Roni Hiranand,Oct 8, 2018 -Medium

 

فروشگاه هایی با نام «هِما» در چین، آینده سوپرمارکتها هستند. راهروهای دیجیتال، ردیابهای محصول از محل تولید تا فروشگاه، روباتهای خدماتی و صندوق های کاملا غیر نقدی در این فروشگاه ها، برنامه ی جدید «علی بابا» برای راه اندازی دوباره خرده فروشی های مدرن و آفلاین هستند.

داستان «علی بابا و چهل دزد»، افسانه ای است که همه با آن آشنا هستیم، اما نام «علی بابا» دوباره توسط «جک ما» برای ارائه سرویس آنلاین معاملات بین شرکتها در جهان پیچید. این غول چینی تجارت الکترونیک، زمینه ارتباط میان خریداران و فروشندگان در حوزه‌هایی نظیر فروشگاه اینترنتی و سیستم های خرده فروشی را از طریق اینترنت فراهم کرد.

اما داستان علی بابا به اینجا ختم نمیشود. از زمانی که «جک ما» در سال ۲۰۱۶ واژه ی "خرده فروشی مدرن" را استفاده کرد، این اصطلاح در تمامی سخنرانی ها و مکاتبات این شرکت استفاده می شود. علی بابا که حالا اعتبار خوبی در تجارت آنلاین به دست آورده ، خرده فروشی مدرن را به عنوان ستون اصلی استراتژی های پنجگانه خود قرار داده است که از لحاظ استراتژیک اهمیت بسیاری دارد و خدمات این شرکت را در چین و در سطح جهانی گسترش می دهد.

با این وجود که علی بابا نخستین بار در سال ۲۰۱۶ سوپر مارکت اینترنتی خود را راه اندازی کرده است هنوز بسیاری از افراد از قابلیتها و ویژگی های این فروشگاه ها آگاه نیستند. فروشگاه های «هِما» خرده فروشی های مدرنی هستند که به دنیای خرده فروشی علی بابا اضافه شده اند.

HEMA

خرده فروشی مدرن چیست؟

در این مدل از خرده فروشی، تجارت الکترونیک با فروشگاه های حقیقی در هم می آمیزند و خدمات آنلاین و آفلاین در آنها در یک زنجیره ارزشی واحد با هم ترکیب می شوند.

اگرچه این نوع تجارت با واژه “O2O” یا تجارت آفلاین به آنلاین شباهت هایی دارد، خرده فروشی مدرن، با به کار گیری بهترین های دنیای آنلاین و آفلاین از جمله لجستیک، داده ها، پرداخت الکترونیک و سخت افزارهای هوشمند پارادایم جدیدی را در تعامل با مشتریان ایجاد کرده است.

اما چرا علی بابا برای ایجاد چنین سوپر مارکت هایی به جنب و جوش افتاده است؟

 با اینکه چین کشوری با بیشترین ضریب نفوذ فروش آنلاین در جهان است و علی بابا بزرگترین بستر آنلاین فروشگاهی با بیش از نیم میلیارد مشتری در این کشور است، همچنان فروشگاه های واقعی ۸۰٪ تجارت چین را در بر میگیرند.

پس ایجاد جایگاهی قوی در جهان خرده فروشی برای علی بابا و افزایش سهم آن از بازار و افزایش فروش خدمات مختلف برای این شرکت اهمیتی حیاتی دارد.

دانیل ژانگ، مدیرعامل شرکت علی بابا در این خصوص می گوید:

"ما معتقدیم که آینده خرده فروشی مدرن در یکپارچه سازی خدمات آنلاین و آفلاین است و فروشگاه های هِما نمونه ای از این تحول در حال وقوع هستند. "

از اکتبر سال ۲۰۱۸، علی بابا ۸۷ فروشگاه هِما را در چین راه اندازی کرده است و قصد دارد در ۳ تا ۵ سال آینده ۲۰۰۰ فروشگاه را در سراسر چین افتتاح کند. جالب است بدانید این ۸۷ فروشگاه پروژه های کوچک آزمایشی نیستند و هم اکنون در حال استفاده و مورد مصرف عموم مردم هستند. در زمانی که غولهای فناوری جهان در حال رقابت برای اختراع دوباره مدلی برای خرده فروشی آفلاین هستند، وجود و فعالیت فروشگاه های هِما، مزیت قابل توجهی برای علی بابا محسوب می شود.

این فروشگاه های از سه بخش اصلی تشکیل شده اند:

  • سوپر مارکت
  • رستوران
  • مرکز خدمات تکمیلی به کسب و کارهای تجارت الکترونیک

آن چیزی که باعث فعالیت همزمان این بخش ها می شود، اپلیکیشن اختصاصی برای فروشگاه است. این اپ به صورت مجازی همه اطلاعات مورد نیاز مشتریان را فراهم می کند. تمامی تجربه خرید از پرداخت ها، پیدا کردن محصولات، تحقیق درون فروشگاهی و ... همگی از طریق تلفن همراه قابل انجام هستند. جالب اینجاست که اگر قبلا به نوعی مشتری علی بابا بوده اید، این اپلیکیشن با شناختی که از شما دارد به ارائه پیشنهاداتی برای خرید می پردازد.

 

 بارکدهای دیجیتال

تمامی محصولات در فروشگاه به برچسب قیمت بارکدهای مرتبط با آنها و QR کد یا کد پاسخ سریع مجهز هستند. این برچسبهای قیمت در حقیقت تگهایی با جوهر الکترونیک هستند که قابلیت تغییر قیمت را به صورت پویا ومرتبط با تغییر در قیمت عرضه و تقاضا دارند. این ویژگی برای محصولات جدید فصلی مثل انواع محصولات دریایی و کالاهای محبوبی که در برنامه اپلیکیشن هِما هستند بسیار قابل استفاده است.

بیشتر مسیرهای خرید هم به صفحات نمایشی لمسی بزرگی مجهز شده اند که دیدی کلی از محصولات آن محل را به مشتری ارائه داده، و حتی پیشنهاداتی در مقایسه محصولات مشابه و محبوب برای گروههای سنی مختلف دارند.

برای اطلاعات بیشتر کافی است اسکن کنید

تا به حال چقدر وقتتان برای پیدا کردن محصولی یا اطلاعات بیشتر راجع به آن محصول در فروشگاههای بزرگ تلف شده است؟

در دنیای سوپرمارکتهای مدرن دیگر نیازی به کارمندان فروشگاه برای اطلاعات بیشتر ندارید. مشتری با اسکن کردن کد محصول با اپ مخصوص، به صفحه ای که حاوی تمامی اطلاعات ثبت شده برای آن محصول است هدایت می شود. در مورد محصولات غذایی اطلاعات بسیار بیشتری به مشتری داده می شود. اطلاعاتی مانند مواد تشکیل دهنده، طعم محصول، توصیه های شخصی، روشهای استفاده و طبخ و نظرات خریداران دیگر.

گزینه تحویل در خانه نیز ارائه می شود و مشتریان می توانند از تخفیفات مختلف که در همان زمان بررسی اطلاعات ارائه می شود استفاده کنند. چه چیزی از این بهتر؟

 به سلامتی خود اهمیت می دهید؟ ردیابی مواد غذایی راهکار جدید سوپرمارکتهای علی بابا است

چینی ها به تازگی مواد غذایی اهمیت بسیاری می دهند و در کشوری که امنیت غذایی و شفافیت در این موضوع از اهمیت بالایی برخوردار است، ردیابی مواد غذایی ویژگی ای است که با دقت بالایی در هِما وجود دارد. تمامی مواد غذایی تازه دارای برچسبی هستند که نشانگر تمامی مسیر مزرعه تا فروشگاه است و مشتریان برای این محصولات می توانند اطلاعات زیر را به دست آورند:

نام تولیدکننده و اطلاعات شرکت. در مورد گوشتها، اطلاعات محل زندگی دام (زمان ورود به مزرعه، زمان تولد، زمان کشتار و زمان و مکان انتقال به فروشگاه) هم نمایش داده می شود. در مورد بعضی محصولات، این اطلاعات زمانی حتی به دقت ثانیه ثبت می شوند. اطلاعات حمل و نقل مانند شماره پلاک کامیون و یا درجه حرارت داخل کامیون، نسخه های رسمی اسکن شده از گواهینامه های ایمنی مواد غذایی و مجوز های کسب و کار که با مهر و موم رسمی دولت تایید شده است و تاریخ ورود به فروشگاه، همگی ضامن سلامت محصول و باعث اعتماد مشتریان به محصولات است.

غذای خود را بپزید!

یکی دیگر از بخشهای بسیار جذاب هِما، بخش غذاهای دریایی است. این بخش در فضای باز ساخته شده به مشتریان اجازه پیدا کردن و انتخاب آبزیان مورد علاقه شان را می دهد.

امکان ویژه برای محصولات این بخش این است که مشتریان می توانند پس از خرید در یکی از رستورانهای داخل فروشگاه غذای خود را طبخ کرده و استفاده کنند.

 رستورانهای رباتی

تمام فروشگاه های هِما با رستورانهایی اتوماتیک تجهیز شده اند که مشتریان را در انتخاب غذا و میز  و ... راهنمایی می کنند. در انتها و پس از آماده شدن غذا رباتهایی غذا را از آشپزخانه برای مشتری می آورند که این کار باعث صرفه جویی زیادی در زمان آنها می شود.

خدمات تکمیلی به کسب و کارهای تجارت الکترونیک

فروشگاه های هِما هم مانند سوپرهای معمولی کارمندانی دارد. اما بیشترین کاری که آنها انجام می دهند بسته بندی و ارسال بسته هایی است که مشتریان آنلاین آنها را سفارش داده اند. ارسال بسته ها در ۳۰ دقیقه به مشتریانی که در سه کیلومتری این فروشگاه ها هستند به صورت شبانه روزی انجام می شود. ابتدا تمام خریدها توسط کارمندان بر روی نوار نقاله قرار داده می شود و بعد به سمت پشت فروشگاه هدایت شده و در آنجا بسته بندی و ارسال می شود.

خودپرداخت نهایی

وجود صندوق های خودپرداخت در فروشگاه های هِما بسیار عادی است. این فرایند بسیار سریع است و حتی به مشتریان اجازه می دهد صورت حسابشان را با اسکنی که از چهره شان انجام می شود و توسط اپلیکیشن Alipay حمایت می شود بدون نیاز به پول پرداخت کنند. پس از خروج از فروشگاه، هزینه خرید از حساب فرد کسر می‌شود.


نکته قابل توجه تعداد کم این ایستگاه های خودپرداز در کل فروشگاه است که پشت هیچکدام صفی تشکیل نشده است. در ضمن افراد خیلی کمی هستند که به کارکنان فروشگاه مراجعه می کنند. به نظر می رسد کمبود ایستگاه های خودپرداز تاکتیک ظریفی است که مشتریان را به سمت خریدهای آنلاین و اکوسیستم خدمات و لجستیک علی بابا سوق می دهد. گفته می شود که ۶۰٪ از تمامی سفارشات خرید به صورت آنلاین صورت می گیرد.

نکات پایانی

  • هِما در حال ارائه عملکرد متفاوتی از خرده فروشی نامحسوس است. اگرچه چشم انداز علی بابا در زمینه خرده فروشی مدرن فراتر از این فروشگاه هاست، هِما مثال خوبی از آزمایش بسترهای مناسب ارائه محصولات و سرویسهای آینده است.
  • کافه ی تائوی علی بابا، یک خرده فروشی جدید دیگر است که در مقیاسی کوچکتر از هِما در حال فعالیت است. این کافه ها چیزی شبیه فروشگاه های"آمازون گو"هستند که هیچ صندوقی ندارند، و ورود و خروج با استفاده از دوربینهای خاصی کنترل می شود و سنسورهایی دارند که اطلاعات مشتری و آمار اجناس خریداری‌شده را به‌دقت ثبت می کند.
  • اخیرا استارباکس که معروف ترین برند کافی شاپ جهانی است با علی بابا مشارکتی داشته که صنعت قهوه را در چین متحول کرده است. یکی از این مشارکتها ورود آشپزخانه تحویل استارباکس به هِما است که ویژگیهایی روباتها را با سفارشات و تحویل قهوه در هم می آمیزد.

اگرچه فروشگاه های هِما قطعاً تجربه ی تغییر در پارادایم خرده فروشی موجود هستند،  نباید خریداران را از خود برانند و باید بتوانند به مردم نشان دهند که چگونه همیناا تکنولوژی که به طور معمول در دنیای امروزی استفاده می کنیم می تواند به یک تجربه متفاوت و بهتر تبدیل شود.

دنیای آینده خرده فروشی در جهان در حال حاضر در چین رخ می دهد و رمز ورود به این دنیا در دستان علی بابا به عنوان پرچمدار دنیای مدرن خرده فروشی است.

 

2019-05-19

چهار دلیلی که شغل شما را سخت تر از آنچه هست میکند

Julia Tell -Oct 16, 2018, 4:54 PM - Business insider

اگر رفتن به سر کار برای شما مانند گذر از یک  مسیر سخت است, احتمالا شما زندگی و کار خود را سختتر از آنچه که هست میکنید. هنگامی که شما با حرفه ی خود در حال مبارزه هستید, همه ی جنبه های زندگی و احساسات شما تحت شعاع قرار میگیرد و از شغل خود متنفر خواهید بود. چنین وضعیتی میتواند منجر به فرسودگی شغلی, عملکرد شغلی ضعیف و در نهایت اخراج یا نیاز به ترک محیط کار شود. اما شما با تغییر مسیر میتوانید بدترین موقعیت های شغلی را  رو به بهبود ببرید.
حال چهار دلیلی که موجب سختتر شدن شرایط کاری شما میشود:

شما از انجام وظایف سخت خودداری میکنید

 

برایان تریسی, نویسنده و متخصص کتاب مدیریت زمان میگوید: ابتدا با بزرگترین, سختترین و مهمترین وظیفه کار را شروع کنید.
جمله ی  معروف مارک تواین, نویسنده "خوردن قورباغه" هم مصداق همین مفهوم است. اگر صبح قورباغه را بخورید, میتوانید مطمئن باشید که بدترین و سختترین کار آن را انجام داده اید و بنابراین کارهای دیگر دشوار به نظر نمیرسد و بقیه ی روز میتوانید به راحتی قایقرانی کنید و لذت ببرید. هر روز یک لیست از کارهای خود تهیه کنید و سختترین ها را پیدا کنید. آنها را در الویت  قرار  دهید و به تعویق نیاندازید, چرا که این کار تنها حس ناراحتی را در شما تقویت و بهره وری شما را کاهش میدهد.

 

به جای کمک گرفتن, خود را منزوی میکنید

 

شما نمیتوانید به تنهایی از عهده ی همه ی کار ها بر بیایید. اگر به همکاران خود اعتماد کنید و از آنها کمک بگیرید, بیشتر کار میکنید.
اینگا بایل, مدیر اجرایی لویدز لندن, در مصاحبه یی با نیویورک تایمز در سال ۲۰۱۸ گفت: راز موفقیت من محاصره کردن خود با افراد موفق و توانمند است.
شما ممکن است احساس کنید که میتوانید همه ی کارها را بهتر از هرکسی دیگر انجام دهید. اما بهتر است کمال گرا بودن را کنار بگذارید و تا اشخاص دیگر خوب بودن را یاد بگیرند و اگر شکست خوردند, میتوانند از آن به عنوان تجربه استفاده کنند. اینجور نیست؟ راهی برای کار کردن با مردم اطراف خود پیدا کنید. این افراد برای شما خطرآفرین نیستند.
بر اساس مطالعه یی در دانشگاه استنفورد, کار کردن با دیگران میتواند انگیزه ی شما را افزایش دهد و کار را تبدیل به بازی کند.

همکاری نه تنها باعث لذت بردن شما از کار میشود, بلکه روابط کاری را بهبود میبخشد که این به نوبه ی خود اعتماد و خلاقیت را در محیط کار افزایش میدهد و حتی در سلامتی شما تاثیر گذار است.

 

مردد نباشید

 

گرفتن بهترین تصمیمات و پیدا کردن درست ترین راه حل در محل کار میتوانید فکر شما را آشفته کند  و باعث پایین آمدن بهره وری شما شود.
تیم هررا, سردبیر و بنیان گذار "Smart Living" در نیویورک تایمز نوشت: تلاش برای یافتن بهترین راه حل ممکن, منجر به بی نظمی, پشیمانی و پایین آمدن سطح شادی میشود. افرادی که اصرار به پیدا کردن بهترین راه حل ها را دارند, نسبت به افراد دیگری که سریع تصمیم میگیرند, از انتخاب خود ناراضی تر هستند.
سعی کنید یک تصمیم خوب بگیرید تا از نتیجه ی آن هم راضی باشید و سپس سراغ کار بعدی بروید. هرچه کمتر زمان هدر بدهید, راضی تر خواهید بود.

 

زندگی خود را وقف کار نکنید

 

وقتی از کار فاصله میگیرید, با دیدگاهی جدید و سرزنده تر به سمت او برمیگردید.
بین خود و کار خود یک مانع بگذارید و تعادل ایجاد کنید. بر اساس مطالعه یی در دانشگاه پیتسبرگ, فعالیت های خارج از کار و فرحبخش نه تنها باعث بهبود سلامت روان میشود, بلکه باعث افزایش سلامت جسمانی هم میشود.
بر اساس مطالعه ی دیگری دانشگاه وارویک (Warwivk) , افراد خوش بین, کارگران سازنده تری هستند. شما با نداشتن اوقات فراغت تنها کار را برای خود سختتر میکنید. با سرزنده بودن در محل کار, با سهولت بیشتری کار خواهید کرد.

2019-05-18

مکانیزه کردن همه فرآیندها موفقیت بزرگ تیپاکس در سال 97

مصاحبه ای با آقای مهرداد فاخر در نشریه تیپاکس

تیپاکس در طول فعالیت کاری خود، فراز و نشیب های فراوانی داشته اما از سال 1339 تا به امروز، هیچگاه از ارائه خدمت به مردم باز نایستاده و در حدود نیم قرن، مورد اعتماد ترین شرکت پستی کشور بوده است. اکنون با تغییر رویکرد دولت و امکان فعالیت گسترده کسب و کار های خصوصی در حوزه پست، تیپاکس هم برنامه های توسعه ای امروز فراوانی دارد که اجرای این برنامه های توسعه ای امروز بر عهده دکتر مهرداد فاخر، فرزند محمد علی فاخر، بنیانگذار صنعت پست خصوصی در کشور قرار گرفته است.مدیرعامل جوان تیپاکس، برای مدیریت این شرکت، پله پله و گام به گام راه خود را طی کرده است. مدیرعامل جوانی که در این صنعت برخی او را مرد اول پست خصوصی کشور و یکی از صاحب نظران اصلی صنعت پست می دانند. از نظر کاری، او از نوشتن قرارداد بارنامه و بارچینی در کامیون تا سمت هایی چون معاون امور شعب، معاون اجرایی و قائم مقام مدیرعامل را تجربه کرده و هم اکنون علاوه بر اینکه مدیرعامل شرکت تیپاکس است، ریاست هیئت مدیره هلدینگ فاخر و ریاست هیئت مدیره اولین اپراتور خصوصی پست ایران را برعهده دارد. از نظر جایگاه تحصیلات آکادمیک نیز علاوه بر تحصیل در گرایش مدیریت اجرا در مقطع کارشناسی ارشد(MBA) و در مقطع دکتری (DBA) در گرایش راهبری کسب و کار، به طور خاص روی سیستم ها و صنعت مدرن پست دولتی و خصوصی در دنیا تحقیق و مطالعه کرده است.دکتر مهرداد فاخر، در این گفت و گو از دشواریهای گذار تیپاکس از سیستم سنتی به مدرن و البته از عزمش برای ارائه خدمات  استاندارد و بین المللی می گوید که می خوانید.

  • در ایران تعداد شرکت هایی که نیم قرن به طور مستمر فعالیت کرده باشند کم است. رمز ماندگاری تیپاکس چیست؟

عشق به کار.ما تنها برای درآمد و به دست آوردن سود مادی کار نمی کنیم و این صنعت را با گوشت و پوست و خون مان دوست داریم.به همین دلیل، شاید در مقاطعی اگر فرد دیگری به جای ما بود این شرکت را تعطیل می کرد.مثلا در دهه 60 و با توجه به مشکلات جنگ، ادامه فعالیت تیپاکس از نظر اقتصادی به نفع خانواده فاخر نبود. اما پدرم بخش اعظمی از سرمایه خود را هزینه کرد تا این مجموعه زنده بماند.

یک داستان جالب برای شما به نقل از پدرم بگویم. در دهه 60 بانکداری الکترونیکی وجود نداشت و حقوق به صورت نقد به افراد پرداخت می شد. پدرم برای اینکه خیال کارمندان راحت باشد که حتما  به موقع حقوق شان را می گیرند، دستور می دادند که از چند روز مانده به آخر ماه به بانک مراجعه کرده و پول لازم برای پرداخت حقوق را بگیرند و می گفت این را در گاو صندوق مرکز خدمات تیپاکس بگذارید و در گاو صندوق را هم باز کنید تا همه کارمندان با خیال راحت کار کنند. اتفاقا این یکی از افتخارات تیپاکس است که در حدود نیم قرن فعالیت، چه در زمان انقلاب و چه در زمان جنگ، حتی یک ماه هم حقوق کارکنان عقب نیافتاده است.

  • به نظر می رسد این علاقه به صنعت پست در ژن شما هم نفوذ کرده چون در رزومه تان دیدم که در حوزه پست تحصیل و مطالعه داشته اید.

بله همانطور که عرض کردم شخصا عاشق این صنعت هستم. از دوران کودکی با پدرم همیشه همراه بودم و از نوشتن یک قرارداد بارنامه تا بارچینی کامیون را از نزدیک تجربه کردم و در سفرهای استانی کنارشان بودم. بخش زیادی از تحصیلم در کشور انگلستان بود و در آنجا زمان زیادی را برای مطالعه صنعت پست در جهان گذاشتم و تمام هدفم هم این بود که روزی به کشورم برگردم و با ایجاد تغییرات اساسی در صنعت، خدمات مدرن پستی را پیاده کنم. برای این علاقه ام شبانه روز کار کرده و می کنم. به قول یکی از دوستانم ماموریت و رسالت بنده در 24 ساعت از 7 روز هفته به ارتقای خدمت کوریر و صنعت پست اختصاص یافته است چون به نظرم لیاقت مردم ما در دریافت خدمات پستی آنچه که اکنون وجود دارد، نیست و باید سرویس ها و خدمات خود را ارتقا دهیم. همانطور که کشور ما در بسیاری از شاخص ها در منطقه بی نظیر است، باید خدمات لجستیک مان هم بی نظیر باشد.

  • تیپاکس زمانی در کشور های مختلف دفتر و شعبه داشت و خدمات وسیعی را دراین خصوص ارائه می کرد. آیا دوباره به فکر راه اندازی شعبات و خدمات بین المللی هستید؟

بله قطعاً. در دهه 50 تنها گزینه برای ارسال کالای بین المللی در ایران فقط تیپاکس بود و شرکت های بین المللی پستی حال حاضر دنیا، یا متولد نشده بودند یا تازه در حال تاسیس بودند. پس از آن دوره، موضوعاتی که کل کشور را تحت الشعاع قرارداد ارتباط ما را با دنیا قطع کرد و پس از آن هم جنگ کشور را درگیر خود کرد. در دهه 70 نیز اعتقاد بر این بود که صنعت پست باید در انحصار دولت باشد و در نتیجه همیشه یک فشار مضاعفی بر ما وجود داشت و لذا امکان فعالیت در عرصه بین الملل عملا وجود نداشت.

با تغییر رویکرد دولت و اتفاقات اخیری که افتاد، به ویژه اینکه شرکت خواهر ما موفق به دریافت اولین پروانه اپراتوری پست خصوصی شد، ما دوباره به فکر احیای دفاتر بین المللی تیپاکس افتادیم. در این راه مذاکرات مختلفی با کشور های منطقه داشته ایم و هر چند بحث های اخیر تحریم کمی این ارتباطات را متزلزل کرده ولی کمکان راه اندازی و توسعه شبکه بین المللی تیپاکس را در برنامه کاری خود داریم.

  • اشاره کردید که لیاقت مردم ما در دریافت خدمات پستی آنچه که اکنون وجود دارد، نیست منظورتان چیست و چه خدماتی باید ارائه شود که شایسته ایران و ایرانی باشد؟

متاسفانه به خاطر نداشتن یک بستر یا شبکه یا دقیقتر بگویم زیرساخت استاندارد پستی، امروز هر فردی در کشور با مجوز یا بدون مجوز، که اگر هم داشته باشد اکثر موارد با مجوزی که شاید خیلی هم مرتبط به کار پستی نباشد، از پیک های موتوری شخصی گرفته تا اتوبوس ها و وانت بار و تاکسی ها، در حال جابه جایی محموله است. این در حالی است که بسیاری از این افراد، هیچ تخصص و دانشی برای حمل بسته ندارند و حتی خدمات مناسبی هم ارائه نمی کنند. اتحادیه جهانی پست (Universal postal union) یک سری استانداردهایی را برای ارائه خدمات پستی تعریف کرده است و هرکسی که در این حوزه فعالیت می کند، ملزم به رعایت این استانداردهاست که البته متاسفانه در ایران این اتفاق نمی افتد.

ما در تیپاکس در تلاشیم متفاوت از گذشته خدمات بدهیم و در عمل و برای دستیابی به این هدف، اکنون ما تنها کوریری در ایران هستیم که تمام فرآیندها را به صورت اتوماتیک انجام می دهد. در واقع برنامه نرم افزاری مدیریت جمع آوری و توزیع مرسولات (که با نام جت نامگذاری شده است) در تیپاکس به صورت بومی در جهت مکانیزه کردن فرآیندها تعریف و دستگاه های لازم هم برای آن تهیه شده است. از سوی دیگر با همکاری یکی از شرکت های خواهرمان به نام  تی هاب، تجزیه و سورتینگ به صورت تمام خودکار و در مجهز ترین و مدرن ترین هاب منطقه، انجام می شود.

این تغییرات و به روز رسانی ها صرفا برای ارتقای بازده و کیفیت خدمات نیست بلکه ما برای حفظ محیط زیست به عنوان مسوولیت اجتماعی مان احساس وظیفه می کنیم. در همین راستا، صدور برگه های کاغذی در تیپاکس به طور کامل متوقف شده است. پیش از این برای هر محموله ای، 4 برگ کاغذ برای آن صادر می شد که یکی از آنها متعلق به ستاد بود. در آن زمان، چاپخانه ای که امور مربوط به چاپ شرکت ما را انجام می داد معتقد بود که مصرف کاغذ ما به اندازه مصرف یک بانک است! اکنون خوشحالیم که فرآیندها در این شرکت اتوماتیک شده و کاغذ از این فرآیندها حذف شده است. همچنین در ادامه بحث های مربوط انجام و نیز به حمایت از محیط زیست، آمادگی خود را برای برقی کردن وسایل نقلیه حمل محموله های تیپاکس در سراسر کشور اعلام کرده ایم. مشابه این کار را برخی شرکت های بین المللی نیز با موفقیت انجام داده وما هم دوست داریم سهم مان را در حفظ محیط زیست ایفا کنیم. هر چند، اجرای این پروژه بزرگ و موثر، بدون حمایت دولت به تاثیری که باید داشته باشد منجر نمی شود.

اما اگر بخواهیم پاسخ دقیق تری به سوال شما بدهم، باید بگویم از نظر ما سرویس هایی که ارائه می کنیم کافی نیستند و باید تنوع خدمت داشته باشیم تا خواسته های به حق مردم را برآورده کنیم. همچنین تکریم و احترام به مشتری باید بیش از این ارتقاء یابد و البته درصدد اجرای آن هستیم. برای مثال، واحد خدمات مشتریان تیپاکس سیستمی را برای ثبت و پیگیری شکایت  مشتریان راه اندازی کرده که در این سیستم با پایش، فرآیند پاسخگویی به مشکلات مشتری با سرعت بیشتری انجام و نیز بروز خطا در آن بسیار کاهش می یابد. علاوه بر این در قسمت بازاریابی و فروش ، بخش customer care راه افتاده است که میزان رضایت مشتریان را رصد میکند و عملکرد شعب و تیپاکس یاران را می سنجد تا با شناسایی نقاط ضعف، در آینده خدمات بهتری ارائه کنیم. البته در برخی نقاط، نبود یکسری امکانات زیر ساختی، فنی نظیر ضعف شبکه اینترنت یا ساختاری مانند همکاری نکردن برخی سازمان ها، به کیفیت خدمات ما آسیب می زند اما در تلاشیم مشتری این موضوع را حس نکند. شعارمان هم از ابتدا این بوده که آنقدر باید ارتقاء پیدا کنیم تا خدماتی در شان و لیاقت مردم ایران ارائه دهیم.

  • همانطور که شما هم اشاره کردید، افرادی بدون تخصص لازم، اقدام به حمل و جابه جایی بسته می کنند. طبیعتا از سمت مشتری، این نگاه وجود دارد که این بسته را می توان به عنوان مثال از طریق اتوبوس، با قیمتی ارزان تر از تیپاکس ارسال کرد. پس چرا باید سراغ شما بیایند؟

در درجه اول حفظ امنیت و سلامت محموله بسیار مهم است و طبیعتاً یک اتوبوس، امکانات و افراد مربوطه با مهارت های لازم برای بارچینی و حمل بسته را ندارد. به همین دلیل هم بسیار اتفاق می افتد که محموله ها در روش های غیر استاندارد این چنینی آسیب جدی می بینند. این در حالی است که برخی از مشتریان به این موضوع توجه ای ندارند و در ارسال محموله های خود از طریق آژانس ها و بنگاه های جا به جایی کالای بین شهری ریسک زیادی می کند. در این فرآیند ممکن است بار آسیب ببیند و هیچ بیمه ای هم شامل خسارت آن نشود. در مقابل، مشتریانی هستند که خدمات حمل بسته های خود را به تیپاکس و یا همکاران دیگری که مجوز استاندارد و مهارت های لازم برای این کار را دارند، می سپارند. به این ترتیب، مثلا در تیپاکس به وسیله ی یک تماس با شعبه ها و کال سنتر یا از طریق اپلیکیشن my tipax، تیپاکس یاران ما به محل مشتری مراجعه کرده و بسته را تحویل می گیرد، این بسته بطور استاندارد حمل شده و سر موعد تحویل داده میشود. سیستم کاری تیپاکس درب به درب است، لذا دیگر لازم نیست یکبار فرستنده به اتوبوسرانی مراجعه کرده و بسته را تحویل بدهد و یکبار هم گیرنده در شهر مقصد به اتوبوسرانی مراجعه کند و بسته را دریافت کند. باید این نکته را به موضوع اضافه کنیم که در این میان مشخص نیست محموله با چه کیفیتی حمل می شود. در نتیجه مشتریان بها، زمان و ریسک زیادی را برای روش های غیر استاندارد می پردازند.

  • سال 97 بر تیپاکس چه گذشت؟آمار و ارقام فعالیت هایتان به چه صورت بود؟

سال 97 و به ویژه ماه نخست این سال برای تیپاکس بسیار دشوار بود. ما فرآیند مکانیزاسیون را تازه شروع کردیم و طبیعی است وقتی قرار است یک فعالیت سنتی به سیستمی مدرن تبدیل شود، با چالش های زیادی روبرو خواهد شد. یکی از چالش های ما چالش فنی و در بخش سیستم های سخت افزاری و نرم افزارهای مربوط بود. در این راه، هرچقدر هم به صورت پایلوت یک نرم افزار تست شود، باز هم وقتی زیر بار واقعی و گسترده می رود، ممکن است با مشکلات و چالش هایی روبرو شود که این اتفاق برای مدرنیزاسیون فرآیندهای تیپاکس هم صادق بود. به عنوان مثال وقتی مکانیزه کردن حوزه تجزیه مبادلات اتفاق افتاد، نرم افزاری بومی جت با سامانه بویمر آلمانی کانفیلیکت هایی داشت که توسط تیم فنی و تلاش های شبانه روزیشان برطرف شد. اما مهم تر از موارد بالا، به نظرم هر تغییری، با مقاومتی همراه است. برخی از همکاران در داخل سازمان در مقابل این تغییرات مقاومت کردند. از پنجم فروردین ماه که شروع به کار کردیم و قرار بود سیستم به صورت کاملا مکانیزه راه بیافتد، طبیعتا اطلاعات بسته ها باید با استفاده از دیوایس های مخصوصی ثبت و صادر می شد و با توجه به مشکلات گفته شده، با یک ریزش بزرگ در سفارش های مشتریان روبرو شدیم تا جایی که برخی پیشنهاد کردند این سیستم جدید را تعطیل کرده و به همان فرآیندهای سنتی بازگردیم. حتی برخی از همکاران ما معتقد بودند که تیپاکس در حال از بین رفتن است. یا دوستان مان ما را نصیحت می کردند که چرا تیپاکس را از بین می برید. عده ای از همکاران مان در صنعت پست هم شایعه درست کردند که تیپاکس در آستانه ورشکست شدن است. اما ما ایستادگی کردیم و نگاه مان این بود که اگر امروز موفق به استقرار یک سیستم نوین نشویم، هیچ وقت موفق نخواهیم بود. روزهای خیلی سختی را تیپاکس و حتی مشتری ها تحمل کردند که باید هم از همکارانم در درون سازمان و شرکت های خودمان و هم از مشتریانی که با وجود کاستی ها به مجموعه ما وفادار ماندند قدر دانی و تشکر کنم. ولی با یاری خدا اکنون فرایندها به طور کامل مکانیزه شده و کارها روی روال است.

البته این مقاومت ها سبب شد کمی از برنامه عقب بیفتیم. برای مثال قرار بود اپلیکیشن my tipax  امسال راه اندازی شود که به اردیبهشت ماه سال آینده موکول شد. با استفاده از این اپلیکیشن، مشتریان از تماس های مکرر به شعبه ها برای سفارش، رهگیری و پیگیری مرسوله خود بی نیاز شده و به راحتی و به صورت الکترونیکی امکان سفارش حمل بسته را دارند با این تغییر، همکاران ما با سرعت بیشتری به محل متقاضی مراجعه کرده و بسته را تحویل می گیرند. همچنین امکان رصد و پایش وضعیت بسته از طریق این اپلیکیشن وجود دارد. اکنون ما از طریق 300 شعبه در 220 شهر به 250 شهر کشور، روزانه حدود 50 هزار محموله را جا به جا می کنیم. البته این 220 شهر به جز شهرهای تهران و کرج هستند و این در حالی است که فقط 40 شهرستان که جمعیتی بالای 30 هزار نفر، نفر دارند، در کشور مانده که هنوز تیپاکس در آنجا سرویس دهی خود را آغاز نکرده است. ما گسترش شبکه را به طور جدی در سال آینده دنبال خواهیم کرد و این 40شهرستان نیز تحت پوشش قرار خواهند گرفت تا عملا تمام شهرها و شهرستان های بالای 30 هزار نفر جمعیت، تحت سرویس دهی شبکه تیپاکس باشند.

  • تیپاکس چه جایگاهی در صنعت پستی کشور دارد؟

یک اکوسیستم بزرگ لجستیک در هلدینگ فاخر تعریف شده است و تیپاکس یکی از بزرگترین بازیگران این زنجیره است. این اکوسیستم در کنار شرکت های خواهرمان و البته دیگر فعالان پستی کشور قراردارد، شکل گرفته و در حال توسعه است. چند پروژه مهم نیز در دست کار است که به زودی رو نمایی می شوند. به عقیده صاحب نظران و حتی رقبا تیپاکس ، لیدر بازار کوریر سرویس ها است ولی با این وجود این در سبد اهدافمان تعریف کردیم که بتوانیم با ارائه سرویس های جدید سهم بیشتری از بازار را در اختیار بگیریم.

  • برنامه های تیپاکس برای سال 98 چیست؟

شرکت تیپاکس ، کسب جایگاه برترین کوریر بین المللی ایرانی را در چشم انداز خود دارد لذا ما به دنبال خدمات کوریری سریع، دقیق، ایمن و متناسب با نیاز مشتری هستیم. فناوری های دیجیتال و توسعه هوشمندانه شبکه، برای رسیدن به موقعیت ممتاز و رقابتی ما در بازار کمک خواهد کرد و ما تداوم در ارائه خدمات با کیفیت، استقرار پلت فرم رضایت مشتری و استواری در ارتباط برنده – برنده با شرکای تجاری و تامین کنندگان را رمز موفقیت اکوسیستم خود می دانیم.

  • با چه چالش های مهمی در سال آینده مواجه خواهید بود؟

یکی از چالش های بزرگ ما و البته شخصی بنده، این است که برنامه های توسعه ای متعدد و فشرده ای داریم و علاقه مندیم هرچه سریعتر آنها را اجرا کنیم در حالیکه زمانمان بسیار محدود است. تغییرات اساسی در ساختار سازمانی تیپاکس از سال جاری جدی تر آغاز شده و اکنون با این تغییرات، با وجود مشاوران با تجربه، کار آزموده و زبده، بافتی جوان را در دستور کار خود دارد که در نتیجه این تغییر، میانگین سنی همکاران بنده در ستاد مرکزی به زیر 35 سال رسیده است. به عبارت دیگر با سیاست های نوین هلدینگ فاخر، سرمایه های انسانی در مجموعه تیپاکس 60 ساله، در حال حاضر جوان تر شده است. از طرفی برای مدرن و به روز شدن، رویکردمان این است که از همکاران تحصیلکرده بیشتری کمک بگیریم.

در حال حاضر میانگین تحصیلات سرمایه های انسانی بالاتر از کارشناسی و نزدیک به کارشناسی ارشد است. مهمتر از دو مورد بالا این که بر خلاف سال های گذشته بستر حضور بانوان مناسب تر از قبل شده و لذا میزان حضور بانوان بین همکاران پر رنگ تر از قبل و حتی در بخش ستادی بیشتر از آقایان است.

در همین راستا سال 98 کار زیادی داریم و باید شبکه را به نحوی تغییر دهیم که بتوانیم به اهدافمان دست یابیم. از سوی دیگر منتظریم تا اپراتور اول که شرکت تیپاکس نیز تحت لایسنس آن فعالیت می کند، به سرعت کار خود را آغاز کند. با حل شدن چالش های حقوقی و بروکراتیک که با برخی سازمان ها داریم سرعت اجرای این تغییرات بیشتر خواهد شد. در نهایت اینکه امیدوارم چالش نهایی و آخر ما رقابت سالم با دیگر فعالان این صنعت باشد.

  • در پایان اگر نکته ای دارید بفرمایید.

طبق تجربه سال های گذشته پیش بینی میکنیم امسال نیز تا پایان سال، روزهای بسیار شلوغی در تیپاکس داشته باشیم.

با توجه به حجم مبادلات و ارتباطات مردم، شب عید تعداد محموله ها افزایش می یابد و به همین دلیل تیپاکس و سایر شرکت های خواهر در بیشتر روزهای اسفند ماه حتی به صورت 24 ساعته در بخش های عملیاتی و حتی ستادی مشغول کار هستند. در نتیجه باید از همکارانم به دلیل همراهی های صمیمانه و تلاش هایشان تشکر کنم.

امیدوارم مشتریان هم از تلاش همکاران ما راضی باشند و سال آینده با همدلی و همراهی یکدیگر، ارتقای بهتر و بیشتری داشته باشیم.

2019-05-14

اولین اپراتور خصوصی پست ایران

قرار نیست اپراتور « آقابالاسر » کسب‌وکارها و کوریرهای پستی کشور شود!

گفتگویی با دکتر مهرداد فاخر رییس هیئت مدیره اولین اپراتور خصوصی پست کشور

- این گفتگو اولین گفتگوی رسمی نشریه تیپاکس با محوریت موضوع «اپراتوری خصوصی پست» است. جناب دکتر فاخر به عنوان رییس هیئت مدیره اولین اپراتور خصوصی پست کشور می خواستم بپرسم که با توجه به اینکه حدود ۶ ماه از اخذ پروانه اپراتوری می گذرد، چه پیشرفتی در روند راه‌اندازی و شروع به کار آن اتفاق افتاده است؟

 

-بخش عمده ای از این سئوالتان را مدیر عامل اپراتور ،جناب آقای مهندس رضایی باید جواب دهند. چرا که سکان امر به دست ایشان و تیم اجرایی شان است و از جزئیات پیشرفت کار بیشتر از بنده مطلع هستند. ولی آنچه قابل بیان است، این است که در این شش ماه اپراتور در حال تکمیل بدنه خود و مطالعه و ارزیابی دقیق وضعیت پستی و صنعت کوریری کشور بوده است. تا بتواند مدل کسب و کار بهینه متناسب با شرایط پست در  ایران و فضای بین الملل را با توجه اهداف هلدینگ، تامین کند. 

پست در دنیا صنعتی پویا است. نظام حاکمیتی بر مبنای تدبیری که اندیشیده اند خصوصی سازی و کوچک کردن دولت را راهبردی اساسی برای این پویایی و پیشرفت دانسته اند. دولت و وزارت ارتباطات و فن آوری اطلاعات هم تلاش زیادی برای تحقق این مهم کرده اند. هم اکنون وظیفه ی بخش خصوصی است که با تجربیات و چالاکی خود بتواند نتیجه و خروجی این فرآیند را در جامعه نشان دهند. البته بدون حمایت مستمر حاکمیت، دولت و مجلس این اتفاق نخواهد افتاد.

 

 کسب و کارهایی که می خواهند ولی نمی توانند به پست متصل شوند.

 

- جایگاه اپراتور در نقشه راه هلدینگ فاخر چیست؟ هلدینگ فاخر چه برنامه ای برای اپراتور دارد؟

- آنچه در راهبردهای کلان هلدینگ برای اپراتور مسلم است، توسعه ارتباطات کسب‌وکارها از منظر لجستیک و سامانه های کوریری است. این مهم جز با ایجاد فرصت های بیشتر برای سودآوری این کسب و کارها میسر نمی‌شود. فرصت‌هایی مانند مشتریان بالقوه‌ی پستی، کشف بازارهای تاریک و یا سرویس های نوین حاصل از هم‌افزایی این کسب‌وکارها.

به عنوان مثال خدمات ارزش افزوده (VAS) مختص کسب‌وکارهای پستی، در بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته به افزایش درآمد کسب‌و‌کارها و از طرفی هم‌آفزایی خدمت‌ها کمک می‌کنند. پست دیگر فقط محموله ها را جابجا نمی کند.

اما اپراتور نه تنها باید به توسعه کمیت‌های خدمات پست اهتمام ورزد، بلکه باید به خدمات پایه پستی هم توجه کند. نکاتی که شاید در ابتدا برای فعالان اقتصادی یا کسب‌وکارهایی که با صنعت و پست و کوریر سروکار دارند، بدیهی به نظر بیاید. به عنوان مثال روشن است، که برای بهبود کیفیت سرویس‌های پستی عوامل متعددی می توانند برای گیرنده یا فرستنده محموله در هنگام ارسال، طول مسیر و یا دریافت مهم باشد. سرعت و زمان حمل، امانتداری، ایمنی و حفظ بسته از آسیب ها، هزینه ارسال، سهولت در تحویل بسته و ...

اما آنچه شاید بسیار روشن نباشد این است که بسیاری از این متغیرها، مستقیم یا غیر مستقیم تحت‌تاثیر زیرساخت است. و اگر در زیرساخت بهبود نداشته باشیم، هم مصرف‌کننده‌ها و هم کسب‌وکارها نمی توانند به اهدافی که عرض کردم برسند. زیر ساخت هایی مانند زیرساخت ارتباطات و فن آوری اطلاعات، زیرساخت راه‌ها حمل و نقل، زیر ساخت تبادل مالی، حقوقی، بیمه و .... شاید برای خیلی از مخاطبین جالب باشد که چند کشور وزارت ارتباطات و فن آوری اطلاعات با وزارت راه یکپارچه است و یک وزیر دارد. البته مشخص است که اپراتور نمی تواند در بسیاری از این موارد ورود کرده و فعالیت کند. این یعنی اپراتور می شود طراح و مجری یک سامانه استاندارد و به روز و مبتنی بر مشخصه های بومی و ملی کشورمان.

صنعت پست کشورمان و به ویژه بخش خصوصی آن بخاطر دلایل مختلف مانند سابقه سنتی فعالیت پستی در کشور، تحریم ها و سایر مشکلات به صورت محلی کار می کند و با فضای بین الملل بیگانه است. و در نتیجه بخاطر پایین بودن شاخص های کیفی و استاندارد پست نخواهیم توانست به بازار بین الملل متصل شوند.  باید با شرکت های بین المللی ارتباط داشته باشیم تا بتوانیم با توسعه پست هم کمی و هم کیفی شاخص های خدمت پستی را ارتقا دهیم. این لازمه ارتباط، داشتن سیستم ها و روش‌های به‌روز و نوین است.

مثال عرض می کنم یکی از مهمترین مباحث حوزه کسب و کار، تجارت الکترونیک است. تجارت الکترونیک از بخش‌هایی است که در ایران بدون رعایت زیرساخت استاندارد لجستیک، ورود و توسعه پیدا کرده است. فروشگاه‌های اینترنتی بستر و ظاهر رابط کاربری (UI) و تبادل مالی را توسعه داده اند ولی در مورد تبادل کالا، زنجیره تامین و لجستیک یا کاری نکرده‌اند و یا نتوانسته‌اند خود را با زیرساخت تطبیق بدهد. این باعث نارضایتی و در نتیجه تخریب برند، نزد مشتری می شود. «جک ما» بنیانگذار علی بابا در چین این موضوع را با یک نظریه به نام مثلث آهنین عنوان می کند. مثلثی که زیرساخت تجارت الکترونیک است و یک ضلع آن را لجستیک تشکیل می دهد. 

خیلی مهم است که استارت آپ و کسب‌وکارهای نوین، چه آنها که در مرحله شروع کار هستند و چه آنها که به مرحله توسعه رسیده اند، بتوانند از مراجعی متخصص در این زمینه، کمک بگیرند. و بتوانند خدمات خود را با استانداردهای سامانه‌های لجستیک تنظیم کنند. این مهم می تواند یک نقطه فرصت کلیدی برای اپراتور هم باشد. که یکی از این مراجع شود.

طیف مخاطب این کسب‌وکارها گسترده است. هم از نظر میزان تراکنش‌های مالی و هم از مناظر دیگر مانند فرهنگی، جفرافیایی، سنی و تنوع خود کسب‌و‌کار. به عنوان مثال برای یک فردی که با یک نیسان در خیابان ملت برای سه شهرستان بارهای ریز و درشت جابجا می‌کند، شنیدن نام یک اپراتور یک کابوس است. استفاده از اصطلاحاتی مانند استانداردسازی و نظام بخشیدن به ساختار کوریر برای فرد مذکور یعنی بروکراسی و هراس از هزینه هایی که فکر می کند هیچ سودی برای وی ندارد. اما اگر بتوانیم با بیان و ارتباطی متناسب با فضای فکری ش با وی سخن بگوییم، او خود دنبال ما می آید و از طرح استقبال می کند. باید ابتدا نیاز وی را سنجید. این فرد بیمه ای برای روز واپسین ندارد و بار کسانی را که از تهران به مقاصد مشخص در کشور حمل می کند هیچ تضمینی برایش وجود ندارد. توسعه ای برای درآمدش وجود ندارد. اگر بخواهد به فرزندش در مورد شغلش حرفی بزند، عنوان و وجهه‌ی مشخصی ندارد. این ها همه نقاط درد مخاطب ما هستند. این فرد به تنهایی یک سیستم کوچک کوریری است ولی ناپایدار. این ناپایداری اش می تواند هم به خود و خانواده اش هم به مشتریان و جامعه اش سرایت کند و آسیب بزند. متولی سامان دادن به این وضع، اپراتور است. و این جایگاه را روابط عمومی و متخصصان مدیریت برند اپراتور باید به درستی تبیین کنند.

 

 برای یک فردی که با یک نیسان در خیابان ملت برای سه شهرستان بارهای ریز و درشت جابجا می‌کند، شنیدن نام یک اپراتور یک کابوس است.

 

 - انتظاری که شما به عنوان رییس هیئت مدیره از مدیریت و کارکنان اپراتوری دارید، چیست؟

-من  در مرحله اول از مدیریت و سپس از واحدهای روابط عمومی اپراتور، هلدینگ، تیپاکس و سایر شرکت‌های خواهر تیپاکس می‌خواهم تا در مورد نقش و جایگاه اپراتور شفاف‌سازی کنند. خیلی از کارکنان مجموعه‌ی هلدینگ از زمان اخذ مجوز به من تبریک گفته اند، پوسترش را در شعب نصب کرده اند و خوشحال هستند که خانواده هلدینگ فاخر، پروانه اولین اپراتور خصوصی پست را دریافت کرده است. ولی شاید اگر یکی از مشتریانشان از ایشان در مورد اپراتوری سئوال کند، نتواند در مورد جایگاه و نقش و وظایف اپراتور توضیح مناسبی را ارائه کند. و یا حتی بدتر، توضیحی که می‌دهد نادرست باشد و به برند اپراتور آسیب بزند.

مثلا روزی یکی از کارمندان قدیمی شعب به من گفت: خوب شد اگر اپراتوری راه بیافتد از این بعد دیگر کسی نمی تواند کسب و کار ما را تهدید کند و قاچاقی کار کند و ... ولی این حجم سرمایه گذاری و فعالیت ها بخاطر این نیست که ما «آقابالاسر» صنعت پست شویم.

بنده به عنوان یکی از سیاست‌گذاران کلان اپراتور این حرف را می‌گویم که، مطمئنا این تصور از اپراتور درست نیست. رسالت و ماموریت اپراتوری که می خواهیم در صنعت پست راه اندازی کنیم این نیست. اپراتور باید به کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ، به کوریرهای محلی و حتی به دولت  کمک کند. کمک کند تا بتوانند بازار خود را توسعه دهند و به درستی به زنجیره تامین متصل شوند. اگر ما نتوانیم این بستر را درست کنیم، نتوانستیم وظیفه اصلی اپراتوری را به خوبی به ثمر برسانیم.

 

 به برند «اپراتور» آسیب نزنیم!

 

- نسبت برند تیپاکس با اپراتوری چیست؟

-تیپاکس بیش از نیم قرن در عرصه کوریر تجربه دارد و شاید همین مهم به جلب اعتماد حاکمیت و دولت و در نتیجه اخذ امتیاز فنی کمک کرده است، ولی تیپاکس، تی‌پی‌ایکس ، یا هر شرکتی دیگری که می خواهد در زمینه پست و کوریر سرویس فعالیت کند مخاطب این راهبردها و راهکارهای پیشرفت و توسعه است. تنها فرق تیپاکس می‌تواند این باشد، که حسن نیت اپراتور را راحت‌تر درک می کند و حتی می‌تواند به اپراتور کمک کند.

 آنچه مسلم است اپراتور در جایگاه نظام‌بخشی به کل سامانه کوریری و پستی است. و برای برقراری نظامی شفاف و منصفانه باید طوری رفتار کند که تمامی فعالان در هر اندازه‌ای بتواند به یک کسب‌وکار برد-برد برسد. و این ممکن نیست بجز با نگریستن عادلانه و منصفانه به خود تیپاکس، تی‌پی‌ایکس و سایر شرکت های خواهر هلدینگ که به نحوی با سامانه پست کشور در تعامل هستند.

مثلا یکی از اصول مهم اخلاقی در اپراتور حفظ امانت و اطلاعات کسب‌وکار هاست. اصلا برای همین است که تمام ساختار اپراتوری مستقل از تیپاکس پی‌ریزی شده و اداره می‌شود. حتی غالب پرسنل  اپراتوری سابقه اشتغال در تیپاکس را ندارند. اصل اول کار در فضای سالم رعایت امنیت داده‌های کسب‌وکارهاست. هم کوریرهای محلی  هم کسب‌وکارهایی که مشتریان کوریرها هستند باید از آن بهره‌مند شوند.

 

 رعایت انصاف لازمه یک ارتباط مستمر و بردـبرد است.

 

- می توانید در مورد نام و برند اپراتور توضیحی بدهید که در چه وضعیتی است و چه تصمیمی گرفته شده است؟

-برای برند و نامگذاری با آژانس های معتبر و صاحب تجربه مذاکرات خوبی انجام شده و عقد قراداد هم انجام شده است. نام و نشان‌های خوبی هم طراحی شده است. امیدوارم که برنامه‌های اطلاع‌رسانی‌شان به خوبی پیاده شود تا مخاطبین اصلی اپراتور بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند.

 

- می توانم در انتها نظرتان را یا بهتر بگویم حستان را در مورد پست و صنعت کوریر ایران بپرسم؟

 - با توجه به مطالعه و شنیده‌هایم اولین سیستم پستی قابل اعتنا در جهان را ایرانیان داشته‌اند. :«...هیچ‌چیز ایشان را بازنمی‌دارد، نه برف، نه باران، نه گرما و نه تاریکی تا مأموریت خویش را با تمام سرعت انجام دهند.»

من با دیدن این جمله از «هرودوت» تاریخ‌نگار، که بر روی سردر اداره پست جیمز فارلی شهر نیویورک امریکا نصب شده است، احساس غرور و افتخار می کنم. جمله ای که شعار و آیین حرفه‌ای چاپارها در  ۲۵۰۰ سال پیش و مربوط به سامانه پستی بود که ایرانیان آن را ابداع کردند و توسعه دادند.

البته دیگر وضعیت پست ایران اینطور نیست که به آن افتخار کنیم. نمی‌خواهم اینجا حرفهای اغراق‌آمیزی از اعداد و ارقامی که مدیران از وضعیت پست و لجستیک ارایه می‌کنند، ارایه دهم. می‌توانیم بگوییم که در وضعیت کمّی و تعداد مرسولات پستی حدودا در رتبه ۵۰ دنیا قرار داریم و در منطقه کمی از ترکیه و عربستان بالاتریم. از طرفی می توانیم بگوییم: «متوسط ارسال محموله برای هر نفر در ایران تقریبا ۸ بسته در سال است و این در حالی است که این شاخص در دنیا عدد ۵۰ است. یا بگوییم ما با رتبه اول که دست کشور امریکا و حدود ۱۰۰۰ مرسوله در سال بازای هر نفر، یا رتبه بعد سوئیس که نزدیک ۸۰۰ مرسوله در سال برای یک سوئیسی است، بسیار فاصله داریم.»

 استانداردی که باید به آن برسیم، لبخند رضایت ایرانی است، که هنوز با آن فاصله داریم.

 

نمی خواهم سیاه‌نمایی بکنم و یا با فرافکنی این وضعیت را گردن کسی بیاندازم. مسلما پست فعلی ما که از زمان قاجار مجددا راه‌اندازی و توسعه پیدا کرده است، هنوز جوان است و شرایط سختی مانند تحریم و فشارهای بین‌المللی را تحمل می‌کند.

 بنده در یک خانواده ای پستی متولد و بزرگ شده‌ام. و بیشتر درد بنده در مورد وضعیت پست، از منظر کیفی و نه کمّی است. برای ارزیابی وضعیت پست کافی است از مشتریان خرد و یا کسب‌وکارهایی که با صنعت کوریر و پست سروکار دارند، بپرسیم. بعد متوجه می‌شویم که با استانداردی که باید به آن برسیم و آنرا رعایت کنیم هنوز فاصله داریم. و نتیجه‌ی آن استاندارد، لبخند رضایت ایرانی است. مردم ما لایق کیفیتی بیش از آن هستند، که در حال حاضر به آنها ارائه می‌شود.

 من به پیشینه پست در ایران زمین، همیشه افتخار می کنم و می بالم. ولی زمانی می توانیم به خود نمره قبولی دهیم که به کیفیت مورد نظر مشتریان از مردم عادی تا کسب‌وکارهای کلان و مبادلات بین‌المللی پاسخ مناسب بدهیم.

 

به امید خدا و با حمایت مسئولین و رهنمودهای شما و تلاش های همکارانتان به این هدف والا دست یابیم. از اینکه زمان خود را در  اختیار ما و مخاطبین نشریه قرار دادید، سپاس‌گزاریم. به امید فرصتی دیگر که  بتوانیم بیشتر در مورد ریز و جزئیات راهبردهای شخص شما در حوزه کوریر و پست آشنا شویم.

برای بنده هم مایه خرسندی است. از شما و از همه فعالین عرصه اطلاع رسانی تشکر می‌کنم.

به امید خدا و در پناه حق

2019-03-02

آیا تیپاکس یا هلدینگ فاخر از فن آوری های نوین استفاده کرده است؟

به بهانه مصاحبه با مجله بانکداری آینده، بخشی از این مصاحبه را میخوانید:

آیا تیپاکس یا هلدینگ فاخر از فناوری های نوین  استفاده کرده است؟

اگر در مورد سیاست مجموعه هلدینگ فاخر و تیپاکس از فن آوری های نوین سئوال کنید بنظرم می توانم کمی جامع‌تر به شما پاسخ بدهم. خیلی از همکاران من می‌دانند که مهرداد فاخر به یک اصل ایمان دارد و آن تغییر است. به نظر بنده زمانی که تغییر رخ میدهد 3 دسته به وجود می‌آید:

1- کسانی که تغییر را نمی‌پذیرند،

2- کسانی که با تغییر همراه می‌شوند،

3- کسانی که تغییر را ایجاد می‌کنند.

دسته اول حذف می‌شوند، دسته دوم که تغییر را میپذیرند در مسیر می‌مانند و می‌توانند به راه خود ادامه دهند. ولی دسته سوم که عامل تغییر هستند، کسب‌‌و‌کار را رهبری می‌کنند.

در مورد تیپاکس به واسطه اولین بودنش در پست خصوصی ایران، برندی است که نشان داده ایجادکننده و عامل تغییر است. ولی باید دانست سرعت پیشرفت جامعه بسیار زیاد است و برای اینکه تیپاکس یا سایر شرکت‌های هلدینگ فاخر به عنوان «رهبر» کوریر سرویس و صنعت پست فعلی کشور باقی بماند، باید همچنان به دنبال ایجاد تغییر باشند.

 

چه برنامه هایی برای این تغییر اجرا کرده اید؟

سامانه «جت» بنظرم یکی از بهترین مثالها برای این موضوع باشد. این سامانه ماموریت اخذ و ثبت اطلاعات مرسولات به صورت تمام ‌الکترونیکی و مبتنی بر شبکه را برای ردیابی دیجیتال دارد. 

از طرف دیگر ایجاد هاب توزیع مرسولات تمام اتوماتیک شماره «۱» در خاورمیانه به نام «تی‌هاب»، برندهایی مانند «تی‌نکست» که استارت‌آپی به عنوان دستیار هوشمند برای کسب‌ وکارها و مشتریان است، و سایر شرکت‌های نوینی که می‌توانید در شرکت‌های خواهر تیپاکس به عنوان مجموعه‌ای از شرکت‌های هلدینگ فاخر ببینید، نشانه‌های این اجرای این برنامه‌ها در مسیر تغییری که عرض کردم هستند.

در این مسیر باید بسمت فناوریهای دیجیتالی متمایل بود و با بومی‌سازی این فناوریها برای ایران، منطقه و حتی در برخی موارد برای کل صنعت پست و لجستیک، بتوان لیدر کسب‌‌وکار باقی ماند.

پست پس از پوست اندازی در عرصه پیام فیزیکی و مجازی چه تغییراتی در متدهای ارسال و دریافت داده است؟ سیاست های هلدینگ فاخر در این خصوص چیست؟

چند مدت پیش متنی را از Forbes  مطالعه می‌کردم که نشان می‌داد در یک نظرسنجی از مدیران ارشد حمل و نقل، ۶۵ درصدشان این دهه را رنسانس زنجیره تامین، حمل و نقل و لجستیک می‌دادند.

در سطح اول پوست‌اندازی، تمام فرآیند چرخش داده‌های مرسولات، از تاچ پوینت‌ها گرفته تا توزیع مبادلات و رهگیری در هنگام انتقال باید الکترونیکی شود.

هلدینگ فاخر برای اینکه این زیرساخت برای فضای پست و لجستیک مرسولات ایجاد شود با هلدینگ «سرمایه‌گذاران فن‌آوری تکوستا (گروه توسن)»، شرکتی را به نام «توسعه یکپارچه تراکنش کارور» یا «تی‌تک» راه اندازی کرده است. ماموریت این شرکت کار روی زیرساخت و ارائه راهکارهای یکپارچه لازم فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه پستی است.

در سطح دوم از این پوست‌اندازی، کار روی خود داده‌های مرسولات شروع می‌شود. داده‌کاوی، هوش مصنوعی و یادگیری عمیق در مورد داده‌های مرسولات یکی از مهمترین افق‌های افزایش بازده در صنعت لجستیک دنیا است.

در مجموعه هلدینگ فاخر، اساتید و کارشناسان خبره ای در حوزه علم اطلاعات و داده‌ها مشغول به بومی‌سازی این فناوری‌ها و روشها هستند.

تی هاب اولین سامانه تجزیه مبادلات شرکت «افراز پایانه فاخرایرانیان» است. این شرکت یکی از شرکت های خواهر هلدینگ فاخر است که وظیفه راه‌اندازی و مدیریت هاب‌های توزیع مبادلات پستی را به عهده دارد.

اما سطح سوم پوست‌اندازی مسئله‌ای است که با عنوان انقلاب صنعتی چهارم هم از آن یاد می شود. حضور اینترنت اشیا و توسعه شبکه اینترنت در آخرین مرز پیشرفت‌های نوین دنیا است.

هلدینگ فاخر و به نوبه خود شرکت های مانند تیپاکس در مدل کسب و کار خود چه راهبردهایی را در اولویت قرار داده اند؟

آنچه در راهبردهای کلان هلدینگ فاخر مسلم است، تمرکز روی توسعه ارتباطات کسب‌و‌کارها از منظر همزمان فناوری اطلاعات و لجستیک است. این مهم جز با ایجاد فرصت های بیشتر برای سودآوری این کسب‌وکارها میسر نمی‌شود. فرصت‌هایی مانند مشتریان بالقوه‌ی پستی، کشف بازارهای تاریک، سرویس‌های نوین افزوده‌ی حاصل از هم‌افزایی این کسب‌وکارها و ...

تعامل بیشتر با فضای بین المللی نیز از راهبردهای اساسی ماست.

استراتژی دیگر ما همانطور که پیشتر گفتم این بوده است که در کنار سایر اقدامات به کسب و‌کارهای الکترونیکی توجه ویژه‌ای داشته باشیم. توسعه سیستمی توزیع مرسولات پستی، توسعه سامانه مدیریت تجارت الکترونیک و سایر برنامه هایی در این خصوص مثالهایی از این برنامه ها برای راهبرد ذکر شده است.

 

درباره این شرکت در مقام معرفی بیشتر نکات تکمیلی را بفرمایید.

تیپاکس تقریبا ۶۰ سال دارد و یکی از با ارزشترین برندهای ایران است. این برند به عنوان یک سیستم پیک و جابه جایی کالای نقطه به نقطه، در صنعت لجستیک ایران جا افتاده است. سیستمی که در سطح بین المللی برندهای چند میلیارد دلاری مانند DHL , Fedex,Ups, TNT در این زمینه فعال هستند. ولی جالب است بدانید تیپاکس از همه این برندها قدیمی‌تر است!

عمر برند از مهم ترین شاخص‌های ارزشمندی برند است، با این حال تیپاکس نمی‌خواهد به قدمت خود ببالد و این موضوع را ارزش محوری خود قرار دهد. بلکه مصمم است با راهکارهای نوین، بهره‌وری خود را ارتقا بخشد و در احیای پست ایران نقش موثری داشته باشد.

 

در حوزه پست حساسیت مشتری بیشتر از دیگر صنایع هست تیپاکس به این حساسیت چقدر و با اتخاذ چه تدابیر مشخصی اهمیت می دهد؟

بنده در یک خانواده ای پستی متولد و بزرگ شده ام. شعار تیپاکس مبین حساسیت ما در مورد مشتری است که خانواده ام و خودم در مورد آن بسیار مصمم هستیم و آن شعار این است: «سرعت، دقت و امنیت».

 اگر دقت کنید هر سه این موارد بر اساس نیاز و خواسته‌های مشتری اتخاذ شده و برنامه‌های مشتری مداری روی این سه اصل استوار می‌شوند. اما مهمترین تدبیر ما این است که اساس صنعت پست بر این است که باید مشتری به ما اعتماد کند و اعتماد او خدشه دار نشود. بنابراین هر برنامه ای بر مبنای جلب اعتماد مشتری جلو می رود.

ارتباط با ما

با ما همراه شوید

دفتر مرکزی: تهران، بلوار نلسون ماندلا، خیابان تابان غربی، پلاک 12 ، ساختمان فاخر، طبقه چهارم
تلفن: +98 (21) 8867 8225 – فکس: +98 (21) 8608 2871
ایمیل: info@fakher.ir
WHAT WE DO
WE ARE HERE TO INVEST IN BUSINESSES

Fakher Holding has been established with the aim of creating a business ecosystem in the specialized fields of post, logistics, e-commerce, manufacturing and trades. Our main goal is creation of new businesses in aforementioned fields and provide products and services in the context of those businesses. Beside creation of new job opportunities, Fakher holding task is creation of appropriate infrastructure, based on information Technology which will result to life welfare level upgrade. Our main strategy is to attract creative ideas, investors, advisers and experts. We endeavor to take solid step towards our mission to upgrade Iran’s economy and welfare.

ABOUT FAKHER
WE ARE A HOLDING AND INVESTMENT COMPANY

Fakher Holding has been established with the mission of formation and management of Fakher ecosystem and strategic management of her subsidiaries and affiliates. Fakher holding is determined to create new businesses and develop appropriate infrastructure, to form a comprehensive exchange of values among people, government and suppliers of goods and services.

HOLDING
INVESTMENT
Fakher Holding has been established with the mission of formation and management of Fakher ecosystem
We embrace new thoughts, concepts and ideas. Our value is to thrive, nourish and shape quality businesses and empower Fakher ecosystem.
WHO WE ARE

Fakher holding considers the organizational culture, as a sharable and transferable pattern. Special architecture of human resources, tailored to the goals of the Holding, directs realization of the new organizational concepts.

HR STRATEGY
• Attracting professional human resources
• Engagement
• Continuous staff training and development
• Knowledge management
• Focus on employee wellbeing
• Rewarding
• Employee relations
OUR CULTURE
Fakher Holding’s organizational culture is based on shared values such as creativity, entrepreneurship, coaching and social responsibility which influences the organization’s members’ manner and mindset.
+ 1
Projects under execution
+ 1
Number of attained businesses
+ 1k
Direct employment
+ 1k
Indirect employment
1
startups
11% Trades and Manufacturing 36% E-Commerce 53% Logistic
FAKHER HOLDING AT A GLANCE

ANNUAL REVIEW

ارتباط با ما

با ما همراه شوید

دفتر مرکزی: تهران، بلوار نلسون ماندلا، خیابان تابان غربی، پلاک 12 ، ساختمان فاخر، طبقه چهارم
تلفن: +98 (21) 8867 8225 – فکس: +98 (21) 8608 2871
ایمیل: info@fakher.ir
2019 © هلدینگ فاخر. تمامی حقوق محفوظ است.
01
فعالیت ما

02
درباره هلدینگ فاخر

03
با ما آشنا شوید

04
آمار و ارقام

05
مجله

06
ارتباط با ما

در حال بارگذاری